【正文】 稅流向分配問題。2008年，受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，國內(nèi)鋼材市場經(jīng)歷了前所未有的巨幅波動(dòng)，鋼價(jià)波幅超過50%，大多數(shù)涉鋼企業(yè)在如此劇烈的波動(dòng)中，都出現(xiàn)了不同程度的虧損，其中的原因有很多：上半年鐵礦石價(jià)格的大幅上漲推高了煉鋼成本，嚴(yán)重壓縮了煉鋼企業(yè)的利潤空間，而下半年的需求急劇萎縮，鋼價(jià)則出現(xiàn)大幅持續(xù)下跌，加之出口形勢的惡化使得涉鋼企業(yè)損失慘重。而寶鋼、鞍鋼、武鋼三大央企將在國內(nèi)的聯(lián)合重組中發(fā)揮先鋒作用。從鋼鐵行業(yè)的集中度來看，我國的煉鋼企業(yè)眾多，并且分布較廣，2008年我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)集中度明顯提高，%。20世紀(jì)發(fā)生在美國、日本及歐洲的三輪鋼鐵企業(yè)并購重組大潮中，鋼鐵行業(yè)不景氣、需求持續(xù)低迷、鋼鐵企業(yè)生存環(huán)境日益惡化就是最直接的推動(dòng)因素。　2009年要遏制鋼鐵產(chǎn)業(yè)下滑勢頭，保持總體穩(wěn)定。根據(jù)我們的分析，盡管當(dāng)前需求疲軟，主要考慮到美國PCE（個(gè)人消費(fèi)支出）、房屋開工面積等經(jīng)濟(jì)先行指標(biāo)已經(jīng)出現(xiàn)了企穩(wěn)反彈，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇可期，并且國內(nèi)仍有可能出臺(tái)新的經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃等因素。具體落實(shí)到產(chǎn)業(yè)層面表現(xiàn)為穩(wěn)定國內(nèi)市場，改善出口環(huán)境；控制鋼鐵總量，淘汰落后產(chǎn)能；促進(jìn)聯(lián)合重組，提高集中度；技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)改選專項(xiàng)；優(yōu)化布局，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)發(fā)展；調(diào)整品種結(jié)構(gòu)，提高質(zhì)量效率；降低進(jìn)口礦價(jià)，整頓市場秩序；開發(fā)兩種資源，保障產(chǎn)業(yè)安全。代理商主要存在于銷售環(huán)節(jié)，需要面對融資、壓貨等狀況，市場本身有其生存空間和需要。鋼鐵企業(yè)兼并多，重組少，進(jìn)程緩慢，組織松散、聯(lián)而不合的情況比較明顯。在鋼鐵企業(yè)整合的過程中，兼并方能否與被兼并方的上級(jí)主管達(dá)成協(xié)議已經(jīng)成為制約兼并成功與否的關(guān)鍵，這使得國內(nèi)已經(jīng)具備重組其他企業(yè)實(shí)力的大型鋼鐵企業(yè)集團(tuán)在兼并重組過程中因此也表現(xiàn)出各自的特點(diǎn)。寶鋼兼并的困局在于本區(qū)域市場競爭充分，已經(jīng)難覓更為優(yōu)良的被收購者，而華東區(qū)域以外則難獲地方政府的支持。首鋼搬遷到河北曹妃甸后，處于與河北鋼鐵集團(tuán)正面競爭的局面中，但是相比河鋼集團(tuán)首鋼顯然難占“地利優(yōu)勢”，為了發(fā)展壯大自身實(shí)力，取得競爭優(yōu)勢首鋼集團(tuán)采取了“放眼全國”的收購策略。河北、山東、鞍本模式：在主管部門主導(dǎo)下成立新集團(tuán)，資產(chǎn)無償劃撥，合并效率高而實(shí)質(zhì)重組很難。目前通過這一模式重組獲得較好效益的只有河北鋼鐵集團(tuán)，河鋼通過產(chǎn)供銷人財(cái)物的統(tǒng)一管理，取消了產(chǎn)品雷同化的重復(fù)投資，大大節(jié)省了資金。應(yīng)該說民營企業(yè)在兼并重組過程中收購國有企業(yè)還是有一定困難的，由于雙方所有制不同，企業(yè)文化相差甚遠(yuǎn)，牽涉的利益方也比較多，所以這種收購模式的風(fēng)險(xiǎn)往往比較大，失敗的幾率也相應(yīng)增加【2】。在未來的市場競爭中往往占據(jù)著有利的態(tài)勢。中國鋼鐵企業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度比較低帶來的過度競爭和競爭力分散、競爭力不強(qiáng)問題。鋼鐵社會(huì)資源分散，難以產(chǎn)生強(qiáng)大的鋼鐵企業(yè)和競爭優(yōu)勢，也不利于資源的優(yōu)化配置。國際競爭力才是中國鋼鐵企業(yè)的發(fā)展方向。