【正文】 勢(shì)。微軟超越IBM也有同工之效。它可能會(huì)選擇洗衣機(jī)或洗碗機(jī)或者選擇在天津市場(chǎng)上超越海爾。 有一種特殊的局部趕超現(xiàn)象。相反,天津汽車(chē)有一天可能超過(guò)上海汽車(chē),紅高粱可能在中國(guó)市場(chǎng)上超越麥當(dāng)勞,這時(shí)趕超的意義就非常強(qiáng)了。所以如何更好地發(fā)揮資源效力和借用外部力量克服資源短缺將是趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略必須予以關(guān)注的。頻繁地變動(dòng)目標(biāo),不僅意味著風(fēng)險(xiǎn)性可能加大,也意味著縮小差距過(guò)程的一再中斷,必定會(huì)延長(zhǎng)趕超的進(jìn)程。對(duì)于后進(jìn)企業(yè)來(lái)講, 在成長(zhǎng)的過(guò)程中不排除偶爾可能偏離主方向,但從長(zhǎng)期看,要實(shí)現(xiàn)的不是隨機(jī)應(yīng)變式的漫無(wú)目的的一般性成長(zhǎng),而是方向性極其明確的成長(zhǎng)過(guò)程。2. 參與主體的不平等性。二是主動(dòng)追求成長(zhǎng)的速度。接下來(lái)將分析一下趕超型成長(zhǎng)和一般的成長(zhǎng)相比又有哪些特點(diǎn)?，F(xiàn)時(shí)告訴我們,企業(yè)往往可以迅速舉債投資擴(kuò)大規(guī)模,也可以短期內(nèi)迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額,但如果自身不強(qiáng)大到足以能有效抵御隨之而來(lái)的一系列來(lái)自強(qiáng)勁對(duì)手的有力反擊,成長(zhǎng)就不會(huì)持久,也就無(wú)法形成趕超式的成長(zhǎng)。但通常成長(zhǎng)應(yīng)是這兩種途徑共同作用的結(jié)果,而且不論成長(zhǎng)過(guò)程多么復(fù)雜,理論上都可以將過(guò)程持續(xù)劃小到能區(qū)分出這兩種途徑。2. 成長(zhǎng)的途徑 成長(zhǎng)的表現(xiàn)實(shí)際指明了兩種成長(zhǎng)的途徑:注重資源能力提升和注重資源規(guī)模擴(kuò)張。1999年上半年又在成都﹑重慶建立了三家連鎖店。企業(yè)實(shí)際處在尋找市場(chǎng)擴(kuò)大生產(chǎn)能力再尋找更大市場(chǎng)再擴(kuò)大生產(chǎn)能力的循環(huán)之中。但不論形式怎樣,實(shí)質(zhì)都是通過(guò)分解﹑延伸﹑擴(kuò)大甚至整體復(fù)制價(jià)值鏈,不斷開(kāi)發(fā)異地市場(chǎng),追求企業(yè)成長(zhǎng)。當(dāng)然也可能顛倒其中的某些次序,比如先去國(guó)外再回國(guó)內(nèi),這要看產(chǎn)品特色或企業(yè)情況而定。 現(xiàn)時(shí)海爾和海信電視,以及許多其它傳統(tǒng)的家電企業(yè),正紛紛進(jìn)入計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè),或者叫信息產(chǎn)業(yè)?？绠a(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)有一個(gè)跨越幅度問(wèn)題。龐大的家電產(chǎn)業(yè)就存在多種產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng),以彩電為例,長(zhǎng)虹的生產(chǎn)能力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其它廠家,如果海爾僅在彩電這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中發(fā)展,那要成為中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先者就面臨較大困難。狗不理包子不僅在飯店內(nèi)經(jīng)營(yíng),也發(fā)展中式快餐和速凍食品。 1. 局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部某種產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng) 這類(lèi)成長(zhǎng)形式簡(jiǎn)單,專(zhuān)注于主營(yíng)產(chǎn)品,追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)的統(tǒng)治地位,這往往是企業(yè)在發(fā)展初期為集中有限資源所采取的一個(gè)不得已的選擇。7. 