【正文】 =2/3(2MρN)=2ρNtMt：M軍的戰(zhàn)術力 Ms：M軍的戰(zhàn)略力M=Mt+Ms N=Nt+Nsρ：戰(zhàn)略系數(shù) ρ=根號3的（Q/P） 其中 P：M軍的生產(chǎn)率，Q：N軍的生產(chǎn)率。戰(zhàn)略的話，可以讓敵方遭受多少損害。“藍契斯特戰(zhàn)略模式”是假設可以找到這個暗點，適用“最大最小的原理，并假定有個均衡條件”。在此，茲省略比較復雜的計算，將注意力集中在“1/3”和“2/3”的數(shù)字上。這是藍契斯特戰(zhàn)略模式成立之必要的均衡條件。在行銷戰(zhàn)略中，戰(zhàn)略力是看不見的決策范圍，例如：價格戰(zhàn)略、廣告政策、通路戰(zhàn)略、商品開發(fā)戰(zhàn)略等。譬如：直接銷售費用必須占行銷成本的多少比率？我們在決策上經(jīng)常犯一個錯誤，即偏重戰(zhàn)術而忽視了戰(zhàn)略，只重于短線利益，所以在經(jīng)費的分配上，對于直接銷售費用不加限制，而對于戰(zhàn)略性投資，則是受到了“短視”的阻礙。再如，要設立多少銷售專門店？要組織多少代理店？等等，是作戰(zhàn)基地的建立問題。戰(zhàn)術力既和敵人的戰(zhàn)略力相對應，也應該和敵人的戰(zhàn)術力——防御力相對應。行業(yè)別戰(zhàn)略要因的重要性排序(%)要 因 生產(chǎn)性商品 耐用消費品 一般消費品——————————————————————————————Mt：推 銷 ——————————————————————————————Ms：通 路 商品開發(fā) 價 格 其 它 ——————————————————————————————合 計 100 100 100 從這個資料來看，和藍式戰(zhàn)略法則大致相符。如下表：行銷溝通要因之排序行銷溝通 生產(chǎn)性商品 耐用消費品 一般消費品——————————————————————————————Mt：人員推銷 ——————————————————————————————Ms：電波廣告 印刷廣告 銷售促進 商標及包裝 其 它 ——————————————————————————————合 計 100 100 100在實際行銷活動中，生產(chǎn)性商品和消費性商品在通路上有顯著的差異，主要是因為生產(chǎn)性商品必須有附帶說明，除了人員推銷外，尚須印刷品以資配合。舉例來說，敵我雙方的戰(zhàn)術力，在雙方的關系變成三對一時，就沒辦法保持均衡，這也是從公式中導出的一個重要的結論。在行銷戰(zhàn)略上，店鋪之間的顧客店內(nèi)占有率之爭，可以說是局部戰(zhàn)的極端。然而，對方三倍以上的訪問次數(shù)實在是不太可能?？傊叭弧笔腔厣πg的數(shù)字。藍契斯特戰(zhàn)略，不僅是競爭中的必勝戰(zhàn)略，并且是在競爭的敗局中，避免遭受太大損失的一種戰(zhàn)略。故小敵之堅，大敵之擒也。戰(zhàn)況不利時撤退，有利時再進兵，這才是上策。美國的企業(yè)，在遭逢業(yè)績不盡理想時，便暫時停止營業(yè)，一段時間后又重整旗鼓。任何時刻皆必須掌握正確的敵我雙方關系的資料，才能造成“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”的境界。在競爭中，要使市場占有率達到多少；以及為提高市場占有率，必須采取什么樣的戰(zhàn)略，這些都是藍式法則的重要應用范圍。確切地說，%時，就是安全的數(shù)值，一般稱之為“40%目標”。第三，是所謂“下限目標”，%。這個數(shù)值是面臨復數(shù)（二家公司以上）競爭的第一次競爭目標。此目標是所謂劣勢的上限，即使市場占有率是第一位的，但還是不安定，占有率競爭的結果尚未分曉。 “三”這個數(shù)字，是以二個公司間的單純競爭為前提，將上限目標和下限目標的比，做為劃分優(yōu)劣的關系的分歧點原理發(fā)展出來的。但是，受第二法則支配的幾率情況下又將變成如何呢？此時變成為平方后三比一的力的關系，亦即√3對1。這也是庫普曼經(jīng)常使用的數(shù)值，50%對30%是典型的√3對1的力關系的比率形態(tài)。占有率的四種類型. 