這就是中國國有企業(yè)的特點(diǎn)。正是在這個(gè)意義上，中國應(yīng)當(dāng)加快國有鋼鐵企業(yè)的重組步伐。把握這種趨勢，發(fā)展中國鋼鐵企業(yè)與世界各國的合作開發(fā)。一些大企業(yè)規(guī)模大都達(dá)到1000萬噸，這就為企業(yè)兼并重組培育了具有市場優(yōu)勢的核心企業(yè)。杭鋼至今已擁有全資及控股子公司38家。中亞、西亞、東歐和俄羅斯的鋼材需求潛力也不小，這對要想實(shí)現(xiàn)綜合實(shí)力進(jìn)入世界前三目標(biāo)的寶鋼而言，也是一個(gè)極為有利的地理?xiàng)l件。中國占世界三分之一的鋼鐵市場。米塔爾這樣急于擴(kuò)大在中國的鋼企兼并，最主要的就是看中了中國的市場和經(jīng)營前景。這種趨勢有利于鋼鐵企業(yè)借助于國際大鋼鐵企業(yè)的資源和市場渠道優(yōu)勢，加快形成企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢，而不被市場淘汰【3】。從當(dāng)前實(shí)際情況來看，主要是以下一些問題：在湖北省有中央企業(yè)——武漢鋼鐵，有省屬企業(yè)——鄂城鋼鐵和大冶特鋼。解決這個(gè)問題的核心在于中央和地方政府要對鋼鐵行業(yè)兼并重組的必要性和重要性有清醒的認(rèn)識(shí)，不受短期利益誘惑，為我國鋼鐵業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展而做出適當(dāng)讓步。當(dāng)前我國鋼企兼并重組主要停留在金融運(yùn)作層面上，與企業(yè)實(shí)業(yè)經(jīng)營嚴(yán)重脫節(jié)，易形成大企業(yè)綜合癥，導(dǎo)致企業(yè)效益低下、經(jīng)營成本上升、內(nèi)部官僚林立，企業(yè)缺乏創(chuàng)新動(dòng)力，甚至因集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)利益多元化而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部部門間互相掣肘。許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為企業(yè)只要通過兼并重組就一定能做大做強(qiáng)。如果兼并重組過程中不能夠妥善處理這些問題，就會(huì)使員工產(chǎn)生消極的心理預(yù)期，對企業(yè)喪失信心，這可能會(huì)引起人員的大量流失，尤其是一些優(yōu)秀的核心骨干員工。通常情況下，企業(yè)間兼并重組的管理層人事變動(dòng)，一方面需要依據(jù)新崗位的能力要求，通過合理、科學(xué)的考核評估手段，挑選合適的高管。在不同文化背景下的企業(yè)重組過程中，要避免“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象，使企業(yè)的重組真正產(chǎn)生“1+1〉2”的效應(yīng)，必須高度重視企業(yè)文化的融合問題。這些因素決定了政府在鋼鐵企業(yè)的重組和聯(lián)合中不可替代的作用。具體說來：國家應(yīng)該出臺(tái)指導(dǎo)性規(guī)劃，繼續(xù)發(fā)揮特大型鋼鐵企業(yè)的優(yōu)勢，在稅收政策上給予支持，從而推動(dòng)全國鋼鐵行業(yè)的聯(lián)合重組工作。如果中國鋼鐵工業(yè)不在效率上下功夫，提高集中度最終只是數(shù)字游戲。它在制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和進(jìn)行競爭對手分析中經(jīng)常被使用。從國際大環(huán)境來看，中國的鋼鐵業(yè)實(shí)際已經(jīng)陷入國際貿(mào)易保護(hù)主義和資源貿(mào)易壟斷的“雙重包圍圈”之中，而且從鋼鐵行業(yè)的整體業(yè)績不佳和出口劇減來看，說明中國鋼鐵業(yè)已經(jīng)進(jìn)入深度“包圍”階段，中國鋼鐵業(yè)完全可以充分分析和利用SWOT模式來幫助企業(yè)更好的渡過難關(guān)，突出重圍。要盡量選擇與企業(yè)自身企業(yè)文化與價(jià)值觀相同或相近的企業(yè)，并盡最大可能取得被兼并企業(yè)所在地政府的支持，這樣可以為兼并后的重組融合過程爭取最短的時(shí)間，減少磨合的過程，利于重組后的鋼鐵企業(yè)集團(tuán)做大做強(qiáng)?！禦eengineering　the　Corporation:　a　manifesto　for　business　revolut》，HarperCollins Publishers，2004【2】李敬康，謝趙維。中聯(lián)鋼研究中心CRC，中國特殊鋼網(wǎng)201011 /