【正文】 歲的女兒今晚六點(diǎn)半要接受幼年女童子軍徽章的頒獎(jiǎng)。如果你能持之以恒，就會(huì)有四或五排的猴子排排坐，接著，再排出一個(gè)優(yōu)先次序(至于編號已無多大意義)。對于這24只猴子，我根本無從區(qū)分出第5號和第6號的不同，甚至14與15之間的次序有何別。她說：”比爾，你回家的時(shí)間正好來得及梳洗打扮一下。所以，我將這一打猴子按照優(yōu)先次序排好，打算先處理的猴子放在最前面，如此一一排定。每天24個(gè)小時(shí)根本不夠讓我處理這些事情。這迫使我要一路上達(dá)層峰，尋求我需要的支援，否則也可能因?yàn)榻邮懿繉俚耐懈抖痛死鬯馈，F(xiàn)在，我們假設(shè)解決一只猴子平均要花30分鐘。當(dāng)你對部屬說：“讓我再想一想，之后我再告訴你怎么做!”時(shí)，你計(jì)算過，要花多少時(shí)間才能完成那個(gè)承諾嗎?沒有。他們這么自制的表現(xiàn)，確實(shí)相當(dāng)出人意料?！狈峙扇蝿?wù)變得更簡單?！蹦阕匀痪途邆浞峙扇蝿?wù)的能力。所以，我們現(xiàn)在對這個(gè)游戲已經(jīng)漸入佳境。但如果在此階段要求他有很好的想法，可能就不太合理。我扮演怎樣的角色?上級指導(dǎo)的角色。因此，下午四點(diǎn)半，到我辦公室來一趟，提出可行的進(jìn)一步想法，要仔細(xì)考慮我對提案的接受習(xí)慣。30分鐘之后，我說：“喬治，我不知道時(shí)間過得這么快，但我有事要辦。但因?yàn)槲易哉J(rèn)是個(gè)專業(yè)管理者，我會(huì)立刻把那只小猴子抓回它原來應(yīng)該待的地方。這并不表示這些員工很惡劣，但他們確實(shí)喜歡讓上司去背他們的猴子?！爆F(xiàn)在，他開始納悶，何必自討沒趣！如果他事先知道你將會(huì)慷慨地讓出自己的時(shí)間，不過下一個(gè)步驟是他自己要做的話，就可能會(huì)事先盤算無可避免的下一步究竟要怎么做?！薄艾F(xiàn)在，我們就在走廊上講清楚，現(xiàn)在要解決的第一項(xiàng)要?jiǎng)?wù)便是，找出問題屬于誰——你還是我。事實(shí)上，我們現(xiàn)在也沒有問題；如果我過去曾經(jīng)處理過，我們將來再也不會(huì)有問題。我們有問題。你迫不及待，希望明天一早到辦公室時(shí)，能給其中一個(gè)人機(jī)會(huì)，讓他把猴子放到你背上，一如往常他們經(jīng)常對你做的那樣。大多數(shù)管理者覺得分派任務(wù)很困難，何以如此?因?yàn)樗麄兲焯焖奶庨e晃，無所亭事；接著，他們把工作程序顛倒過來，將一只原本不屬于自己的猴子從背上捉下來，放回原來主人的部，屬背上時(shí)，其痛苦猶如撕下黏在毛茸茸腿上的膠布。因此，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員有問題來找你時(shí)，首先應(yīng)該弄清的問題是：問題是什么？以及誰有問題？問題屬于誰？如果他們認(rèn)為問題是你的，那么誰要負(fù)舉證責(zé)任？你抑或他們？舉證責(zé)任永遠(yuǎn)由他們負(fù)責(zé)。老板是團(tuán)隊(duì)之首，其他的人只是成員。部屬向管理者報(bào)告時(shí)，惟一的正確發(fā)言方式就是：“我有問題。所以，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員對你說：“老板，我們有問題?！拔覀儭睕]有問題假設(shè)你有四個(gè)部屬向你負(fù)責(zé)。這就是迅速靈巧轉(zhuǎn)移責(zé)任的方法。喬治很清楚自己在做什么。兩敗俱傷部屬占用的時(shí)間是如何發(fā)展出來的?