【正文】 重于使企業(yè)具有創(chuàng)新能力,如新產(chǎn)品開發(fā)。 今天,創(chuàng)新和更多更快地將產(chǎn)品和服務(wù)推向市場的能力已同時成為競爭的關(guān)鍵性因素。 (7) 3). 競爭力 最后,不管企業(yè)資源也好,能力也好,都應(yīng)轉(zhuǎn)化成企業(yè)的競爭力。 競爭力不是企業(yè)自己定義的,它來自于與競爭對手的比較,更來自于顧客的評判。從這些角度講,競爭力還意味著企業(yè)面對競爭對手在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時可擁有多大的自由度。所以某些企業(yè)的前向能力可能通過復(fù)制手段得以急劇擴(kuò)大,但如果產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)決定了這種能力不是競爭力所必需的,則規(guī)模的擴(kuò)大顯然不一定增強(qiáng)競爭力。至于趕超型成長, 從字面上理解,存在差距的后進(jìn)企業(yè)在某種標(biāo)準(zhǔn)上持續(xù)超過先進(jìn)企業(yè),就是典型的趕超現(xiàn)象。這包括通常意義上的中小企業(yè)以及新建立的大企業(yè)?？偭可系膬?yōu)勢使先進(jìn)企業(yè)易于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),并擁有較多的戰(zhàn)略選擇余地。后進(jìn)企業(yè)往往是在這些關(guān)鍵資源上一直無法趕上競爭對手。比如一個公司擁有龐大的科研隊(duì)伍,但因缺少學(xué)術(shù)帶頭人導(dǎo)致很少出科研成果,說明其質(zhì)量不高。還有一種對企業(yè)非常關(guān)鍵的資源:以優(yōu)秀企業(yè)家為核心的經(jīng)理人隊(duì)伍。(8) (二). 能力差距 對于企業(yè)間的競爭差距人們也會從能力上尋找原因,比如說落后企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)能力不行,或者缺少核心能力。例如現(xiàn)在人們已經(jīng)賦予品牌以比較確定的價值。如新產(chǎn)品推出的速度和數(shù)量實(shí)際上會反映一個企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力,年產(chǎn)量將表明一個企業(yè)生產(chǎn)能力到底如何。3. 方向:能否符合資源本身的功能和條件以及朝向正確的目標(biāo)。能力與資源本身的功能有關(guān),但更與企業(yè)對資源的特定使用方式和結(jié)果密切相關(guān),這種內(nèi)在聯(lián)系一方面可以幫助企業(yè)尋找和解釋為什么擁有資源優(yōu)勢但未能擁有能力優(yōu)勢的原因。至于一些擁有優(yōu)勢資源與能力的企業(yè)為何由盛至衰,恐怕只能從資源與能力的使用方向或者從戰(zhàn)略決策的角度上去找原因了,如發(fā)展方向的不明確或失誤,技術(shù)開發(fā)走錯路子等等。三. 后進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略取向 如果先進(jìn)企業(yè)在以下幾個方面均表現(xiàn)出色,那后進(jìn)企業(yè)要想趕超先進(jìn)企業(yè)就幾乎是不可能的:1. 先進(jìn)企業(yè)正確預(yù)見到了產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向,并有效使用其資源。1. 先進(jìn)企業(yè)預(yù)測失誤。當(dāng)然單憑先進(jìn)企業(yè)的預(yù)測錯誤而自身沒有成長能力,后進(jìn)企業(yè)仍難有作為。即使象IBM和通用電器這樣的公司也不例外,遭受失敗后的第一個舉動就是出售非核心業(yè)務(wù),重整資源,集中優(yōu)勢。企業(yè)可以首先追求在關(guān)鍵資源上的突破,并充分利用外部資源來快速構(gòu)建整個資源體系。即使在已經(jīng)成熟的趨于平衡的市場中,也會有它們覆蓋不到的細(xì)分市場。