競(jìng)爭(zhēng)力 結(jié)合上述分析,綜合審視企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中相對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略活動(dòng)自由度是增強(qiáng)了還是減弱了。2) 前向能力部分。我們可以從三個(gè)角度審視企業(yè)核心能力的成長(zhǎng):1) 偏離度:企業(yè)的核心能力與產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)是更接近了,還是更偏離了?2) 深度:企業(yè)成長(zhǎng)是否導(dǎo)致了核心能力水平的提高,獨(dú)特性進(jìn)一步增強(qiáng)?3) 廣度: 企業(yè)成長(zhǎng)是否導(dǎo)致了核心能力的范圍擴(kuò)展,涉及的環(huán)節(jié)越來(lái)越多?6. 整體能力狀況企業(yè)核心能力迅速轉(zhuǎn)化成在產(chǎn)品上的優(yōu)勢(shì)還有賴(lài)于協(xié)調(diào)的整體能力體系。 對(duì)照波士頓業(yè)務(wù)分析矩陣,現(xiàn)金類(lèi)業(yè)務(wù)是企業(yè)目前的主戰(zhàn)場(chǎng),對(duì)維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)甚至一定程度的成長(zhǎng)具有重要的意義,但問(wèn)題類(lèi)業(yè)務(wù)和明星類(lèi)業(yè)務(wù)是否成功與企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)系也非常大,因?yàn)槟鞘瞧髽I(yè)將來(lái)的主戰(zhàn)場(chǎng)。其實(shí)這只是提升了知名度,并不一定具有價(jià)值,更不代表了企業(yè)的真正成長(zhǎng)。令人信服的質(zhì)量﹑經(jīng)常贊助公益事業(yè)﹑常見(jiàn)于新聞報(bào)道和強(qiáng)大的廣告宣傳聲勢(shì)都是企業(yè)日漸強(qiáng)大的重要標(biāo)志。同時(shí)維持不斷擴(kuò)大規(guī)模的價(jià)值鏈活動(dòng)還要求企業(yè)具有較強(qiáng)的無(wú)形資產(chǎn),如制度和經(jīng)驗(yàn)。比如整個(gè)行業(yè)的突然興旺,或者企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)了很有前途的細(xì)分市場(chǎng),并且初期也獲得了可觀的效益,但隨著實(shí)力強(qiáng)大的對(duì)手蜂擁而至,或先進(jìn)企業(yè)開(kāi)發(fā)了兼容性的產(chǎn)品,盈利狀況有可能很快回落。相反如果其目標(biāo)廣義地定為在營(yíng)業(yè)收入上趕超某個(gè)其它行業(yè)的企業(yè),就不是我們這里要討論的趕超概念了。 2 相對(duì)成長(zhǎng):相對(duì)于某個(gè)或某些參照企業(yè)的成長(zhǎng)。尤其對(duì)后進(jìn)企業(yè),受有限資源的限制和先進(jìn)企業(yè)的擠壓,其成長(zhǎng)的空間和能力也是相對(duì)有限的。沒(méi)有動(dòng)力企業(yè)不求成長(zhǎng)?！?14)讀來(lái)真是令人回味不已。期間很多老板發(fā)財(cái)致富擁有了幾十萬(wàn)、上百萬(wàn)的家產(chǎn),從此再無(wú)更大的追求,群體過(guò)上了快活日子。5. 企業(yè)干脆安于現(xiàn)狀。2. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略運(yùn)作水平問(wèn)題。其中小的﹑名不見(jiàn)經(jīng)傳的公司數(shù)以百萬(wàn)計(jì),大中型的包括巨型的公司也可以萬(wàn)計(jì)。管理大師彼得 ? 杜拉克在20世紀(jì)50年代曾說(shuō): “企業(yè)的首要責(zé)任是活著”。市場(chǎng)形勢(shì)與經(jīng)濟(jì)情勢(shì)的消長(zhǎng)遠(yuǎn)非他能掌控”。最近有些經(jīng)濟(jì)學(xué)家在評(píng)價(jià)大宇的失敗時(shí)就指出: “大宇高估了新興市場(chǎng)的潛力,并采取以債養(yǎng)債的擴(kuò)張手法,這也是眾多韓國(guó)企業(yè)目前遭遇困厄的縮影。比如企業(yè)在越來(lái)越多的領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),逐漸偏離企業(yè)能力的支持。關(guān)鍵技術(shù)或管理人才的流失等。 1. 