為什么猴子能不知不覺、隱而不見、無聲無息地往上跳?為什么在管理者對它們一無所知時(shí)，便得到了這些猴子?原因就在猴子開始往上爬時(shí)所用的方法。在以工時(shí)計(jì)酬的層級中，在軍隊(duì)中，我們會(huì)提到“不服從”，但在管理層次上，我們應(yīng)該表現(xiàn)得很有禮貌。不服從”。你的桌上可能擺著心上人的照片，你對地位商下也很敏感?，F(xiàn)在，他正準(zhǔn)備生個(gè)雙胞胎、三胞胎以及四胞胎的猴子。你也把猴子留在那些地方，甚至對它們一無所知；你成打地將猴子聚集起來。這些事項(xiàng)由誰分派?你自己。猴子魚叉你抓猴子時(shí)，會(huì)用哪些工具?每個(gè)人都有他們獨(dú)到根據(jù)她的經(jīng)驗(yàn)，她也了解好的提案可能躺在我的公事包里好幾個(gè)星期，等待我再度看到這份提案。情境三 讓我知道可以幫上什么忙我們再一次假設(shè)，現(xiàn)在我和另一位同事瓦萊麗開會(huì)，我答應(yīng)我會(huì)對她擬定的那份公關(guān)提案盡可能給于所需的支援。麥克當(dāng)然不是會(huì)玩這種游戲的惟一人選。你什么時(shí)候會(huì)做決定呢?”我不應(yīng)該問他：“你說的九個(gè)項(xiàng)目到底是哪些?”他知道——就是編號1124云云。除非他給我一些指示， 否則我就無法進(jìn)行!”我拖得愈久，麥克就愈沮喪，仿佛他只能在原地打轉(zhuǎn)，而當(dāng)部屬占用的時(shí)間已經(jīng)堆積如山時(shí)，我的罪惡感也更加深重。挫折部屬當(dāng)麥克死命想知道我對他的會(huì)議記錄有何反應(yīng)時(shí)，我則采取逃避策略。麥克盡責(zé)地寫了份會(huì)議記錄，并且發(fā)了電子郵件給我?！边@種交換猴子的狀況不斷在職位界限上蠢蠢欲動(dòng)，完全違背流程圖的宗旨。在此體制下，總裁背起了所有的猴子。誰接受猴子，就定義上而言，誰就是解決問題者，為何執(zhí)行官要將公司的組織圖貼在辦公室墻上?目的便是向員工解釋公司的營運(yùn)狀況，讓每個(gè)人都知道他們究竟為誰工作。管理逆向，猶如金宇塔被倒轉(zhuǎn)過來，由部屬來監(jiān)督管理者?，F(xiàn)在，猴子在哪里?在你的背上。部屬占用你的時(shí)間，就從猴子成功地從部屬背上跳上了你的背部那一秒鐘開始，它不會(huì)輕易罷手，除非猴子回到它原來的主人身上，得到照顧與喂食。接著，30分鐘之后，你對他說：“我會(huì)重新想一遍，再告訴你要怎么做。我會(huì)重新想一遍，再告訴你我要怎么做?，F(xiàn)在已經(jīng)過了30分鐘，我正要到別的地方去，我已經(jīng)遲到了。”他一邊說著，你發(fā)現(xiàn)自己陷入混亂中，最后被卷入問題的漩渦里，你體會(huì)到原來這個(gè)問題有兩個(gè)相同的特點(diǎn)，與先前另兩名部屬感激涕零找你幫忙的問題一模一樣。解決他的問題，讓你從自己的問題中抽身放一天假。事實(shí)上，你的老板經(jīng)常稱贊你：“你是解決問題的高手！”所以，你就站在走廊上聽著喬治當(dāng)面將問題的來龍去脈向你說了一遍。他是你的部屬， 當(dāng)你們兩個(gè)人在走廊上打照面時(shí)，他對你說：“早安!老板。情境一 讓我再想一下假設(shè)現(xiàn)在是周一早上十點(diǎn)鐘，你正穿過走廊要去做一件自己可支配的任務(wù)——一些你認(rèn)為真正具有意義的事情。第2章 你是猴子磁場嗎每個(gè)人的可支配時(shí)間有限，通常這些時(shí)間大多被部屬占用；主管用這些時(shí)間幫他們解決疑難問題，想出事情給他們做。而當(dāng)他們可以向你成功地提出建議時(shí)，你對他們的能力就會(huì)有信心。