【正文】 大。隨之而來的是占有率的差距加大，而占有率又限制了營業(yè)成長率，造成一種循環(huán)。一般營業(yè)績效不良，最主要的是占有率的差距造成業(yè)績成長緩慢，尤其在不景氣時，差距的擴大會加深?？傊獢U大占有率，須采取什么樣的差異化戰(zhàn)略？或造成什么樣的對峙形勢，以取得力關系的優(yōu)勢？這是行銷戰(zhàn)略中的重要課題。亦即，假定敵我之兵器性能相同，1000人對500人的戰(zhàn)斗，1000人的一方會損害多少人？∵（m0）2（m）2=（n0）2(n)2∴當n=0時，A軍剩余兵力數m=根號((m0)2(n0)2)這就得出A軍損害量為m0m=m0根號((m0)2(n0)2)這個公式是以n=0為條件的，同時這個公式也是是n=0的條件，系由藍契斯特的第二法則演化的結果。由此可知，二對一的力關系的戰(zhàn)斗，在武器效率相同時，損害量大致是一比四。159：500≈1：3，相當于866：500=：1的戰(zhàn)斗力平方3：1的反比。二戰(zhàn)期間，有位名叫庫普曼（）的數學家，將藍契斯特法則加以修正，并將之一般化，做為競爭戰(zhàn)略，這就是“藍契斯特戰(zhàn)略模式”。第二：雙方一直在生產武器，彼此都不懈地在武器的性能上求勝對方。他將武器的輸送力和武器的制造力（生產力）視為戰(zhàn)略力，兵力數和兵器數為典型的戰(zhàn)術力。從那時起，美軍就開始扭轉了頹勢。同樣地，敵方的戰(zhàn)略力和我方的生產力相對應，而敵方的戰(zhàn)術力和我方的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術力相對應。戰(zhàn)略力：價格、廣告、通路、產品開發(fā)等戰(zhàn)術力：直接銷售投入量競賽理論——以最小損害量換取最大成果.所謂“競賽理論”（Game Theory）是說，如果敵人采取A戰(zhàn)略的話，我方會遭受多少損害；若我方采取A39。若找不到這個一致點的時候，則必須以概率法找尋這個暗點，這叫做混合戰(zhàn)略。所以戰(zhàn)略系數的三次方，即等于敵我的生產率比Q/P。此模式意為：當敵方的整體戰(zhàn)斗能力增加的話，也會在某種程度內增加其戰(zhàn)術力。戰(zhàn)略力：戰(zhàn)術力=2：1的分配率是均衡條件之所需。由上所述，我們可以延伸到行銷成本的分配。在行銷的分類中，工廠設置、倉儲運輸、服務中心等的問題，是屬于補給力的范圍，而作戰(zhàn)基地相當于通路戰(zhàn)略的范圍。戰(zhàn)術就是可以目測的領域，但從所看之物究竟能推定什么呢？這是調查的基本態(tài)度，應盡量從這些基本資料去推斷實際動態(tài)，掌握其確實的“量”。所顯示的調查結果。相對地，消費性商品在廣告媒體的運用比重上，比生產性商品要大的多。三一理論——反敗為勝不可能之數值從庫普曼的“藍契斯特戰(zhàn)略模式”，我們可以導出幾個重要的數值，諸如敵我雙方的戰(zhàn)術力和戰(zhàn)略力的比率、戰(zhàn)略力的內容比率、戰(zhàn)略力和戰(zhàn)術力的的關系，任何一方變化時，均衡條件馬上無法成立……等的數值。相反地，對強者來說，只要形成“三一”的局勢，則有如銅墻鐵壁般堅固不移。假設商品力相同，價格也相同，通路也相同的話，對方三倍以上的交換比就是三倍的折扣、或三倍的訪問次數。以市場占有率的目標值來說，%已算是獨占的條件，后面會有詳述。所謂“三十六計走為上”，誠乃戰(zhàn)略之一。孫子兵法云：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。戰(zhàn)場中沒有所謂的“恥”字，強鋼易折，弱水難斷，一決生死的時代已遠矣。事實上，新產品開發(fā)的最好的方法之一，乃是將別人以前失敗的產品再重新模仿、改良?！叭弧笔桥袛嗟囊粋€基準，如果沒有這個基準，不管使出什么戰(zhàn)略，都無法發(fā)揮戰(zhàn)略的機能。企業(yè)間銷售競爭的戰(zhàn)斗，可以說是市占有率的戰(zhàn)斗。占有率的代表數值，第一是所謂的“相對安全值”。%。