【正文】 企業(yè)外部環(huán)境由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，海爾再次調(diào)整組織結(jié)構(gòu)即業(yè)務(wù)流程再造，將事業(yè)部下面的職能部門合并?！币虼?，海爾確立了集約化經(jīng)營的發(fā)展戰(zhàn)略，并首先解決了體制創(chuàng)新和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整問題。由張瑞敏出任總裁，兼任青島電冰箱總廠廠長。隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，完全靠集團(tuán)指揮每一個企業(yè)是不現(xiàn)實和低效率的。各個層次各負(fù)其責(zé)。這樣，既充分發(fā)揮各本部銷售公司、進(jìn)出口公司的戰(zhàn)斗力，又能聯(lián)合作戰(zhàn)，整體進(jìn)攻。規(guī)劃發(fā)展中心、財務(wù)中心、資產(chǎn)運營中心、人力資源開發(fā)中心、企業(yè)文化中心，是集團(tuán)的職能管理部門。海爾集團(tuán)的黨組織在集團(tuán)中發(fā)揮政治核心作用，黨委書記由總裁兼任，黨委副書記兼紀(jì)檢書記，在黨政聯(lián)席會議中，有黨務(wù)負(fù)責(zé)人參加，集團(tuán)中黨的工作專職人員不超過10人，紀(jì)檢、工會、共青團(tuán)職務(wù)是兼職。根據(jù)系統(tǒng)論指導(dǎo)思想組建的這種“聯(lián)合艦隊”模式的體制把各管理層次的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)緊密的結(jié)合在一起，使集團(tuán)整體具有極強的決策、投資、和資本運作能力，能對資本的流動、裂變、組合、優(yōu)化配置等進(jìn)行高效的運營，最大限度地實現(xiàn)系統(tǒng)膨脹和裂變，達(dá)到資本增值。2001年5月，青島海爾電冰箱股份有限公司更名為青島海爾股份有限公司。同時上市公司募集資金4億多元支持了初期海爾工業(yè)園的建設(shè)并用于相關(guān)行業(yè)的發(fā)展，為海爾的戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)移，走向跨國經(jīng)營，提供了資金保證和有力的支持。本次股權(quán)注資完成后，%%，成為青島海爾第一大股東；，%減少到12%，成為青島海爾第二大股東。本次收購是公司應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)、實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要措施。 公司的企業(yè)文化、經(jīng)營哲學(xué)及管理理念、社會責(zé)任（一）企業(yè)文化海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀。在這個過程中，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。管理者的責(zé)任就是要通過搭建“賽馬場”，為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經(jīng)營的SBU（即戰(zhàn)略事業(yè)單位）。海爾企業(yè)文化具有獨特力、凝聚力、激勵力和約束力。因此，在重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架的指導(dǎo)思想方面，張瑞敏提出了“三個方向的轉(zhuǎn)移”：1. 管理方向的轉(zhuǎn)移 即從直線職能性組織結(jié)構(gòu)向業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的市場鏈轉(zhuǎn)移。3. 產(chǎn)品方向的轉(zhuǎn)移 即從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移。現(xiàn)在海爾推進(jìn)的是讓每個人通過創(chuàng)新實現(xiàn)增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。但損益表中，有盈利，也有虧損，只有盈利的SBU才能產(chǎn)生增值；但TVM則是讓每位員工通過創(chuàng)新產(chǎn)生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！2. 管理模式在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理模式及“人單合一”發(fā)展模式均引起國際管理界高度關(guān)注。⑴OEC管理法OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的縮寫，即每天對每個人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。