占有率的四種類型，是根據(jù)“相對的安全值”、“上限目標”、“下限目標”、“射程距離”等占有率數(shù)值，配合交換比的性質(zhì)而決定的。在這種分散型的狀態(tài)下，使力的關系產(chǎn)生變化的唯一變數(shù)不外是戰(zhàn)斗次數(shù)。但是，反過來說，就是因為是分散型，藉戰(zhàn)力的大量投入，反敗為勝的可能性相當大。在這種情況下，打破這種力關系均衡的條件，都是因為企業(yè)的吸收合并所造成，經(jīng)過合并后，分散型的市場形態(tài)始有改變之可能。必須象第一位40%，第二位34%的形態(tài)才是典型的二大寡占型。第三類型：相對的寡占型占有率的第三種類型是“相對的寡占型”。力的關系比幾乎都是√3比1，%。一旦第一位的企業(yè)取得40%的市場占有率后，第二位和第三位會發(fā)生激烈的占有率之爭，而第一位的企業(yè)就在第二位、第三位的競爭下，坐收漁翁之利，而輕松地邁向絕對的寡占型。強者采取差異化戰(zhàn)略，加速變化的進行。第二位呈鋸齒般的上下起伏，而漸漸衰落，印證了“第二位愈來愈窮的法則”。結果，第一位的企業(yè)，在相對的競爭中一直處于有利的地位，尤其是占有率在40%以上的時候，更是占壓倒性的有利地位。第一位的優(yōu)越性，第二位愈來愈窮及第三位的略增，從這三個公司的演變，我們可以得到一個很好的證明。以上所舉占有率類型的演變，絕不是一二年即刻發(fā)生的變化，而是在和其它企業(yè)相互不斷的競爭中所累積下來的結果。GM的50%也是在差異化的戰(zhàn)略運用下逐步擴充而成的。所以必須強調(diào)的是，占有率的科學本身即是戰(zhàn)略上的一個法則。亦即，強者的條件端看是否具有強有力的商品。強者的企業(yè)，為了將強者的商品擠入商店，戰(zhàn)略上也必須將顧客系列化。當然，這種經(jīng)銷商與廠商的關系，對于我們比較含蓄的東方人來說，似乎不宜一開始就劃分界限，但心理上卻必須有個正確的認識。從以上的說明可知，創(chuàng)造第一位的顧客是屬于手段，而目的還是在于爭取市場占有率的絕對優(yōu)勢。如，新的競爭者加入，就會有幾家大廠商采取聯(lián)合抵制的策略。若在相同條件下競爭的話，利益往往是屬于占有率較高的一方。日本的豐田汽車和日產(chǎn)汽車，%，并且彼此在占有率上不相上下，其競爭的形態(tài)是屬于第一法則，相同的競爭條件下不至于造成悲劇的結果。而比自己低的競爭對手，則是攻擊目標。需要創(chuàng)見的領域，通常是以競爭目標為前提。但是，地域的巡回拜訪、攻擊目標的區(qū)域指向等，卻是可以以法則決定的問題。C產(chǎn)品在總體占有率第一的情況下，沒有對各個不同的地區(qū)擬定不同的戰(zhàn)略，不管各地之占有率如何，一律采取統(tǒng)一化的戰(zhàn)略，視之為攻擊目標，結果可想而知。員工對于經(jīng)營責任也多是采取“不做不借，少做少錯”的壁上觀態(tài)度，造成戰(zhàn)略由老板獨擋的危險性。成功企業(yè)往往受成功經(jīng)驗的誤導，而造成企業(yè)的損失。欲以錯誤的假設求到正確的答案，是不可能的。亦即，以正合，以奇勝是也。例如，從幾個攻擊目標中先選出一個集中突破，在短期內(nèi)提高決定性的實績，這就是“一點集中主義”的原理，也就是弱者所利用的方法。在基本原理上，都是在好幾個攻擊目標中選擇一點集中攻擊，但在諸多目標中究竟應先選擇哪一點呢？緊叩“足下之敵”在幾個攻擊目標中，首先應該攻擊的目標是射程距離內(nèi)的“足下之敵”。在應用這個規(guī)則時，可以發(fā)現(xiàn)，處在占有率第二位者是最具危險性的地位。第三位也是面臨同樣的情形，而比較能獲得漁翁之利的是第四位。首先，第一位的地位，在基本上必須經(jīng)常將新產(chǎn)品先于其它公司上市，這是行銷政策的第一位戰(zhàn)略。因此，對于其它公司的新產(chǎn)品情報、技術開發(fā)情報、甚至基礎研究情報，都要不斷去掌握。以獨創(chuàng)力來決勝負，這是第二位的最有力的武器。不用說，這是一個“攻擊”的戰(zhàn)略，采取一貫“不模仿可果美”的政策。象這樣的戰(zhàn)略在實施時，銷售促進的負責人員一定會受到營業(yè)人員的猛烈批判和攻擊。