【正文】 配時(shí)間”。如果忽略他們的要求，他們也可能忽略我們的要求——無論是哪一種情況，“整場球賽就此結(jié)束管理者必須服從這些要求，否則組織的領(lǐng)導(dǎo)與責(zé)任結(jié)構(gòu)將蕩然無存。組織里的每一分子必須要具備一致性，否則企業(yè)的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)便會瓦解。但企業(yè)如何獲得急需的創(chuàng)新， 同時(shí)又維持責(zé)任分明與團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)?在他們嘗試解決這些兩難困境時(shí)，有人覺得管理者一方面常說他們想創(chuàng)新．而有時(shí)又暗示，他們無法忍受這些創(chuàng)新。大多數(shù)管理者浪費(fèi)許多部屬占用的時(shí)間，對此他們甚至還懵懂不知。猴子不是問題、項(xiàng)目、計(jì)劃或機(jī)會；猴子只是解決問題、進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃或是投入機(jī)會的下一個(gè)步驟、下一個(gè)措施、下一個(gè)行動(dòng)步驟。任務(wù)”。如果我要你打電話，這也是任務(wù)?，F(xiàn)在，你可以再進(jìn)一步以“猩猩那么，項(xiàng)目與任務(wù)之間究竟有何關(guān)系?學(xué)術(shù)界人士告訴我們，項(xiàng)目是許多并列的小任務(wù)的總和。但光認(rèn)識猴子還不夠。重要的爭議在于誰要展開下一步?展開下一個(gè)步驟的人就有猴子——這也是你會在看到猴子時(shí)，就知道有猴子的方法。部屬占用的時(shí)間往上竄升的猴子(往上指派的下一步驟)足以說明部屬占用的時(shí)間，并且會啃噬你大部分的可支配時(shí)間。 (4)行動(dòng)，但須立即請示(意味著報(bào)告頻率超過例行程度)。當(dāng)部屬的自由程度屬于第一與第二層時(shí)，他們就會占用你的時(shí)間——你必須花時(shí)間做他們所想、所計(jì)劃的事情，并為他們解決疑難問題。但如果他們的自由層級提升到第三層時(shí)，很多有利的事情就會同時(shí)產(chǎn)生：你可以人盡其才，他們開始自我實(shí)現(xiàn)；他們知道如何擬定與提出想法。在以下章節(jié)，我們將會一一考察部屬占用時(shí)間的成因與解決之道。如果不能完全消除，如果我們無法減少被部屬占用的時(shí)間，就可能會成為大學(xué)研究課程里所描述的一個(gè)問題：“為何主管沒時(shí)間，部屬?zèng)]事做?”要回答這個(gè)大問題，我會把所有管理者在工作上所可能遭遇的事件描述清楚，并界定出猴子的情境定義。正當(dāng)你沿著走廊走過去，走廊另一端迎面而來的是喬治。大家都知道你不是個(gè)逃避問題的人，這也是你能夠一路升到目前這個(gè)職位的原因。你對他的問題的熟悉程度遠(yuǎn)勝過對自己問題的了解。你覺得他至少偶而有權(quán)利看著天才(你)如何解決問題，這是他工作上的“紅利。所以你對他說：“等一下，喬治。所以，我會告訴你，我們該怎么做。猴子不在你的背上，你甚至不知道那里有一只猴子。找回部屬占用的時(shí)間可支配時(shí)間的首要敵人是部屬占用的時(shí)間。還記得猴子定義中的第二部分：每只猴子都會有兩邊的人馬介入：其一是解決問題者，另一個(gè)就是上級指導(dǎo)者。