這種管理方法可以用五句話來概括：總帳不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。定位、歸位、標(biāo)識，保證使用方便。如“漆見本色、鐵見光”等。⑥安全（SAFETY）人、機、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”。1998年，海爾投資建成了海爾科技館，現(xiàn)已成為全國青少年科普教育基地。2004 年1月，中國青少年發(fā)展基金會授予海爾集團(tuán)國內(nèi)企業(yè)唯一一塊“希望工程特殊貢獻(xiàn)獎”牌匾。2007年12月3日，“海爾全力支持北京2008年奧運會中國體育代表團(tuán)暨海爾奧運希望小學(xué)啟動儀式“在京舉行。 公司的企業(yè)內(nèi)部及外部環(huán)境海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌。海爾是如何從一個即將關(guān)門的企業(yè)發(fā)展成為一個國際化的公司，成為成千上萬企業(yè)競相仿效的對象的呢？我們認(rèn)為有以下的因素：（一）良好的內(nèi)部環(huán)境管理制度必須是有效的：管理當(dāng)局只有重視內(nèi)部控制制度，企業(yè)的內(nèi)部控制才能有效。一致的看法是，便宜處理給職工，當(dāng)時一臺冰箱800多元，但職工的工資只有40元，一臺冰箱相當(dāng)于一個工人兩年的工資。迄今為止，海爾是中國家電行業(yè)唯一一家五大產(chǎn)品全部通過IS09001國際質(zhì)保體系認(rèn)證和國內(nèi)首家通過IS014001認(rèn)證的家電集團(tuán)，也是中國第一個列入美國UL認(rèn)證名錄的企業(yè)，并通過了歐盟EN45001認(rèn)證，是中國第一家產(chǎn)品在國內(nèi)就可獲得國際認(rèn)證的企業(yè)。1995年海爾兼并青島紅星電器廠展示了海爾文化的威力，當(dāng)時青島紅星電器股份有限公司總資產(chǎn)4億多元，而負(fù)債高達(dá)5億元，兼并后海爾沒有注入一分錢，沒增加一臺機器，只是派了三位管理人員將海爾文化、海爾的管理體系帶到被兼并企業(yè)，使被兼并企業(yè)的員工從思想上觀念上實現(xiàn)脫胎換骨的轉(zhuǎn)換，三個人進(jìn)去后三個月就停止了虧損，五個月后擺脫困境，盈利151多萬元。集團(tuán)內(nèi)部形成適應(yīng)經(jīng)營特點的聯(lián)合艦隊體制框架，下屬企業(yè)也按《公司法》進(jìn)行產(chǎn)權(quán)規(guī)范，建立了母公司與子公司，子公司和子公司之間相互交叉持股、參股的多元投資主體的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。海爾的成功說到底是人力資源控制和開發(fā)的成功。⑴聘用機制 企業(yè)實行管理人員公開招聘，競爭上崗，每月由干部管理部門公布空崗情況和招聘條件，經(jīng)過筆試面試和實績考核，進(jìn)行選拔上崗或進(jìn)入人才儲備庫。⑷培訓(xùn)機制海爾有上崗前培訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)、提高再培訓(xùn)幾種，培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)具體崗位而定。每年12月集團(tuán)公司根據(jù)市場變化情況和本年度目標(biāo)完成情況，制定下一年度的總目標(biāo)，然后將總目標(biāo)分解到各個部門，由各個部門再分解為月度目標(biāo)和計劃，各部門將子目標(biāo)分解為各車間控制的項目，由各車間再分解到每個崗位、每個員工每天的工作項目和責(zé)任。通過良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，海爾有效地調(diào)動了職工的積極性，控制了成本，提高了產(chǎn)品質(zhì)量，為海爾的騰飛打下了基礎(chǔ)。隨著國家擴(kuò)大內(nèi)需政策的施行，和農(nóng)民收入的提高，中國的家電市場將在很長的一段時間之內(nèi)保持快速增長。盡管如此，還是有一些問題不容忽視。今年金融風(fēng)暴的爆發(fā)，很有可能會在金融和房地產(chǎn)上給海爾帶來沖擊。而且家電是完全競爭市場，如果海外市場競爭失敗，國內(nèi)市場也很難保住。到1991年，海爾冰箱產(chǎn)量已突破30萬臺，產(chǎn)值也突破了5個億。⑵強化全員質(zhì)量意識，強化產(chǎn)品質(zhì)量管理。由于當(dāng)時海爾處在創(chuàng)立之初，正面臨著巨大的企業(yè)生存考驗，所以對它來說，要同時兼任多項業(yè)務(wù)顯然是不現(xiàn)實的，而最正確的做法也就是如張瑞敏所做的決策那樣，先打響品牌，再擴(kuò)大業(yè)務(wù)。成功的品牌可以使企業(yè)在競爭激烈、變化迅速的市場上獨占風(fēng)騷。而且，一個良好的品牌能讓企業(yè)把產(chǎn)品的定價提高，從而得到更為可觀的利潤。