漸進(jìn)式衰落來(lái)自于企業(yè)安于現(xiàn)狀的保守型戰(zhàn)略,其實(shí)質(zhì)是企業(yè)不再采用較有進(jìn)攻性的或較具風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略決策,相對(duì)于咄咄逼人的對(duì)手,漸漸喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 衰落的外部原因可能在于企業(yè)在一個(gè)正走向衰退的市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)中不得不隨波而下,或者更強(qiáng)大的對(duì)手以更快的速度成長(zhǎng)導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略地位相對(duì)下降,即使此時(shí)企業(yè)自身在成長(zhǎng)但競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已有所惡化。 第三節(jié) 企業(yè)進(jìn)化的形態(tài)面對(duì)生存環(huán)境的不斷變化,有些企業(yè)被動(dòng)地作出反應(yīng),有些企業(yè)主動(dòng)去迎合,有些企業(yè)則毫無(wú)反應(yīng)。 如果是前者的話(huà), 企業(yè)只要具備快速拷貝能力,在某些先進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)空間中也許就能獲得平均的產(chǎn)業(yè)利潤(rùn), 甚至獲得高于領(lǐng)先者的利潤(rùn)水平。況且顧客的需求變化﹑產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的進(jìn)步,甚至一些偶然因素都可能創(chuàng)造新的細(xì)分市場(chǎng),改變現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。如美國(guó)的金融制度可使許多富有創(chuàng)新精神的新生企業(yè)獲得風(fēng)險(xiǎn)資本作為啟動(dòng)資源,因而造就了一大批成功的信息業(yè)明星。 2. 通常先進(jìn)企業(yè)擁有更多更好的資源,后進(jìn)企業(yè)要想在這方面一下子超過(guò)先進(jìn)企業(yè)將十分困難,而且不切實(shí)際地追求整體資源的快速擴(kuò)張往往會(huì)形成極具風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。而且先進(jìn)企業(yè)預(yù)測(cè)失誤的機(jī)會(huì)通常不會(huì)大于后進(jìn)企業(yè),因它們往往比后進(jìn)企業(yè)擁有更強(qiáng)大的信息搜集和分析能力。最近申請(qǐng)破產(chǎn)的美國(guó)銥星公司,曾耗資55億美元建立全球低軌道衛(wèi)星通信系統(tǒng)。2. 先進(jìn)企業(yè)在資源的擁有量及綜合素質(zhì)上優(yōu)于后進(jìn)企業(yè),而且差距還在擴(kuò)大。此時(shí)縱使企業(yè)擁有再多的資源與能力,也無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成長(zhǎng)。另一方面提醒我們資源與能力這樣一種智力資本之間還存在不同的組合及使用方式,善用內(nèi)部資源的企業(yè)完全有可能善用外部相類(lèi)似的資源,從而放大能力的效果。4. 速度和效率:能否快速充分地發(fā)揮資源的作用。 我們可以從以下角度審視企業(yè)運(yùn)用資源的過(guò)程和結(jié)果:數(shù)量﹑范圍﹑種類(lèi)﹑方向﹑速度和效率。而前文曾提到能力不能簡(jiǎn)單地視同給定數(shù)目資源的集合,也并非資源本身的功能或者疊加功能,如同樣規(guī)模的生產(chǎn)線(xiàn)和員工在不同的管理下很可能具有不同的生產(chǎn)能力。但企業(yè)間能力的比較并不象資源比較那樣簡(jiǎn)單。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)在某種程度上就體現(xiàn)為這種資源之間的競(jìng)爭(zhēng)。空調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量既與生產(chǎn)有關(guān),又與安裝有關(guān)。如我國(guó)很多規(guī)模巨大的國(guó)營(yíng)企業(yè)未必?fù)碛卸嗌訇P(guān)鍵資源。2. 關(guān)鍵資源的擁有量不及對(duì)手 比如對(duì)高技術(shù)企業(yè),技術(shù)水平是關(guān)鍵性競(jìng)爭(zhēng)因素,對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展具有根本性的影響。