為了確定你沒忘記這件事，他稍后會把頭探進(jìn)你的辦公室，高興地詢問：“事情進(jìn)行得怎樣了，老板?”這些詢問當(dāng)然也可能是這么問的：“時(shí)間過得可真快啊I”“你什么時(shí)候要解決這件事情?”“嘿I老板，你應(yīng)該做出決定了吧?’“我們什么時(shí)候要采取行動(dòng)?’“我們什么時(shí)候做出決定?’“你什么時(shí)候才能定奪?”逆向管理這種監(jiān)督形式是一種逆向的管理。這點(diǎn)或許在組織結(jié)構(gòu)中并未明文規(guī)定，卻直接描繪了目前的狀況。 因此我們會見到按時(shí)計(jì)酬的員工反過來監(jiān)督上層管理者，這些人進(jìn)而監(jiān)督總經(jīng)理， 總經(jīng)理則依樣畫葫蘆監(jiān)督副總裁，副總裁監(jiān)督總裁。如果讓股東知道這種情形，他們一定會在年度股東大會里大鬧說：“這根本不是你們當(dāng)初對我們解釋的情形。”請注意，猴子現(xiàn)在跑到部屬的背上， 因?yàn)橄乱粋€(gè)步驟是他要做的，這確實(shí)是一大改進(jìn)，但還是要小心那只猴子。如果我不立刻采取行動(dòng)，很快便會收到他的追蹤通知(另一種監(jiān)督形式)。他說他想知道我的想法!現(xiàn)在，我有一缸子賺錢的計(jì)劃案在等。沒有你的首肯，我一個(gè)計(jì)劃也動(dòng)不了。這可不是我自找麻煩，既然我是個(gè)不太專業(yè)的管理者，我想我有義務(wù)看看，而這也是我的進(jìn)度會落后的原因。你把它們放進(jìn)公事包，往返于辦公室與家里，期待有朝一日這些事情能夠迎刃而解?！謥砹?，猴子原本在她的背上，究竟會在她背上待多久呢?瓦萊麗知道她無法知道，除非她的提案獲得我的同意。所以，讓我們?yōu)槟愠榻z剝繭，分析出猴子如何向上攀爬，從何處開始往上爬，以及會有哪些副作用。許多管理者喜歡帶著眩目的電子秘書到處跑，有些人偏好電子記事簿，有些人用筆記本型電腦——任何可以裝載記憶的東西，打開這些記事簿，你就會看到寫著“待辦事項(xiàng)”的幾頁筆記。你不僅通過電話、電腦網(wǎng)絡(luò)來抓猴子，在走廊上、在樓梯間、電梯里、停車場、排隊(duì)買自助餐的隊(duì)伍中、洗手間、工作車間，你也會捕捉猴子——除了自己的辦公室，你無處不抓猴子。你的上司正不斷孕育猴子。試問這兩組猴子中，須優(yōu)先處理的是哪一組?姑且不論其中牽涉到哪些利益。如果你還是大惑不解，不妨這么想：你對部屬承諾的事情，若無法達(dá)成時(shí)，那就是“延遲”；如果老板希望你做的事情，你沒有做到的話，那可不是“延遲”——情節(jié)會嚴(yán)重許多，那是如果他們不處理的話，就是“不服從”‘領(lǐng)導(dǎo)迷思如果這就是專業(yè)管理者完成任務(wù)與讓猴子不會餓死的方法，那么，為什么沒有更多的管理者經(jīng)常使用這個(gè)簡單的管理準(zhǔn)則，來處理部屬的問題?在現(xiàn)代的管理文獻(xiàn)中，“不服從”這個(gè)字眼很奇怪地在層級關(guān)系的管理中缺席了。“不服從”是管理與被管理者（上司與部屬）關(guān)系里面一個(gè)相當(dāng)重要的因素：沒有這套規(guī)則，你就失去了一個(gè)重要的依據(jù)。”你知道問題就出在”我們”這兩個(gè)字上。喬治知道當(dāng)大家把話講完后，猴子只要抬起腳，喬治便能輕巧地閃開，讓你獨(dú)自喂養(yǎng)猴子。一種方式是訓(xùn)練猴子不要抬錯(cuò)腳，但更好的方法是，一開始便不要讓它們把腳放在你的背上?！@個(gè)人是誰?正是閣下——你。