若將這些整理后，各目標可明確的表示出來：●相對安全值：%?！裣孪弈繕耍?。交換比的值在3以下，或者是近于3的力關系，稱為“射程距離”。在局部地區(qū)的戰(zhàn)斗中，以三比一的力關系做為劃分敵我之勝利的條件。比如，在轎車輪胎市場來說，假設固特異公司的占有率目標訂為50%，以50%代入√3對1的比率，則相當于1的數值是30%。不要在射程距離外的戰(zhàn)場打“無的放矢”的仗。最大的心腹之患是虎視眈眈的下一位商品或廠商。如果缺乏人手的話，那么可以說戰(zhàn)不如不戰(zhàn)。如果經過的時間長一些，戰(zhàn)斗次數增加幾次的話，占有率處于上方的產品會更加有利，而對弱者來說，欲提高交換比E，也是很容易的事。比如，如果第一位和第二位之合計是74%，而第一位為50%，第二位為24%時，是不能算作二大寡占型的。對二大企業(yè)相互間來說仍不能松懈，得隨時防患彼此的戰(zhàn)略和第三位的侵略，是這個類型的特征。相對的寡占型，第一位、第二位、第三位的企業(yè)進入最均衡狀態(tài)的條件是，第一位40%，第二位21%，第三位12%的市場狀況。這種絕對寡占型的形成，與前所提及的相對寡占型有關。在討論占有率時，這一點是不能忽略的。第一至五位的企業(yè)占有率的變化形態(tài)，各自不同，其一般情形如下：第一位的占有率一直在成長。第五位本來和第四位保持平行狀態(tài)，但會中途跌落。而原本在25%上下的Ford，則掉到20%以下，第三位的Chrysler則微增到17%左右。當第一位的日本麒麟啤酒占有率突破40%的瓶頸時，第五位的寶啤酒就消失了。占有率不是在靜止的狀態(tài)下演變的，而是在不斷的競爭中逐步形成的結果。若只追求占有率的數字，則有忽略個別戰(zhàn)略的變化的隱憂。“強者的戰(zhàn)略”，是以商品為基礎，把目標朝向地域管理的戰(zhàn)略。●顧客位置的設定方法（注：此處顧客指交易之顧客，而非消費者）從戰(zhàn)略的角度而言，在戰(zhàn)略上，顧客的位置究竟設定在哪里？弱者的企業(yè)，為了要創(chuàng)造第一位的地域，在戰(zhàn)略上力求顧客能成為自己的系列店。因而，如果雙方都認為對方只是手段而已，利害關系本來就不一致了。由此更證明占有率是平衡彼此關系的一個條件。在市場上，經常有對弱者采取集中攻擊的作法。也就是說，不與敵方采取相同的方式。否則，如法則所示，相同之競爭條件，一定不利于弱者。市場占有率和自己是不相上下的，或者是比自己高出一些的競爭對手，就是競爭目標。創(chuàng)見（Idea）和法則（Rule）的領域判斷和競爭目標、攻擊目標相對應的，尚有一個重要的戰(zhàn)略問題，在行銷上必須加以劃分，那就是需要“創(chuàng)見”的領域和需要“法則”的領域。因而，產品展示會、產品目錄的制作等行銷活動的內容是屬于“創(chuàng)見性領域”，這些創(chuàng)見必須足夠用以跟高占有率的企業(yè)的創(chuàng)見挑戰(zhàn)。而公司所采取的對應方法，就是“跟進”，沒有對B產品采取另外一套不同的戰(zhàn)略，在此犯了一個戰(zhàn)略上的錯誤。即使是上市的公司，董事長、總經理也多是把公司當成自己的私產看待，缺乏社會責任意識。戰(zhàn)略上的錯誤大多來自過去成功的經驗。要談過去成功的經驗，得先問問自己“是強者還是弱者”、“占有率的形態(tài)如何”。也就是說勝算有把握時再戰(zhàn)，強時以正規(guī)戰(zhàn)攻擊，弱時以奇兵與之競爭。地域戰(zhàn)略原理Ⅲ——采取一點集中主義. 藍契斯特法則所導出的第三個戰(zhàn)略原理就是“一點集中主義”。但是，同樣是一點集中主義，“防守”時的一點集中主義和“攻擊”時的一點集中主義又有所不同，其方法也略有所變化。如果足下之敵已在射程距離之內，不緊急攻擊的話，則有相當的危險性。因此，第二位如果犯了戰(zhàn)略上的錯誤，最容易使占有率急速下滑。之所以如此，是因為相互的利害關系都不一致，因此，戰(zhàn)略必須各自獨具差異化。第一位的廠商沒有情報力的話，必有從第一位滑落的可能。因此，首先絕對不要模仿第一位的作法。