這往往會直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略取向。這不僅是后進(jìn)企業(yè)出于無奈而必須做的事情,也是實(shí)現(xiàn)趕超式成長的必由之路。 一. 衰落 衰落意味著是從一個相對高點(diǎn)向相對低點(diǎn)的持續(xù)滑動,典型的是原本領(lǐng)先的企業(yè)淪為產(chǎn)業(yè)中的后進(jìn)企業(yè),這恰恰是成長的一個反過程。 戰(zhàn)略上的失誤會導(dǎo)致兩種形式的企業(yè)衰落:漸進(jìn)式和突發(fā)式。某些價值鏈環(huán)節(jié)正逐步失去優(yōu)勢。 (11) 2. 突發(fā)式衰落往往來自于企業(yè)過于激進(jìn)的戰(zhàn)略舉動,其實(shí)質(zhì)是將成長過多地建立在高風(fēng)險的市場基礎(chǔ)之上,引發(fā)的衰落常是突發(fā)性的。此時,由于存在較高的轉(zhuǎn)換成本和退出壁壘導(dǎo)致企業(yè)力不從心進(jìn)行戰(zhàn)略改變,眼睜睜地看著企業(yè)淪為被收購或破產(chǎn)的行列,徹底喪失再成長的能力。但事實(shí)證明他的評估太過樂觀。比如,回想5年前或10年前,那些曾經(jīng)雄心勃勃的企業(yè)今天還有多少存在著就足以使人深刻地領(lǐng)悟能維持一個企業(yè)的生存是多么重要了?，F(xiàn)在50年過去了,杜拉克仍然活著,而很多企業(yè)卻沒有活下來。作為后進(jìn)企業(yè),可能連獲取有限的基本利潤都很困難。4. 政策和法律對某些產(chǎn)業(yè)的限制性發(fā)展,如林業(yè)采伐。從八十年代末到九十年代初走過一段興起、輝煌、平淡的歷程。形勢如夕陽西下,殘留一抹余輝。比如,成長的動力,成長的空間,成長的能力和成長的戰(zhàn)略。幾個因素必須同時發(fā)生作用,而非成長狀態(tài)也恰恰是由于缺乏其中任何一個或幾個因素。比如:1 絕對成長:相對于企業(yè)自身的進(jìn)步成長。比如一個超市把趕超家樂福作為目標(biāo)就屬于這種情況。但財(cái)務(wù)指標(biāo)的增減有時會來源于許多偶然因素。因此成長的企業(yè)其價值鏈規(guī)模和形式會產(chǎn)生變化,如分解、擴(kuò)大、延伸 、改造甚至整體復(fù)制和重構(gòu)。3. 聲譽(yù)和品牌 從客戶角度看,成長直接表現(xiàn)于企業(yè)在市場上聲譽(yù)或品牌的提高。某些企業(yè)也可以依靠現(xiàn)代媒體提供的可能性在短時間內(nèi)以密集轟炸的方式使企業(yè)或產(chǎn)品家喻戶曉。常見的是企業(yè)四面出擊,雖造成一時的繁榮,但資源卻被廣泛分散到各個領(lǐng)域,無法集中使用,使企業(yè)的進(jìn)一步成長能力大打折扣。如果在核心能力沒有太多變化的情況下仍實(shí)現(xiàn)了企業(yè)成長,那么對成長的可靠性和持久性就要加以注意了。企業(yè)有必要再從以下方面審視企業(yè)的成長:1) 從各個環(huán)節(jié)上進(jìn)行檢驗(yàn),哪些環(huán)節(jié)有了進(jìn)步,如生產(chǎn)環(huán)節(jié),技術(shù)開發(fā)環(huán)節(jié)等。5) 整體能力的成長方向是否與產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)更加匹配,比如產(chǎn)業(yè)是更需要某些復(fù)制能力還是更需要創(chuàng)新能力。當(dāng)然不論怎樣跨越,實(shí)質(zhì)都是通過變革或重新構(gòu)造價值鏈活動,生產(chǎn)差別產(chǎn)品,進(jìn)入差別市場。此時企業(yè)產(chǎn)品從大類上講非常單一,而在具體產(chǎn)品種類和服務(wù)形式上卻是多樣化的,如可口可樂不僅有可樂,還有雪碧等其它品種,而且包裝和經(jīng)營方式也多種多樣。 (15) 2. 局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部但跨產(chǎn)品細(xì)分市場 強(qiáng)大技術(shù)和資金的支持,其它細(xì)分市場的誘惑和較低的進(jìn)入障礙,或者在原有市場內(nèi)企業(yè)成長要面臨較大的壓力等原因,可能促使企業(yè)采用此種方式進(jìn)行擴(kuò)張。