這些新企業(yè)可能在某些能力和資金面上具有優(yōu)勢(shì),如專(zhuān)利技術(shù)和母公司的強(qiáng)大財(cái)力,但在市場(chǎng)份額上﹑在價(jià)值鏈某些環(huán)節(jié)上﹑在必要的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)曲線(xiàn)上都處于落后狀態(tài),即使是實(shí)力雄厚的企業(yè)以兼并或收購(gòu)方式進(jìn)入某個(gè)產(chǎn)業(yè),也面臨穩(wěn)定員工隊(duì)伍﹑融合不同文化與制度﹑適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等多種難題。所以這里存在至少兩個(gè)實(shí)體:后進(jìn)企業(yè)和先進(jìn)企業(yè)。競(jìng)爭(zhēng)力要求企業(yè)能力具有效率上的優(yōu)勢(shì),并且其構(gòu)成方式和水平與產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)及顧客基本利益最相匹配。 從能力角度講,某些產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力可能單獨(dú)來(lái)自于前向能力,如與食品飲品有關(guān)的行業(yè)。比如,當(dāng)提供與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾乎一樣的產(chǎn)品時(shí),我們是否有能力讓顧客進(jìn)一步降低成本。資源規(guī)模和市場(chǎng)地位都不一定與競(jìng)爭(zhēng)力成正比,企業(yè)構(gòu)成的最終表現(xiàn)必須落實(shí)在競(jìng)爭(zhēng)力的多少或強(qiáng)弱上,這應(yīng)是最有價(jià)值的評(píng)判指標(biāo)。1990年,一輛汽車(chē)由概念到產(chǎn)品要6年時(shí)間,現(xiàn)在只需2年。前文提到企業(yè)可以不直接擁有某些資源,但可以擁有控制和使用這些資源的能力,這提醒我們企業(yè)能力的構(gòu)成可以突破企業(yè)邊界。比如,某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)成功可能是銷(xiāo)售隊(duì)伍具有敏銳的市場(chǎng)信息搜集和分析能力的結(jié)果。它包括發(fā)現(xiàn)/創(chuàng)造市場(chǎng)需求的能力,將這種需求信號(hào)轉(zhuǎn)變成可行性產(chǎn)品的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力以及由此獲取特定資源信號(hào)的能力。l 前向能力 從原材料輸入開(kāi)始向市場(chǎng)輸出方向延伸的能力稱(chēng)為前向能力。因此即使是核心能力也不是創(chuàng)造價(jià)值的充分條件,企業(yè)還應(yīng)能更有效地使用各種資源,形成綜合能力。在酒店業(yè),日常管理可以成為一項(xiàng)核心能力,因此許多酒店的日常管理并不由酒店的所有者負(fù)責(zé),而是聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)管理公司。換一種說(shuō)法,核心能力就是能有助于企業(yè)最佳解決問(wèn)題的一些非?；A(chǔ)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。但這些能力對(duì)決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貢獻(xiàn)卻有大小之分。其次它為資源相對(duì)貧乏的企業(yè)提供了一種成長(zhǎng)之路,即企業(yè)可以不直接擁有某些資源,但完全可能擁有主導(dǎo)這些資源的能力。能力一方面來(lái)自于資源本身的功能,另一方面還與信息知識(shí)﹑組織協(xié)調(diào)和人們的價(jià)值觀有關(guān)。資源通?？梢栽谝厥袌?chǎng)上獲得,而有些能力只能來(lái)自于知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累,因而短期性的投資并不一定能獲取所需的任何能力。比如對(duì)一個(gè)時(shí)裝公司主要看其設(shè)計(jì)師群體的水平而不是注重于生產(chǎn)車(chē)間。 不同類(lèi)型企業(yè)的資源構(gòu)成方式也不同,如生產(chǎn)型企業(yè)對(duì)有形資產(chǎn)和訓(xùn)練有素的員工存在著必須的要求。四. 資源與能力的集合 1. 資源的集合企業(yè)可以看成一組資源的集合,通常包括:1) 有形資產(chǎn),如廠房、設(shè)備、原材料、制成品等。