這是部屬要占用的時(shí)間。 (3)提出建議，按照裁斷的結(jié)果行動(dòng)。部屬占用的時(shí)間從猴子成功地從部屬的背上跳到主管背上那一刻展開，除非猴子能回到照顧喂養(yǎng)它的正確飼養(yǎng)人身上，否則部屬將永遠(yuǎn)占用你的時(shí)間。至于“誰有猴子”這個(gè)問題應(yīng)該表達(dá)清楚；否則，沒有人知道誰該采取下一個(gè)步驟，甚至也不知道下一個(gè)步驟是什么。你必須知道猴子的第二個(gè)重要資產(chǎn)。這一點(diǎn)可回溯到歐洲文藝復(fù)興時(shí)期，要從那時(shí)人類重新發(fā)現(xiàn)因果自然定律說起。來對應(yīng)管理辭匯嗎，一個(gè)項(xiàng)目。如果我要你出差兩天，這是任務(wù)。他們對任務(wù)的定義是“任何時(shí)間、地點(diǎn)可以執(zhí)行的職責(zé)”。如果你在工作時(shí)間的談話中想到這一點(diǎn)，那么，重點(diǎn)就在于對話于何處結(jié)束以及要有下一個(gè)步驟。我們將以“背上猴子”為比喻，檢查部屬占用時(shí)間的發(fā)生原因以及管理者的應(yīng)對之道。應(yīng)對之道為了掌握時(shí)間管理與集中可支配時(shí)間，管理者必須掌控好工作的時(shí)機(jī)與內(nèi)容。不過，還是有人會(huì)認(rèn)為要完成任務(wù)，偶而也要違背體制——為了表現(xiàn)創(chuàng)意，可能會(huì)被貼上”特殊分子”的標(biāo)簽。有些人認(rèn)為為了要完成工作，他們應(yīng)該時(shí)常反駁老板——若想創(chuàng)新，可能要冒著被指責(zé)為不服從的風(fēng)險(xiǎn)。(我們也可以關(guān)門大吉)。 自己占用的時(shí)間不會(huì)受到行政處罰，老板或組織也無法因管理者未完成任務(wù)而處罰他們，因?yàn)榻M織一開始便不知道管理者究竟要做哪些事情。雖然不至于遭到直接立即的懲罰，但也不能輕易忽略這些要求。管理者的時(shí)間管理時(shí)間管理牽涉到組織內(nèi)部與外部、管理者與合作者的互動(dòng)。應(yīng)用的原則是：“做好工作計(jì)劃，按照計(jì)劃工作。盡管管理者在任何組織里只占很小的比例，卻攸關(guān)著組織未來的前途。最后，在人事的管理上，你可能會(huì)找到類似的解決之道。背上猴子” (monkeyontheback)。感激我的編輯謝爾頓(KenShclton)在這么長的幾個(gè)月中付出的耐心，提供我有關(guān)出版與專業(yè)編輯的高水準(zhǔn)訓(xùn)練。感謝大衛(wèi)★ 致謝對于鼓勵(lì)與協(xié)助我，而讓本書得以付梓的人，在此深深感謝他們的支持。小威廉大多數(shù)的企管顧問與訓(xùn)練教師，包括我在內(nèi)，都是學(xué)界出身——躲在學(xué)術(shù)廟堂里的企管系師生。安肯的管理知識與體會(huì)竟會(huì)如此精深細(xì)致。盡管許多人對他的認(rèn)識來自于“背上猴子為什么?因?yàn)樾⊥嗄陙恚⊥?TedWilliams)被喻為最佳打擊手。任何你希望在目前工作與未來事業(yè)上達(dá)到的成就，端視你對這些智慧的領(lǐng)略與運(yùn)用。讓管理原則容易記憶的幽默術(shù)語?，F(xiàn)在，他在這本書中所提出的概念更為完整，也是根據(jù)著安肯的主要論述——“別讓猴子跳回背上”。安肯的兒子威廉從我首度參加安肯研討會(huì)至今已歷數(shù)十載。安肯從不乏味，而且我相信他所言甚是。顯然，安肯對管理技巧已研究得相當(dāng)透徹。25年前，我首度參加安肯的時(shí)間管理研討會(huì)。