還有，當(dāng)你的部屬有問題找你時(shí)，他們大部分的目的不在于尋求解決方案，他們要的是一個(gè)能解決問題的人。何以見得?因?yàn)樗麄儾荒艽胬习灏l(fā)言。猴子的雙腳都是穩(wěn)穩(wěn)地站在員工的背上，除非，猴子下定決心要跳到別人身上。不要讓指派造成問題，不必凡事指派。有些部屬能輕易地把你騙倒，你知道這些人是誰。他對你說： “嗨!老板。”你繼續(xù)說：“戴維，我們從來沒有過問題。我很樂意花時(shí)間和你討論這些問題。但無論結(jié)果如何，下一個(gè)步驟還是你應(yīng)該做的。讓他自己選擇”，于是撒手不管。我們兩人在走廊上相遇時(shí)，猴子試著從喬治背上跑掉。所以，我們就在走廊上花了30分鐘討論這個(gè)議題?，F(xiàn)在，既然我是上司，你就要負(fù)責(zé)把事情做進(jìn)一步的考慮。誰扮演員工的角色?他。如果他四點(diǎn)半來到我的辦公室，卻毫無想法，我們稱此情況為“不服從”； 因?yàn)?，要求他提出想法，并非不合理。”我——身為管理者——能在下午四點(diǎn)半想出點(diǎn)子的幾事有多大?幾乎等于零。這一點(diǎn)相當(dāng)重要，原因有二：第一點(diǎn)，讓部屬自我規(guī)范說出：“我有問題。如果他們劈頭便說：“我有問題。誰為誰工作假設(shè)我有四個(gè)部屬， 他們深知我對時(shí)間的要求，所以他們私下協(xié)定，每天從他們背上爬到我身上的猴子不要超過三只——無論是通過電話、傳真、電子郵件，或是以親身會面的方式。每一只猴子都意味著時(shí)間的消耗。這也是我們何以會輕易允諾的原因。那么，我可能一事無成， 因?yàn)樵谖铱梢砸粚由硎种?，必須先找到自己的靠山。再多的薪水也無法彌補(bǔ)我的精神創(chuàng)傷， 因?yàn)槲疑钤诒焕习逅泪敾罾p、被制度弄得挫折滿懷，還受到部屬處處奉絆的日子。他告訴我，我要做的第一件事就是排定好優(yōu)先次序。但是當(dāng)我回到家時(shí)，太太站在門口迎接我。我試圖把這24只猴子排好新的優(yōu)先次序，但是又被很多瑣事打敗了。接著，再抓另外的幾只，把它們放在另一排。但這次在門口迎接我的是，一群在我人生中扮演不同角色時(shí)擔(dān)任債權(quán)人的人，也就是我擔(dān)任父親、鄰居、平民百姓以及教友各種角色時(shí)和我產(chǎn)生對應(yīng)關(guān)系的人。還有，我一年前輔導(dǎo)成立的地區(qū)政治行動(dòng)團(tuán)體舉辦了“將竊賊趕出辦公室”活動(dòng)，今晚也要聚會。接著，沖進(jìn)教堂開會，我說：”各位弟兄姊妹，今晚我沒時(shí)間與你們共聚一堂，但我想簡短說幾句話，我會與你們一起禱告，支持你們做出的任何決定。周四早上，我把36只猴子放在桌上，但我又一再被老板騷擾，被體制弄得焦頭爛顴——當(dāng)天，從部屬身上又撿了127,猴子，現(xiàn)在累計(jì)猴子已多達(dá)48只。我一共有60只猴子。我試著把這些小怪物抓回來。我對自己說：“安肯，你一定要想辦法解決這件事。所以，我站起來，走向房門，一腳把門踢上，再從里面上鎖， 以求得片刻寧靜?！闭l是你知道的那些人?他們就是任何可以造就或打斷我工作重要領(lǐng)域的人。緊閉的大門能阻擋誰?當(dāng)然，是我的部屬罷了。”但當(dāng)時(shí)我說：“蘇！你說他們已經(jīng)在外面坐了兩個(gè)小時(shí)?告訴我他們這段時(shí)間都在做些什么事?”她說：“他們一直在玩電腦游戲，并且現(xiàn)在還在玩。如果這就是領(lǐng)導(dǎo)的話，上帝一定要幫幫所有的工作者?