按波特的理論,企業(yè)首先要克服進(jìn)入壁壘,接下來還會面對移動壁壘,即在另一個產(chǎn)業(yè)中,企業(yè)通常不會滿足首先進(jìn)入的戰(zhàn)略位置。關(guān)聯(lián)性可使公司通過分享已有價值鏈活動克服進(jìn)入障礙,共享優(yōu)勢。 (三). 從地域看成長 企業(yè)一般是先盡可能占領(lǐng)本地市場,然后伺機(jī)進(jìn)入相鄰地區(qū)市場﹑全國市場甚至世界市場。 某些學(xué)者把地區(qū)成長方式分成幾類,如波及式﹑落差式﹑攀高式﹑見縫插針式等。除非原材料限制,一般情況下現(xiàn)代技術(shù)的進(jìn)步已使大規(guī)模生產(chǎn)變得相對容易,相對于消費(fèi),生產(chǎn)會很快變得過剩,較小容量的市場很快變得飽和。但直到1998年才走出去在北京建立營銷網(wǎng)絡(luò)。第二,這種成長還有能力支持企業(yè)今后更大規(guī)模和更長時期的進(jìn)一步發(fā)展.3) 最終表現(xiàn): 財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化。 圖12 成長的途徑 2 資源能力提升B1A資 源 規(guī) 模 擴(kuò) 張 來源:本項(xiàng)研究 極端地看,企業(yè)可以在資源規(guī)模不擴(kuò)大的情況下通過資源能力提升而成長,也可以在資源能力不提高的情況下進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張式的成長。但對于立志實(shí)現(xiàn)趕超型成長的后進(jìn)企業(yè),在成長初期選擇的余地就不是很大了,或者說只能側(cè)重于12途徑,這是由這種成長的參與主體的特性和過程特點(diǎn)決定的。通過分析企業(yè)的成長狀態(tài)知道了企業(yè)成長的本質(zhì)﹑表現(xiàn)和途徑,以及所面臨的一些問題。這表現(xiàn)在兩個方面,一是強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向,企業(yè)主動設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的成長目標(biāo)。這是一種不滿足于現(xiàn)狀的非常主動的行為,有明顯的目標(biāo)導(dǎo)向和對成長速度的關(guān)注,也唯如此才能體現(xiàn)人為戰(zhàn)略的作用與價值。很明顯,參與主體的這種特殊性決定了在趕超初期雙方力量是有差距的,甚至可能非常懸殊,競爭地位也是不平等的,這構(gòu)成了趕超型成長要面臨的首要問題:即企業(yè)如何在非常落后的情況下開始這特殊的趕超歷程?如何巧妙避開強(qiáng)大競爭對手的可能反擊,維持成長的持久性?比如能否使先進(jìn)企業(yè)對后進(jìn)企業(yè)的成長要么無暇顧及,要么不必注意?3. 目標(biāo)的相對穩(wěn)定性。后進(jìn)企業(yè)與先進(jìn)企業(yè)的普遍差距表明趕超的過程絕不是一蹴而就的,相反卻需要較長的時間和持續(xù)的努力來不斷縮小競爭差距。后進(jìn)企業(yè)如果只根據(jù)自身實(shí)力決定成長方向可能永遠(yuǎn)也趕不上先進(jìn)企業(yè)。比如在天津,家樂福的營業(yè)額可能超過可口可樂,但我們無法說前者相對于后者實(shí)現(xiàn)了趕超式的成長,因?yàn)殡p方完全處于不同的競爭環(huán)境之中,在戰(zhàn)略上沒有可比的基礎(chǔ)。所以不必去比較一家局限于中國市場的企業(yè)和一家僅在美國經(jīng)營的企業(yè)誰趕超了誰,我們完全可以發(fā)現(xiàn)足夠多的就在身邊的對手。同樣,某個后起的家電廠商也不可能一下子在所有方面超越海爾。例如愛多沖破這么多家電企業(yè)的包圍而在VCD行業(yè)迅速崛起,實(shí)際上是超越了眾多的家電大企業(yè),因?yàn)閼{它們的實(shí)力完全有能力進(jìn)入這個細(xì)分市場并占盡優(yōu)勢。