我們可以建造與駕駛飛機(jī)，但如果我們忽略或忘記物質(zhì)定律，即地心引力對所有物質(zhì)的影響，我們可能會(huì)遇到重大麻煩。自然定律是對現(xiàn)實(shí)特性的推論，經(jīng)過經(jīng)驗(yàn)的認(rèn)證?！?推薦序法則不外乎三種。安肯是一位十分罕見而杰出，兼具大師級作曲家與演奏能力的人；不同之處在于，小威廉父親曾經(jīng)發(fā)表過的文章散見許多刊物，包括《哈佛商業(yè)評論》的《時(shí)間管理：猴子落在誰背上?》。父親最為人津津樂道的成就是；他首創(chuàng)的1970年，他將辦公室和居家遷往得州達(dá)拉斯。在他的職業(yè)生涯中，擔(dān)任過物理教師、地理物理學(xué)家、海軍官員、政府官員、企業(yè)老板和管理顧問與培訓(xùn)師。” 加州圣塔莫尼卡布拉克傳播集團(tuán) (BlockCommunicationsGroup) 理查德” 布朗全球顧問公司(BrownandAssociatesWorldwideConsultants)退役軍人事務(wù)部部長 杰西” 羅納德布魯公司(RonaldBlueCo．)MIS部主任 迪恩這是讓管理者從‘做’轉(zhuǎn)型到‘領(lǐng)導(dǎo)’的秘密武器。尤斯特(JohnWesleyYoest，Jr)“運(yùn)用‘猴子理論’已逾八年，而這套理論確實(shí)管用!《別讓猴子跳回背上》是一本討論充分授權(quán)給員工，讓他們成為專業(yè)管理者的指導(dǎo)書籍。無論你任職什么樣的機(jī)構(gòu)，《別讓猴子跳回背上《將讓你獲得你所需要的可支配時(shí)間。這本書讓我大笑、思索，開始揚(yáng)棄一些不好的習(xí)慣，重新建立起良好的習(xí)慣。幾乎每個(gè)例子，都讓我們得以用全面有效的方式來檢視管理和領(lǐng)導(dǎo)流程。★ 名家推薦“《別讓猴子跳回背上》以幽默與透徹的方式，檢驗(yàn)出一般的管理錯(cuò)誤，以及提出讓時(shí)間管理松綁的真正秘訣。斯特朗(PeterStrong)“本書對任務(wù)的猴子比喻十分傳神， 它幫助我們結(jié)合理論與實(shí)際的職場關(guān)系。賴麥爾(RodRightmire)哲學(xué)博士“當(dāng)我看完第2章的剎那，腦中便涌現(xiàn)出這些字：創(chuàng)新、清晰、有趣、知識性、啟發(fā)性、實(shí)用?！秳e讓猴子跳回背上《談?wù)摰氖菄?yán)肅的管理問題。魏思里《別讓猴子跳回背上》所傳播的猴子概念是如此快速與令人難忘，易吸收與應(yīng)用。《別讓猴子跳回背上》是所有擔(dān)任管理工作的人的必讀之書。有經(jīng)驗(yàn)的管理者如果看完這本書，或許能甩掉背上的一兩只猴子，發(fā)現(xiàn)自己輕松許多。對于像我這種數(shù)十年來都在接觸管理顧問的人來說，安肯融入了輕松慧詰的幽默，思緒清晰與直言不諱的方法，是如此特殊與無價(jià)。他畢業(yè)于普林斯頓大學(xué)，在哥倫比亞太學(xué)念研究生。1955年從公務(wù)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)至民營企業(yè)任職，這促成了他1960年成立企管顧問公司，這段時(shí)間他稱自己獨(dú)創(chuàng)的領(lǐng)導(dǎo)與企管理論為“處理時(shí)間管理” (ManagingManagementTimeTM)，本書中有許多題材援用自這些理論。他獨(dú)特與充滿想像力的表達(dá)方式能夠激發(fā)聽眾，帶給他們難以忘懷的真知灼見，也能為人們面對的基本管理問題提出實(shí)際的解答。多年來，他的猴子譬喻已經(jīng)成為管理界的傳奇經(jīng)典。