如跨國(guó)公司一般擁有多個(gè)地區(qū)總部,各自負(fù)責(zé)該地區(qū)的生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)工作。因而從最表層來(lái)看,企業(yè)是由若干產(chǎn)品/服務(wù)構(gòu)成的,這會(huì)反映在企業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)組合上。所以在此先對(duì)企業(yè)和企業(yè)的進(jìn)化狀態(tài)進(jìn)行一下分析。因?yàn)槔碚撋先魏纹髽I(yè)都會(huì)經(jīng)歷誕生、發(fā)展和衰老死亡的過(guò)程,只不過(guò)各個(gè)階段的時(shí)間有長(zhǎng)有短。4. 通過(guò)分析企業(yè)趕超過(guò)程中各個(gè)階段的不同特點(diǎn),分階段給出戰(zhàn)略管理的一般原則,嘗試列舉幾種可行的基本戰(zhàn)略選擇。這使得我們可以撇開(kāi)企業(yè)成長(zhǎng)千差萬(wàn)別的特點(diǎn),抓住參與主體、速度和持久性等這些共性特征,通過(guò)理論邏輯分析為主、實(shí)證舉例為輔的方式來(lái)進(jìn)行研究。5. 了解戰(zhàn)略杠桿的運(yùn)作基礎(chǔ)。因此趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略也必然不能簡(jiǎn)單地套用一般的戰(zhàn)略思想,應(yīng)有其獨(dú)特之處。其含義之鮮明和深刻應(yīng)該說(shuō)對(duì)各類(lèi)企業(yè)成長(zhǎng)都提供了有益的啟示。我們既能從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論﹑資源/能力理論和未來(lái)戰(zhàn)略理論中找到一般性的答案,也能從不均衡戰(zhàn)略﹑標(biāo)桿戰(zhàn)略﹑優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)等專(zhuān)門(mén)理論中發(fā)現(xiàn)針對(duì)性極強(qiáng)的研究成果。 一. 研究動(dòng)機(jī) 隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制進(jìn)行深刻的轉(zhuǎn)變,越來(lái)越多的企業(yè)逐漸脫離行政管理體制而作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體活躍在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的舞臺(tái)上。利用海爾的成功管理,挽救多家虧損企業(yè)。但從微觀看,為什么只有它們抓住了這些機(jī)遇并實(shí)現(xiàn)了如此之快的發(fā)展?在成長(zhǎng)的過(guò)程中,像微軟這樣的小字輩兒又如何成功地抵御來(lái)自IBM這樣的巨型企業(yè)的反擊而長(zhǎng)時(shí)間維持成長(zhǎng)的過(guò)程呢? 對(duì)于海爾的成長(zhǎng)奇跡,臺(tái)灣的《工商時(shí)報(bào)》曾作如下評(píng)論:“獨(dú)特的管理文化是海爾集團(tuán)迅速發(fā)展的原動(dòng)力。 使這些企業(yè)成功的原因可能多種多樣:有的受到了政府產(chǎn)業(yè)政策的極力支持,如早期的日本汽車(chē)業(yè)。 以海爾為例,%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)一般的家電企業(yè)。如許多名不見(jiàn)經(jīng)傳的弱小企業(yè)常常趕超強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,而且趕超的時(shí)間也越來(lái)越短,過(guò)去要靠幾十年才能積累的財(cái)富和建立起的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),現(xiàn)在多則十幾年﹑短則幾年就可實(shí)現(xiàn)。(1) 還有眾多的日本公司,以微軟和英特爾為代表的美國(guó)計(jì)算機(jī)后起之秀,我們身邊的康師傅和格蘭仕等,它們中有的幾乎是白手起家,少則幾年多則十幾年,發(fā)展成本行業(yè)數(shù)一數(shù)二的大公司。近幾十年來(lái)相對(duì)和平的政治環(huán)境﹑不斷開(kāi)放的世界經(jīng)濟(jì)體系和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展為它們提供了歷史性的發(fā)展機(jī)遇。張瑞敏利用海爾的無(wú)形資產(chǎn),低成本兼并18家企業(yè),成功地完成多元化經(jīng)營(yíng)。