前面提到的，D牌番茄醬差異化的成功，是因為把第二法則的競爭轉(zhuǎn)移到第一法則的競爭，亦即把競爭轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)術面，而成為人員推銷的競爭。另外，第二位的戰(zhàn)略更重要的是，將第三位的敵人徹底地擠落。這就要求第三位的地區(qū)經(jīng)理必須具有相當?shù)恼问滞?，這是第三位企業(yè)體質(zhì)診斷的一個重點。第四位的地位戰(zhàn)略是拉攏第二、三位，誘導與第一位產(chǎn)生戰(zhàn)斗。第一位占有率的情況下，情報力、情報管理的制度、員工的能力是決定企業(yè)能否維持其地位的關鍵所在。政治手腕的表現(xiàn)是非常抽象的判斷基準，其體質(zhì)也可由員工的年資來判斷出一個大概。地域戰(zhàn)略角色之突起. 藍契斯特戰(zhàn)略的應用，主要是以地域戰(zhàn)略為重。隨著競爭的日益激烈，很多銷售通路經(jīng)由批發(fā)、經(jīng)銷商的廠商，往往感覺到市場的情況難以控制，只能通過利潤的提高來爭取中間通路的合作。其二、地域性的消費形態(tài)是地域戰(zhàn)略選擇的依據(jù)。業(yè)務員的營業(yè)額目標、顧客的分級，應隨時因應地域性的變化做調(diào)整，使其能充分反應市場之現(xiàn)狀。在行銷戰(zhàn)略的成長期，一般是把重點放在總體行銷，而無視于地域性的市場特性。經(jīng)過逐漸成長的市場，直到成熟期的市場，地域戰(zhàn)略才在差異化中被肯定下來，并且成為成熟期市場的行銷戰(zhàn)略主題。所謂商圈，是人可流動自如的地方，路口、立交橋會阻斷人的流動?！皬娬叩膽?zhàn)略”，是以商品為基礎，把目標朝向地域管理的戰(zhàn)略?！耦櫩臀恢玫脑O定方法（注：此處顧客指交易之顧客，而非消費者）從戰(zhàn)略的角度而言，在戰(zhàn)略上，顧客的位置究竟設定在哪里？弱者的企業(yè)，為了要創(chuàng)造第一位的地域，在戰(zhàn)略上力求顧客能成為自己的系列店。因而，如果雙方都認為對方只是手段而已，利害關系本來就不一致了。由此更證明占有率是平衡彼此關系的一個條件。在市場上，經(jīng)常有對弱者采取集中攻擊的作法。也就是說，不與敵方采取相同的方式。否則，如法則所示，相同之競爭條件，一定不利于弱者。市場占有率和自己是不相上下的，或者是比自己高出一些的競爭對手，就是競爭目標。創(chuàng)見（Idea）和法則（Rule）的領域判斷和競爭目標、攻擊目標相對應的，尚有一個重要的戰(zhàn)略問題，在行銷上必須加以劃分，那就是需要“創(chuàng)見”的領域和需要“法則”的領域。因而，產(chǎn)品展示會、產(chǎn)品目錄的制作等行銷活動的內(nèi)容是屬于“創(chuàng)見性領域”，這些創(chuàng)見必須足夠用以跟高占有率的企業(yè)的創(chuàng)見挑戰(zhàn)。而公司所采取的對應方法，就是“跟進”，沒有對B產(chǎn)品采取另外一套不同的戰(zhàn)略，在此犯了一個戰(zhàn)略上的錯誤。即使是上市的公司，董事長、總經(jīng)理也多是把公司當成自己的私產(chǎn)看待，缺乏社會責任意識。戰(zhàn)略上的錯誤大多來自過去成功的經(jīng)驗。要談過去成功的經(jīng)驗，得先問問自己“是強者還是弱者”、“占有率的形態(tài)如何”。也就是說勝算有把握時再戰(zhàn)，強時以正規(guī)戰(zhàn)攻擊，弱時以奇兵與之競爭。地域戰(zhàn)略原理Ⅲ——采取一點集中主義. 藍契斯特法則所導出的第三個戰(zhàn)略原理就是“一點集中主義”。但是，同樣是一點集中主義，“防守”時的一點集中主義和“攻擊”時的一點集中主義又有所不同，其方法也略有所變化。如果足下之敵已在射程距離之內(nèi)，不緊急攻擊的話，則有相當?shù)奈ｋU性。因此，第二位如果犯了戰(zhàn)略上的錯誤，最容易使占有率急速下滑。之所以如此，是因為相互的利害關系都不一致，因此，戰(zhàn)略必須各自獨具差異化。第一位的廠商沒有情報力的話，必有從第一位滑落的可能。因此，首先絕對不要模仿第一位的作法。