家父的朋友哈爾‘巴洛斯(HalBurrows)與布蘭佳也在他去世時(shí)特為致意，并引起廣泛的回響：就像莫札特一般，小威廉任何曾經(jīng)眼見他親身講演的人，畢生難忘這種寶貴經(jīng)驗(yàn)。圣律來自于天啟，放之四海而皆準(zhǔn)，體現(xiàn)一個(gè)不完美的人類竭盡所能可以達(dá)到的理想境界。成功的人多半會(huì)盡可能地研究、學(xué)會(huì)與運(yùn)用過去曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)過的一切，無論實(shí)用與否。任何從政治到商業(yè)的活動(dòng)中，那些可以引導(dǎo)大家的人，應(yīng)該要尋找并研究，如何成為成功領(lǐng)袖的智慧源頭。安肯是位魅力獨(dú)具的講演者，研討會(huì)對我們更是助益匪淺， 因?yàn)樗虒?dǎo)的內(nèi)容相當(dāng)有趣，是一整套當(dāng)時(shí)無人想到的管理技巧。我所見過的其他管理原則大多枯燥乏味，也經(jīng)常認(rèn)為這些原則是錯(cuò)誤的。在管理苦海中載沉載浮的管理者，大多是那些不懂得善用安肯技巧的人。幾年前，我知道小威廉美國一些知名的公共政策組織領(lǐng)袖都很感激我把他們拉來聽年輕的安肯演講。我將《別讓猴子跳回背上》一書送給公司的54名員工，盡可能給予他們一些建議，而這些也是我對讀者的建議：仔細(xì)閱讀這本書，再重讀一遍；深入思考書中提出的管理原則。泰德安肯也是管理領(lǐng)域的個(gè)中高手。既然管理者不被允許在公開場合哭泣，他們惟一可以做的事情，就是開懷大笑，而且他們的確笑了。安肯是管理與組織行為的巨擘。sGotTheMonkey)，但是少有人知道小威廉安肯能夠提供如此真知灼見與高瞻遠(yuǎn)矚?在他決定開班授課之前，他投身創(chuàng)業(yè)生涯長達(dá)20年。這也是我對小威廉特別敬重的地方，事實(shí)上，我認(rèn)為小威廉是被遺忘了，在企管領(lǐng)域中許多人都沒有意識到這一點(diǎn)。安肯《處理時(shí)間管理》（Managing Management Time）一書。我也要感謝我的部屬丹利(WixmieDanley)與貝克斯(JoAnnetteBex)，他們幫我搜集手稿階段的材料，付出耐心與堅(jiān)持，并改正重新編寫后的手稿，讓現(xiàn)在的這本書得以成形。森卓(JaimeCendra)讓我們使用他的設(shè)備，以及遭格‘靈威斯頓(DougLivingston)在封面印刷時(shí)給予我們?nèi)绱司哂袆?chuàng)意的協(xié)助。這些要求占據(jù)了管理者很多時(shí)間，而追求成功的領(lǐng)導(dǎo)要視管理者能否有效掌控源源不絕的當(dāng)你在閱讀《別讓猴子跳回背上》的故事時(shí)，你可能會(huì)看到自己扮演老板、管理者的角色——或者是部屬——也將體會(huì)到各種角色的挑戰(zhàn)性。你的角色管理者的貢獻(xiàn)來自于他們的判斷力與影響力，而非他們所投入的個(gè)人時(shí)間與埋頭苦干。這種方式主要適合以下的一些工作者，包括銷售人員、會(huì)計(jì)人員、工程師、設(shè)計(jì)師、作家、質(zhì)檢員、出租車司機(jī)、開業(yè)醫(yī)師、企業(yè)家、農(nóng)夫與其他專業(yè)人員，這些人的績效表現(xiàn)來自獨(dú)立工作的直接結(jié)果。管理者必須借著巧妙運(yùn)用時(shí)間管理的內(nèi)容與時(shí)機(jī)，盡可能增加自己的可支配時(shí)間(這些時(shí)間必須用于完成必要的判斷)。二、組織占用的時(shí)間這些時(shí)間是用來處理管理者尋求支援時(shí)，對方所提出的要求。剩下的時(shí)間才屬于自己，也稱為“可支