因此從戰(zhàn)略角度研究這類(lèi)趕超式的成長(zhǎng)現(xiàn)象就顯得很有必要了。然而規(guī)模的急劇擴(kuò)大,短期利潤(rùn)的提高和不斷進(jìn)軍更多的產(chǎn)業(yè)是否意味著企業(yè)在成長(zhǎng)?至于趕超式的成長(zhǎng)又如何才能實(shí)現(xiàn)呢? 對(duì)此許多學(xué)者從戰(zhàn)略角度進(jìn)行了研究。大在后,在整體,在資源規(guī)模和市場(chǎng)份額上。這意味著企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程極不平常。4. 闡明戰(zhàn)略的杠桿效應(yīng)對(duì)企業(yè)跨越成長(zhǎng)障礙、實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的特殊作用。從整個(gè)過(guò)程看, 趕超者必須以超過(guò)強(qiáng)大對(duì)手的速度持續(xù)發(fā)展。3. 吸收一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和有關(guān)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的研究成果并結(jié)合以上兩條歸納出趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略的主要特點(diǎn)。第一章 企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)與進(jìn)化形態(tài)在某種意義上企業(yè)的發(fā)展類(lèi)似于生物進(jìn)化。趕超型成長(zhǎng)更是一種特殊的企業(yè)進(jìn)化形態(tài)。 一. 產(chǎn)品/服務(wù)的集合企業(yè)的根本使命在于創(chuàng)造價(jià)值,產(chǎn)品和服務(wù)就是這種價(jià)值的具體體現(xiàn)。這些單位可以按地區(qū)設(shè)立,按產(chǎn)品設(shè)立,也可以綜合地區(qū)和產(chǎn)品因素統(tǒng)一設(shè)立。而輔助活動(dòng)則包括技術(shù)開(kāi)發(fā)、基礎(chǔ)管理、人力資源管理等。4) 人力資源,如有戰(zhàn)略洞察力的領(lǐng)導(dǎo)、能干的銷(xiāo)售隊(duì)伍以及訓(xùn)練有素的員工等。這樣在審視一個(gè)公司的資源構(gòu)成時(shí)我們可首先審視它的關(guān)鍵資源。 2. 能力的集合 能力與資源在某種意義上沒(méi)什么區(qū)別,但能力確實(shí)又不是企業(yè)可用來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品的又一種資源,也不能簡(jiǎn)單地看成給定數(shù)目的資源組合。他認(rèn)為能夠使一個(gè)組織比其它組織做得更好的特殊物質(zhì)就是組織的能力或特殊能力。 (3) 區(qū)分資源與能力的重要意義首先在于表明企業(yè)是一個(gè)資源的集合體,更重要的還應(yīng)是一個(gè)能力的集合體。利用這種特殊的資源集合體企業(yè)可以構(gòu)建多種能力,如生產(chǎn)加工﹑科技開(kāi)發(fā)﹑大規(guī)模銷(xiāo)售等。 (4)其要點(diǎn)是學(xué)識(shí)/技能﹑協(xié)調(diào)和有機(jī)結(jié)合。不同行業(yè)對(duì)核心能力有不同的側(cè)重點(diǎn),如機(jī)械生產(chǎn)加工型企業(yè)必須在生產(chǎn)方面具有獨(dú)特能力,而一個(gè)百貨公司則應(yīng)在進(jìn)貨后勤和店員管理方面與眾不同?？蒲袉挝煌哂泻軓?qiáng)的技術(shù)實(shí)力,但采購(gòu)和分銷(xiāo)方面的弱勢(shì)無(wú)法支持進(jìn)一步的行動(dòng)。只是不同的企業(yè)會(huì)有不同比例和水平的構(gòu)成方式。l 后向能力從市場(chǎng)需求開(kāi)始到為滿(mǎn)足需求而獲取特定資源信號(hào)為止,這個(gè)方向的能力稱(chēng)為后向能力。如推向市場(chǎng)的能力涉及價(jià)值鏈中的外部后勤和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力,創(chuàng)造/發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求的能力涉及企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力和技術(shù)開(kāi)發(fā)能力。而后向能力多由一些與信息有關(guān)的非重復(fù)性行為構(gòu)成,側(cè)