；衾仔ぁ柦?H。當(dāng)他們計(jì)劃好之后．心思就跑到星期一，他們決定既然還剩下幾個(gè)小時(shí)，干脆計(jì)劃一下周一的工作與進(jìn)度。這就是為什么他們坐在我的辦公室外面——他們想把猴子要回來——當(dāng)然不是想開始工作。我的部屬已經(jīng)無法掌握自己的工作時(shí)間與內(nèi)容，他們也不喜歡這樣。我們就像五個(gè)在管理大海中載沉載浮的主管，正讓大家一起互相拖下水。我真是不了解，為什么一個(gè)無法下決定的人，可以在公司里爬到那么商的位子。我們的社會真是要完蛋了。我欠了部屬很多，我沒有針對他們的問題，建議和提議做出回應(yīng)，所以我不配領(lǐng)這份薪水。我真是陷入無法自拔的惡性循環(huán)中。你想他實(shí)現(xiàn)諾言的幾事會有多大?微平其微。今天，我一定要痛下決心?！彼e出這種做法的嚴(yán)重后果在管理上，”他說：“99％的問題解答就在問題的分析與定義中?！蹦c枯思竭15分鐘后，我想到的問題就是：“進(jìn)度落后?？墒?，該怎么進(jìn)行呢?我選擇周末那兩天到辦公室加班——這是最明顯的答案?？赐赀~克每一份進(jìn)度報(bào)告，對于他所請示的事項(xiàng)一一給予明確的回應(yīng)?？墒俏以撛趺椿丶?當(dāng)然是一如往常，走出辦公室，走到大廳，下樓梯到停車場?！薄班耍习?，事情進(jìn)行得如何?”為什么他們會這么說?因?yàn)樗麄儗⑺械娜蝿?wù)與下一步丟給我之后，工作已經(jīng)完全癱瘓了。難道走過去，接受他們的爭相詢問?我像逃犯般的從另一個(gè)出口走到停車場，跳進(jìn)車子，開車回家。他們擅長于分配任務(wù)和追究到底(事情進(jìn)行得怎樣)。我太太感覺到我將要干什么，便緊隨在后，語帶哭聲地說：我的車子是周六早上停車場上惟一停放的一輛。我盡職盡責(zé)地走進(jìn)辦公室，把公事包放在桌上，打開開關(guān)，研究著自己到底要做什么。如果我可以展翅飛出窗外，飛到他們的頭頂上，就可以聽到他們的對話。他們?yōu)槭裁磿羞@種念頭?因?yàn)樗麄儗W(xué)到的是傳統(tǒng)的管理課程。我記得有很多次到了周末上午，我和我的伙伴們還會到工廠加班趕進(jìn)度。待在商爾夫球場上的是新世代，我卻無法問蒼天： “天啊，這些獎(jiǎng)賞制度何時(shí)與我擦身而過?”啟示就在撥云見日的剎那間，我清楚得到有如摩西在西奈山(基督教《圣經(jīng)》中記載的上帝授摩西十誡之處。我的問題根植于某個(gè)古老的心理學(xué)原則，亦即斯金納(B．巨Skinne，)所說的：“任何你所鼓勵(lì)的行為，都會受到強(qiáng)化?？傊?，如果我把任何來到面前的事情都處理掉，我只會讓事情的輸入快過解決的速度。你做得愈多，人家就會給你愈多的任務(wù)。我現(xiàn)在得到一個(gè)啟示，將不可磨滅地永遠(yuǎn)銘刻在我的意識里：我愈是趕上進(jìn)度，我就落后得更嚴(yán)重。例如，你若待在工程部門，而繪圖工作進(jìn)度落后時(shí)，我會對你說：“周末到辦公室加班，就可以趕上進(jìn)度。但如果你的管理工作進(jìn)度落后，你愈趕得上進(jìn)度，就會更加遙遙落后。所以， 當(dāng)時(shí)有個(gè)人正好看到我關(guān)上公事包，于是飛快地尾隨著我走過走廊。我不知道自己到底在何處，不知道該往何處去，不知道這個(gè)周末要做什么?！蔽艺f：“你見過我最近的績效考核表嗎?我還有機(jī)會嗎?”神說：“是的，我今天早上看過。