據(jù)此我們將趕超過程分成三個階段:蓄勢階段﹑超越階段﹑鞏固階段。這種階段性過程體現(xiàn)了趕超型成長是一個持續(xù)時間較長的逐步構(gòu)建和增強(qiáng)企業(yè)競爭力的過程,基本上可分為:1) 階段1: 針對可能的成長空間,在滿足顧客需要方面初步具備競爭力和局部優(yōu)勢。第一,它更多的是一個相對概念,即趕超者必須以比先進(jìn)企業(yè)更快的速度成長。比如目標(biāo)設(shè)定的可行性越大, 蓄勢階段可能越短,反之越長。 可行性來自于后進(jìn)企業(yè)能否在自身資源與達(dá)成目標(biāo)所需的關(guān)鍵資源之間建立連接,換句話說經(jīng)過努力是否在一定時間內(nèi)有希望達(dá)成。 勸業(yè)場超市要想趕上天津家樂福也是一個非?？尚械哪繕?biāo)。比如開辟眾多的戰(zhàn)場導(dǎo)致資金或有經(jīng)驗(yàn)的人力資源急劇短缺。而前者不僅有這種固有風(fēng)險,還有自身主動行為而引發(fā)的新的風(fēng)險。他認(rèn)為多數(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對其產(chǎn)業(yè)投入較深,而且擁有對挑戰(zhàn)者進(jìn)行持久抗擊的能力。 所以,當(dāng)成長的目標(biāo)基本確定后,戰(zhàn)略上要對成長的資源基礎(chǔ)和成長速度的調(diào)控予以高度重視。前面曾摘錄了《華為人報》上蔣平同志寫的一篇文章,講述了馬口鎮(zhèn)上從事通信電纜生產(chǎn)的“企業(yè)家們”小富即安的令人深思的現(xiàn)象。華為追求的是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想,成為世界級的企業(yè),成為一流的設(shè)備供應(yīng)商”?！?(3) 落后的企業(yè)通常面臨較大的競爭壓力,但不斷成熟和進(jìn)步的企業(yè)實(shí)際也是在把自己推向更高層次的競爭,只是內(nèi)外壓力的含義已有了深刻變化,逼迫企業(yè)不斷地尋找新的增長點(diǎn),來鞏固現(xiàn)有的地位。而企業(yè)一切涉及競爭力的因素如技術(shù)、產(chǎn)品、管理水平、人力資源等,最核心的還是“人”。長期受制于先進(jìn)企業(yè)往往使后進(jìn)企業(yè)缺少這種動力,戰(zhàn)略也不得不對此有所涉及。企業(yè)的戰(zhàn)略成長空間應(yīng)具有以下幾個條件:第一,是根本可行的。符合產(chǎn)業(yè)的升級方向,能指引企業(yè)技術(shù)進(jìn)步而非倒退。比如存在適當(dāng)數(shù)目的戰(zhàn)略集團(tuán),而戰(zhàn)略離散程度又較大。三. 成長的能力 如果說成長的動力使企業(yè)具備了萬丈雄心,成長的空間又提供了廣闊天地,那么企業(yè)的能力基礎(chǔ)就對成長過程施加了客觀的限制,特別是白手起家的企業(yè)更需要一些基本的啟動資源。能力決定了企業(yè)獲得這些機(jī)會的優(yōu)先次序,也從根本上限制了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。(4) 因此,說戰(zhàn)略是企業(yè)生死攸關(guān)的大問題絕不為過,它決定了企業(yè)是只能在擁擠的道路上艱難前行還是步上發(fā)展的快車道,甚至走向相反的道路。l 沒有足夠能力突破成長障礙,實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。沒有一定的能力,就難于克服各種成長障礙。這種智慧體現(xiàn)在始終從戰(zhàn)略的高度來謀劃成長的過程。這樣前人關(guān)于競爭戰(zhàn)略的研究成果將為我們提供若干理論基礎(chǔ)。(5)有五種作用力(來自供方和需方,替代品,潛在進(jìn)入者和業(yè)內(nèi)競爭者)會對一個產(chǎn)業(yè)施加影響?？墒褂玫娜N基本戰(zhàn)略是:全面成本領(lǐng)先﹑歧義化和目標(biāo)集聚。滿足這三個條件的困難主要在于領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略及其進(jìn)攻性而定。