日本D牌番茄醬和可果牌番茄醬的戰(zhàn)斗實例這個戰(zhàn)略是龜甲萬醬油為了企業(yè)的成長，加入原先被可果美獨占的番茄醬市場所采取的戰(zhàn)略。D牌一直是搶先一步，并以獨創(chuàng)的廣告活動展開。第三、行銷促進和企劃人員，對于來自營業(yè)單位的攻擊，必須始終據理力爭下去。創(chuàng)新必須推陳出新，因為創(chuàng)意會迅速被模仿。第三位的戰(zhàn)略是政治力的戰(zhàn)略，就是要誘導第一位和第二位的競爭戰(zhàn)略相同，彼此火拼。第三位對于第四位不賣情面，彼此間劃清界限。根據地位采用不同的戰(zhàn)略方針在企業(yè)決策中，一定要顧慮其在產業(yè)中的地位。第三位的地位，是以銷售經理或總以理的能力為條件。如果在同一個企業(yè)里，A產品第一位，B產品第三位，C產品第四位的情況下，絕對不能對每個產品采取同一戰(zhàn)略，而在戰(zhàn)略的運用上也必須顧慮區(qū)隔化問題。在其銷售上，首先必須決定的是推銷員區(qū)域的劃分的區(qū)域大小的決定。其一、差異化戰(zhàn)略是目前戰(zhàn)略中心的主題，從地域戰(zhàn)略上可獲至差異化的真正效果。地域戰(zhàn)略必須適應現(xiàn)狀的變化地域戰(zhàn)略的應用，是否能適應現(xiàn)狀的變化，關系到其運用之成敗，所以對現(xiàn)狀變化的反應是個重要的問題。如何設定商圈劃分的標準，以掌握地域市場的特性，這是地域戰(zhàn)略中的最基本問題。地域行銷向來被埋沒在總體行銷中，尤其在過去生產導向的社會中更是如此。另外，鐵路和道路也是劃分商圈的良好參照物。對弱者來說，首先要創(chuàng)造區(qū)域的據點。強者的態(tài)勢不外是“防守”，防守就是要經常推出新產品，經常加強商品力，否則不能維持其地位。經常，有人說這種“目的和手段”的關系無情無義，但是，情和義本來就和通路沒關系，那要看彼此一開始對手段或目的，有沒有清楚的認識。占有率強的企業(yè)不容許經銷商將其產品掛上私有品牌，占有率弱的企業(yè)卻往往會受到經銷商力量的牽制。藍契斯特法則若以通俗的話來解釋，不外是“市場占有率擴大的方法就是弱者受辱的法則”。藍契斯特法則既是強者的法則，則弱者一方的生存之道就是“戰(zhàn)略”，就是“差異化”。差異化戰(zhàn)略可因產品別、用途別、機能別的性質不同而有所不同，弱者可因差異化的戰(zhàn)略而轉變競爭的條件。因而在戰(zhàn)略上，分離競爭目標和攻擊目標是很重要的。這種戰(zhàn)略的原理，對于地域戰(zhàn)略和商品戰(zhàn)略來說，幾乎都是一樣的。如果在競爭目標和攻擊目標的戰(zhàn)略上區(qū)別錯誤的話，很可能會遭受極大的損失。比如，某一企業(yè)，其產品多是占有率第一位的，唯B產品占有率第二位。對企業(yè)的體質——情緒化現(xiàn)象的思考目前中國的企業(yè)體質不健全，其中最重要的一點是老板和員工的情緒上的對立，這是典型的家庭企業(yè)所共有的特征。因為企業(yè)從無到有的過程、成功經驗的累積，讓他們心中滋生出一股舍我其誰的自傲，進而忽視“訓員工負責、讓員工從錯誤中學習”的觀念，如此惡性循環(huán)的結果，使得“戰(zhàn)略，是老板的現(xiàn)象”到處可見。在瞬息萬變的市場上，現(xiàn)在的事很多皆不能用過去的經驗。孫子曰：“先勝而后求戰(zhàn)”、“奇正相生”。分離競爭和攻擊目標就是劃清“創(chuàng)見”和“法則”的領域。這和游擊隊的作戰(zhàn)方法是相通的，也就是集中攻擊某一點，將敵人釘死在這一點上，待戰(zhàn)果達到某一程度后，再轉移下一個攻擊目標。但是，如果足下之敵尚在射程距離之外的話，時間上尚可另做其它考慮。但是，%以上時，是否受到第一法則的支配，還要看銷售力的投入量來決定。地位的戰(zhàn)略. 如前所述，戰(zhàn)略就是差異化，地位的差異化就是說，第一位有第一位的戰(zhàn)略，第二位有第二位的戰(zhàn)略，等等。第一位的企業(yè)，最重要的行銷活動，可說是“情報力”。