我十萬火急地及時(shí)趕到，緊急煞車停在屋前，搖下車窗大喊： “嘿!親愛的!嗨，孩子們!準(zhǔn)備好你們需要的東西，我們要去野餐。我們一起往郡立游樂場出發(fā)，一整天都待在那里，蕩秋千、打排球、玩翹翹板，玩著城鎮(zhèn)委員會所提供的游樂設(shè)施。從部屬占用時(shí)間到可支配時(shí)間我們稍微暫停一下這個(gè)故事，看看事情的來龍去脈。我現(xiàn)在花的兩個(gè)整天是屬于哪一種時(shí)間：可支配時(shí)間。第7章 讓猴子回到主人背上星期日晚上，我睡了個(gè)好覺，足足睡飽十個(gè)小時(shí)；事實(shí)上，我睡得太沉了， 以致那夜我的太太兩度以為我已經(jīng)睡死了。我從來不曾在星期天晚上上床時(shí)，腦海里對星期一早上的狀況會如此篤定。我也將多出一些可支配時(shí)間，好讓我掌控老板與制度所占用的時(shí)間、時(shí)機(jī)與內(nèi)容。我得到的獎(jiǎng)賞將是獲得額外的可支配時(shí)間，這一點(diǎn)可以使得我完成具有創(chuàng)意、原創(chuàng)性、創(chuàng)新想法與策略性的規(guī)劃，這些任務(wù)也是公司雇用我的目的。停好車子后，我走入辦公大樓；心中期盼能碰到上個(gè)禮拜那些令我避之唯恐不及的人。我為什么會愛上這些人呢?因?yàn)檫@是我有生以來第一次看到，他們每個(gè)人都還有潛在的空間再多養(yǎng)幾只猴子。我的行為改變讓他們無法平衡，以致我跟他們擦身而過時(shí)，他們只是呆呆瞪著，一臉不可置信的表情， 我的秘書蘇，也注意到我的行為還有另一個(gè)變化——我沒有關(guān)上辦公室的門。有些猴子確實(shí)耗費(fèi)周章?！蔽阌怪靡桑赡芫蜁兂晌业暮镒?。不過，要我棄權(quán)來撿起這只猴子，那真是有鬼。假設(shè)有幾只猴子屬于我，但我現(xiàn)在不能立刻處理。因此，不要弄丟東西的不二法則便是不要?dú)w檔——把猴子交給部屬去歸檔。我可以對他說：“我猜，現(xiàn)在猴子是我的。所以，喬冶，猴子在往后的24小時(shí)之中，需要棲身之處過夜。他隔天回來說：“你的猴子還你?！彼叱鲛k公室，隔天依約前來。請別忘了，雖然毫無進(jìn)展，猴子也不在我的身上。它就像蒼蠅般黏在我身上。我知道這對你是個(gè)全新的經(jīng)驗(yàn)，但千萬別猶豫不決。喬治抓起了這只猴子，返身離開我的辦公室。我現(xiàn)在一點(diǎn)也無須去煩惱答案；在喂食猴子時(shí)間，自然就會知道答案。誰有任務(wù)在身?喬治。但距離喬治成為他想擔(dān)任真正獨(dú)當(dāng)一面的管理者，他還有一段很長的路要走。他相信自己需要有人幫他喂食猴子，也會來找我(他的上司)幫這個(gè)忙。但是為了協(xié)助你，首先我們必須先達(dá)成共識。告訴我，喬治，這是你的問題還是我的問題?”喬治回答說：“安肯，就我記憶所及，我們把它界定為我的問題吧!” ．我說：“好，接下來就是基本規(guī)則?！比魏螘r(shí)候，我?guī)湍憬鉀Q你的問題時(shí)，你的問題絕不能變成是我的問題。喬治，你接受這個(gè)基本規(guī)則嗎?”他說：“好。猴子在他的背上，我把時(shí)間寫在工作日程上。我必須重申一遍，要求部屬出現(xiàn)，要求他在會議上有工作成果報(bào)告，這是相當(dāng)合理的要求。沒有約定，就不可能有遲到的情況，如果不可能遲到（緊接著是處罰），行動(dòng)的壓力也會隨之減弱。”我很快地連續(xù)召見部屬。辦公室外面的四張椅子已經(jīng)空空如也。這確實(shí)是一大創(chuàng)舉，但不意味著他們