重新構(gòu)造的價值活動越多,挑戰(zhàn)者相對領(lǐng)導(dǎo)者的競爭優(yōu)勢能持久的可能性就越大。 (9)為克服挑戰(zhàn)者的資源劣勢,波特建議了兩種方法:聯(lián)合及收購,并一再強(qiáng)調(diào)了防止領(lǐng)導(dǎo)者報復(fù)的重要性。(11) 兩年后,沃納菲爾特(WERNERFELT,B.)又發(fā)表了《企業(yè)資源基礎(chǔ)理論》這一80年代最具影響的有關(guān)企業(yè)資源的文章。再有就是實(shí)證研究揭示出產(chǎn)業(yè)中長期利潤的分散程度比產(chǎn)業(yè)間要大三至五倍,最重要的超額利潤來自于企業(yè)的特殊性而非產(chǎn)業(yè)的不同。積累、保持和運(yùn)用能力開拓市場是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的決定因素。一般管理的任務(wù)是隨著時間、競爭力和各種變化對它們價格的影響適時調(diào)整和更新這些資源及其相互關(guān)系。因而企業(yè)內(nèi)部條件對于企業(yè)占據(jù)市場競爭優(yōu)勢具有決定性作用,核心能力、資源和知識的積累是企業(yè)獲得超額收益和保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性因素。2. 必須是稀缺的。根據(jù)上述原理,對于資源貧乏的弱小企業(yè),戰(zhàn)略的關(guān)鍵應(yīng)集中于如何建立起資源和能力優(yōu)勢并予以充分發(fā)揮。4. 將優(yōu)勢能力盡可能應(yīng)用到領(lǐng)先企業(yè)競爭優(yōu)勢不牢靠和容易打破的領(lǐng)域中。但是當(dāng)競爭對手正從根本上改造產(chǎn)業(yè)景觀時去追求遞增優(yōu)勢, “形同在羅馬燃燒時去四處游蕩”。 要競爭未來,就要不斷地創(chuàng)造和把握未來的商機(jī)。不僅要在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)框架下競爭,而且還要在塑造未來產(chǎn)業(yè)框架方面競爭。 2. 搶先塑造及縮短現(xiàn)在市場向未來市場的轉(zhuǎn)變路徑。3. 市場碉堡,如建立起強(qiáng)大的進(jìn)入壁壘。因?yàn)檫@時那些使企業(yè)得以維持穩(wěn)定優(yōu)勢的牢不可破的進(jìn)入壁壘不是被對手打破,就是被巧妙避開,優(yōu)勢利用的時間大大縮短,各企業(yè)無不暴露在具有以下特征的超優(yōu)勢競爭環(huán)境之中: 1. 品質(zhì)日益提升,價格不斷下降,強(qiáng)力品牌搖搖欲墜。企業(yè)一攻一防之間存在動態(tài)策略互動,競爭激烈表現(xiàn)為這種互動的速度和激烈程度:一種優(yōu)勢迅速形成又迅速瓦解。圖 23 超優(yōu)勢競爭時代的競爭戰(zhàn)略一連串可模仿的行動帶來的利潤 優(yōu)勢利用 優(yōu)勢展開 對手反擊 時間 來源: 《超優(yōu)勢競爭》因此超優(yōu)勢競爭的關(guān)鍵在于企業(yè)行動的速度和頻率:發(fā)展一系列可以打破現(xiàn)狀而又可以應(yīng)付試圖打破現(xiàn)狀的其它企業(yè)的新優(yōu)勢。 1. 美國克利福和凱文的實(shí)證研究 (20) 70年代他們在進(jìn)行由美國營銷學(xué)會發(fā)起組織的一項(xiàng)研究時,選擇了一批成功的中型企業(yè)作為研究對象,通過統(tǒng)計(jì)和比較分析研究它們的戰(zhàn)略行為,獲得了很有說服力的成果。那種把高速增長的市場當(dāng)作成長的捷徑,或是企圖在某個細(xì)分市場上偏安一隅的消極思想都是錯誤的。2) 努力開發(fā)細(xì)分市場。4) 樹立起根植于企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營信條。他把企業(yè)成長的動力機(jī)制描繪成“設(shè)定挑戰(zhàn)型的目標(biāo)制造出資源緊張的內(nèi)部條件有效積蓄資源完成預(yù)定目標(biāo)”的一個動