良好的品牌形象有助于企業(yè)進(jìn)行跨行業(yè)擴(kuò)張，因為消費者已經(jīng)熟悉這個品牌，較之于新的品牌，他們會更快及更容易接受熟知品牌推出的新產(chǎn)品。海爾從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把完成了“規(guī)模做大，企業(yè)做強”的發(fā)展目標(biāo)。所謂機不可失，九十年代的中國經(jīng)濟(jì)正處于蓬勃發(fā)展階段，經(jīng)濟(jì)增長明顯，這時迅速擴(kuò)張、占領(lǐng)市場，是取得市場份額最好的時機。至此，海爾品牌已經(jīng)有了一定的知名度、信譽度與美譽度。技術(shù)創(chuàng)新工作絕不能閉門造車，必須立足于高起點，利用最新科技手段來保障技術(shù)創(chuàng)新成果的生命力和競爭力。 為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團(tuán)繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進(jìn)入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。顧客因為海爾的品牌來購買海爾的家電產(chǎn)品，而海爾也用其優(yōu)越的售前與售后服務(wù)來使得顧客滿意。當(dāng)然這里所說的降低成本，并不是毫無顧及的降低，降低成本必須要以質(zhì)量保障為前提，要在不影響質(zhì)量和美觀的基礎(chǔ)上，減少不必要的損耗，避免因降低成本而帶來的顧客有關(guān)質(zhì)量問題的投訴，反而得不償失。海爾的經(jīng)驗也幫助成就了他的成本戰(zhàn)略。光靠著成本戰(zhàn)略去和別的企業(yè)競爭肯定是不夠的，還需要有差異化戰(zhàn)略的支持。有一個很經(jīng)典的例子，“當(dāng)空調(diào)開始普及的時候，有一位母親在酷暑的時候打電話購買海爾空調(diào)要求當(dāng)天安裝，電話中還響著嬰兒因為酷暑難耐的啼哭聲，當(dāng)天下午當(dāng)技師去安裝的時候，遞給了母親一罐痱子粉，母親當(dāng)場就留下了淚水”。其次是產(chǎn)品差異，顧名思義就是產(chǎn)品與其它企業(yè)的產(chǎn)品有所不同。把用戶當(dāng)成自己的內(nèi)部成分之一，這就是用戶一體化。（三）海爾在發(fā)展過程中存在的問題1. 發(fā)明專利比重仍偏低。盡管如此，我們?nèi)阅軓闹锌吹絾栴}的存在。2. 新產(chǎn)品的“生命周期”長。以索尼公司為例，目前，索尼公司每年推出1000余種新產(chǎn)品，平均每個工作日就推出4種，這充分顯示出索尼的創(chuàng)新精神和創(chuàng)造能力。 公司的近幾年經(jīng)營成果及財務(wù)狀況總結(jié)及評述為了更好的了解和分析海爾公司的財務(wù)狀況，我們將海爾公司的財務(wù)數(shù)據(jù)與同行業(yè)的美的公司進(jìn)行了對比分析。同時，其較低的產(chǎn)權(quán)比例也證明其對所有者權(quán)益的保障系數(shù)較高。2007年，海爾集團(tuán)更是實現(xiàn)了全球營業(yè)額1180億元。（二）投資價值海爾：20089302008630200833120071231每股收益市盈率每股凈資產(chǎn)市凈率每股現(xiàn)金含量美的：20089302008630200833120071231每股收益市盈率每股凈資產(chǎn)市凈率每股現(xiàn)金含量1. 每股收益 也稱每股盈余，是指公司一定期間（這里則是一個季度）的凈收益與期末普通股股數(shù)之比。2. 市盈率是指股票每股市價對每股盈余的比率。比較不同行業(yè)、不同國家、不同時段的市盈率是不大可靠的。目前美國道瓊斯指數(shù)平均市盈率為21倍，而目前海爾的市盈率指數(shù)則是進(jìn)一步趨于平穩(wěn)。所以，股票凈值是決定股票市場價格走向的主要根據(jù)。兩者雖屬同一行業(yè)，但海爾從市凈率的角度來看，比美的更具有投資價值。而相對于2007年的第四季度，海爾2008年第一季度的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)要高很多，存貨周轉(zhuǎn)率卻要低很多。美的的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)是從2007年的第四季度到2008的第三季度一直呈減少趨勢，而存貨周轉(zhuǎn)率則與海爾的大體情況相似。在應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率方面，海爾與美的的大致趨勢相同，都是在2007年第四季度要高于其他三個季度，而其他三個季度則呈緩慢上升趨勢；這一點與海爾和美的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的形勢大體一致。這與中國2007年良好的金融證券市場狀況，我國穩(wěn)定、快速發(fā)展及大眾消費水平上升的經(jīng)濟(jì)形勢是分不開的?，F(xiàn)在我們借由杜邦財務(wù)分析體系，從股東財富最大化這一目標(biāo)作簡要分析。 對公司未來發(fā)展的建議31 / 31