日本D牌番茄醬和可果牌番茄醬的戰(zhàn)斗實例這個戰(zhàn)略是龜甲萬醬油為了企業(yè)的成長，加入原先被可果美獨占的番茄醬市場所采取的戰(zhàn)略。D牌一直是搶先一步，并以獨創(chuàng)的廣告活動展開。第三、行銷促進和企劃人員，對于來自營業(yè)單位的攻擊，必須始終據(jù)理力爭下去。創(chuàng)新必須推陳出新，因為創(chuàng)意會迅速被模仿。第三位的戰(zhàn)略是政治力的戰(zhàn)略，就是要誘導第一位和第二位的競爭戰(zhàn)略相同，彼此火拼。第三位對于第四位不賣情面，彼此間劃清界限。根據(jù)地位采用不同的戰(zhàn)略方針在企業(yè)決策中，一定要顧慮其在產(chǎn)業(yè)中的地位。第三位的地位，是以銷售經(jīng)理或總以理的能力為條件。如果在同一個企業(yè)里，A產(chǎn)品第一位，B產(chǎn)品第三位，C產(chǎn)品第四位的情況下，絕對不能對每個產(chǎn)品采取同一戰(zhàn)略，而在戰(zhàn)略的運用上也必須顧慮區(qū)隔化問題。在其銷售上，首先必須決定的是推銷員區(qū)域的劃分的區(qū)域大小的決定。其一、差異化戰(zhàn)略是目前戰(zhàn)略中心的主題，從地域戰(zhàn)略上可獲至差異化的真正效果。地域戰(zhàn)略必須適應現(xiàn)狀的變化地域戰(zhàn)略的應用，是否能適應現(xiàn)狀的變化，關系到其運用之成敗，所以對現(xiàn)狀變化的反應是個重要的問題。如何設定商圈劃分的標準，以掌握地域市場的特性，這是地域戰(zhàn)略中的最基本問題。地域行銷向來被埋沒在總體行銷中，尤其在過去生產(chǎn)導向的社會中更是如此。另外，鐵路和道路也是劃分商圈的良好參照物。強者之所以要采取這種戰(zhàn)略，是為了提高地域內(nèi)的使用者和交易店鋪的普及率。以占有率來說，一般占有率在10%以下的企業(yè)，三點攻擊的戰(zhàn)略幾乎是行不通的，其在市場的結構上，除了分散的點之外，也沒辦法控制。不管哪一個產(chǎn)業(yè)，市場占有率第二從小到大的企業(yè)，大致是在30%左右浮動。對弱者而言，如果將整個區(qū)域細分化的話，也有很多區(qū)域是屬于弱者的，也就是說，強者本身也有死角存在。這是弱者邁向強者的第一步。周先生于是做了以下的指導對策：了解競爭者（收集情報）：a 經(jīng)營狀況 b 交易條件 c 折扣政策 d 進貨條件 e 商品結構 f 推銷員的活動狀況 g 零售店的評價在價格和折扣上，研究比對手更好的交易條件。業(yè)務員訓練。有關以上項目的零售政策，是針對A公司的所有交易店呢？還是視個別零售店的實際需要？或只針對一部分零售店采重點性的收集？這些項目是根據(jù)競爭批發(fā)商的政策或本公司的政策來選擇的。各區(qū)域的競爭非常激烈，尤其在A、B、F三個區(qū)域，價格非?；靵y。最后，周先生提出了三個戰(zhàn)略（各個戰(zhàn)略附加理由說明），其戰(zhàn)略包含在以下一至十的戰(zhàn)略項目中。三、采取折價政策，以擴張營業(yè)額。七、由老板親自巡訪整個區(qū)域的顧客，以建立關系。實例問題和診斷報告書之不同，在于沒有詳細地提供情報。這個競爭對策的案例問題，已經(jīng)針對業(yè)務員、經(jīng)銷商、批發(fā)商的老板、和廠商的銷售經(jīng)理等作過好幾次的研討。以這個案例而言，對于藍契斯特法則之知識、觀念、思考方式完全不了解的業(yè)務員或銷售經(jīng)理經(jīng)過研討之后，其結論是，經(jīng)驗較豐富的人，選擇四、六、八，而比較沒經(jīng)驗的主觀主義者，多選一、五、七。因而，營業(yè)經(jīng)驗豐富的人，認為不應該同時放棄A、B、F三個區(qū)域，而應該保留F區(qū)域，只放棄A、B兩個區(qū)域，以免有被夾擊的顧慮。若是全面撤退的話，則其機會盡失，想再登陸，必須重新布置。目前，營業(yè)所所在地的市場占有率無法提到很高，似乎是不庸置疑的事。其次，是從營業(yè)所到A、B、F區(qū)域的距離問題。即使不根據(jù)經(jīng)驗法則而從藍契斯特法則，也可以導出類似的結論。因此，要攻擊ZY公司，不如轉(zhuǎn)而攻擊QY和C