第二位的企業(yè)，要對第一位的企業(yè)采取差異化的戰(zhàn)略。這個活動繼續(xù)了三個年頭，每三個月更換一次創(chuàng)意，連廣告、商品戰(zhàn)略、POP、商品展示等，推陳出新，重復了十二次的活動。可果美則采取模仿跟進的戰(zhàn)略。第二、負責策劃的人員，必須以藍契斯特法則為中心，擁有堅定的信念，期間不能中斷。所以，后來加入市場者攻擊的困難性，和第二位的戰(zhàn)略差不多，絕對不模仿第一位而要求獨創(chuàng)性。這就要求第二位必須將企業(yè)體制化、規(guī)則化，免得在面對雙面戰(zhàn)爭時搖擺不定。因而，必須具有相當的自律性。并且，在地域戰(zhàn)略上采取區(qū)域限定主義或通路限定主義。因而，在宣傳、銷售促進、商品計劃人員方面的獨創(chuàng)力開發(fā)的制度和負責人的能力，是其條件?？傊藨?zhàn)略能否運用得當，系于其對專業(yè)部的戰(zhàn)略細分化，或對用途別、商品別的戰(zhàn)略細分化是否合理。消費品也包括了汽車的銷售和人壽保險等業(yè)務。地域戰(zhàn)略在眼前所扮演的角色之所以重要，有二個理由。地域戰(zhàn)略不但使差異化之效果易見真章，也使市場情報能夠源源流入，適應更迅速的景氣波動。從企業(yè)營業(yè)處的設立——這是第一級商圈的形成，到營業(yè)處本身的業(yè)務員轄區(qū)——這是第二級商圈的形成，到銷售點的布置——這是第三級商圈的形成。但是，從個體而言，地方上卻存在著許多固有的生活形態(tài)，因氣候、地理、人情、價值觀等的不同，對生活的意識和消費形態(tài)有非常大的影響。但是，總體上商圈受地形的影響很大，如河川、山地等。必勝的行銷戰(zhàn)略——藍契斯特法則（7）強者的地域戰(zhàn)略和弱者的地域戰(zhàn)略一般而言，強者在地域戰(zhàn)略上，多采取所謂“開放性地域戰(zhàn)略”，也就是在同一個地區(qū)同時布置好幾個代理店或特約店，或者是好幾家批發(fā)商，使其彼此在同一個區(qū)域產生競爭，也可說是區(qū)域重疊的戰(zhàn)略。弱者在戰(zhàn)略上，必須將地域盡量地細分化，針對一個一個區(qū)域，切切實實地把它創(chuàng)造成第一位的地域，這是弱者應守的本分。占有率在40%以上的企業(yè)，只有那些已完成了“甜甜圈作戰(zhàn)”的企業(yè)。而弱者必須采取區(qū)域限定廣義，將三點攻略的基本精神，從最小的區(qū)域開始逐步完成，重整局面。弱者應針對強者的死角，實施一點集中攻擊，以創(chuàng)造為自己的據點。為了取勝競爭者，不得不打出差異化的政策。加強和零售店鋪的接觸機會（提高客情）。業(yè)務員的采用、機動性之加強。 這個區(qū)域的競爭者占有率，ZY公司占30%，QY公司17%，CR公司10%，其它26%。目前的營業(yè)凈利已降低到3%以下，且受到人事費、固定費的增加，及資金成本的壓力。二、以ZY公司為競爭目標，采取有效對策。六、干脆犧牲A、B、F三個區(qū)域，傾全力于C、D、E區(qū)域，使這三個區(qū)域的合計營業(yè)額超過公司營業(yè)額的90%。十、其它。不了解這些情報的話，這個案例問題也就沒辦法提出戰(zhàn)略計劃，所以必須掌握情報，這是解決問題的前提。這是一般的案例，任何企業(yè)、任何商品都可適用，但對于各企業(yè)之特殊性適應方面，則嫌不足。而根據有經驗業(yè)務員的判斷，則必須重新整理戰(zhàn)線，但是從A、B、F三個區(qū)域撤退的話，非常冒險，因為如此一來，A公司雖然沒有落入被包圍的陣勢，但A、B、F三點本身對C、D、E三個區(qū)域具有夾擊的戰(zhàn)略性地位。撤退時務必留下一個點，這是撤退戰(zhàn)略上最重要的一點。但以經驗豐富的人來看，可能是在C區(qū)稍偏D區(qū)之處。所謂“丈八燈臺照遠不照近”，這也是經驗豐富的人認為營業(yè)所地點在C區(qū)偏D區(qū)的理由。從這個案例可以看出，經驗法則和藍契斯特法則，有很多共通之處。前已提及，占有率擴大的法則在于“弱者受辱的法則”中，以攻擊足下之敵為優(yōu)