【正文】 。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。其計劃系統(tǒng)更加遵循戰(zhàn)略管理理論的公司，一般在產(chǎn)業(yè)中均表現(xiàn)出高水平的長期財務(wù)業(yè)績?！　〖訌妼I(yè)務(wù)活動的協(xié)調(diào)和控制　　使企業(yè)將更少的時間和資源用于糾正錯誤或?qū)ｍ棝Q策　　為明確個人的責任提供了基礎(chǔ)　　1加強企業(yè)管理的紀律和正規(guī)化在這里，對話和參與是更為重要的要素。戰(zhàn)略的實施者成為戰(zhàn)略的主人，這是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。否則就會犯錯誤。　　戰(zhàn)略管理過程是促進學習和行動的過程，而不只是一個正式的控制系統(tǒng)　　要強調(diào)以數(shù)字支持但以文字敘述為主的計劃　　1強調(diào)它是一個學習與行動的過程戰(zhàn)略管理就是以這種態(tài)度進行決策，它為決定企業(yè)未來發(fā)展方向提供了一種合乎邏輯的、系統(tǒng)化的和客觀的做法。戰(zhàn)略管理過程中容易出現(xiàn)的錯誤一些主要的錯誤及問題如下：　　不能將計劃傳遞給雇員，致使其仍舊在黑暗中工作　　讓計劃員而不是所有管理者進行戰(zhàn)略規(guī)劃　　1埋頭于日常問題而不能進行或不能以足夠的精力進行戰(zhàn)略規(guī)劃制訂目標陳述就是要回答這樣一個問題：我們要成為什么？任務(wù)陳述是為了明確我們的業(yè)務(wù)是什么這樣一個問題，它揭示了企業(yè)要想成為什么樣的組織和要服務(wù)于哪些用戶這樣的遠景內(nèi)容?！　榕渲闷髽I(yè)資源提供基礎(chǔ)或環(huán)境　　使企業(yè)的經(jīng)營目的具體化，并將使這些目的轉(zhuǎn)化為目標，以便使成本、時間和績效參數(shù)得到評估和控制社會政策與企業(yè)最高層領(lǐng)導的管理宗旨與思想密切相關(guān)?！　∷?、任務(wù)陳述的要素　　對生存、增長和贏利的關(guān)切：公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財務(wù)狀況？　　對雇員的關(guān)心：公司是否視雇員為寶貴的財產(chǎn)？　　外部分析的目的在于確認有限的可以使企業(yè)收益的機會和企業(yè)應(yīng)當回避的威脅?！　￡P(guān)鍵影響因素的確定應(yīng)當遵循一定的標準，主要標準有：對于實現(xiàn)長期及年度目標是主要的；可度量；數(shù)量相對較少；分層級。分別是：　　政府指導與管理力度　　政府預算規(guī)模　　GDP水平　　物流費用支出　　利率狀況　　社會文化環(huán)境　　區(qū)域文化活動　　技術(shù)環(huán)境　　主要競爭者的優(yōu)勢與劣勢是什么　　本企業(yè)的各種戰(zhàn)略對主要競爭者的成功反擊的承受能力如何　　近年來，主要競爭者在本產(chǎn)業(yè)銷售額和盈利排序中的位置發(fā)生了何種變化，為什么會發(fā)生這樣的變化企業(yè)內(nèi)部分析是為了確認有限的可以使企業(yè)受益的優(yōu)勢和企業(yè)應(yīng)當回避的劣勢?！　「鲗庸芾砣藛T是否都有效制定計劃　　員工士氣是否高昂　　是否對市場進行了細分　　企業(yè)是否擁有有效的銷售組織　　公司是否具有有效的促銷、廣告和公共宣傳策略　　財務(wù)比率分析表明企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢和弱點是什么　　企業(yè)的資金預算程序是否有效　　生產(chǎn)運作　　質(zhì)量控制政策與程序是否有效　　公司是否擁有充足的研發(fā)設(shè)施　　是否有足夠的管理信息與計算機系統(tǒng)　　公司的所有管理者是否都利用信息系統(tǒng)進行決策　　是否有進入企業(yè)信息系統(tǒng)的有效口令　　是否為信息系統(tǒng)使用者提供了計算機培訓戰(zhàn)略是為實現(xiàn)長期目標而要采取的行動。每項目標都應(yīng)當有實現(xiàn)時間表?！　∑髽I(yè)的各個層次，包括公司、分部和職能部門都需要有自己的長期目標。當然，公司在借鑒這一準則時應(yīng)考慮自己的具體情況，但可以肯定的是，激勵必須同時以長期目標和年度目標的實現(xiàn)情況為依據(jù)。年終獎或業(yè)績獎發(fā)放依據(jù)長期目標占50%　年度目標占50%　　明確地陳述和宣傳經(jīng)營目標對于企業(yè)的成功至關(guān)重要。經(jīng)營目標突出了企業(yè)的的經(jīng)營重點并激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)任務(wù)而努力工作，還為個人、群體、部門、分公司及整個企業(yè)的業(yè)績評價提供了標準。很難想象一個沒有明確目標的組織和個人會取得成功。　　靠外推法進行管理堅持如果不出事，就不要去改變它。　　靠希望進行管理依據(jù)是未來充滿著不確定性，失敗之后應(yīng)再次嘗試，因為相信決策會有效，而且好時光就在前面，尤其是當好運在我們一邊時。綜合的戰(zhàn)略制定框架共分為三個階段，分別應(yīng)用不同的方法完成不同的任務(wù)，分別介紹如下：包括SWOT矩陣；戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE）；波士頓咨詢集團矩陣（BCG）；內(nèi)部外部矩陣（IE）；大戰(zhàn)略矩陣　　研究制定發(fā)展戰(zhàn)略，是關(guān)系到企業(yè)內(nèi)各單位和全體員工切身利益的工作，應(yīng)該引起各單位領(lǐng)導的足夠重視。最好的戰(zhàn)略是自下而上形成的。值得注意的是，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略評價并不是完全獨立、互不相干的三個部分，它們?nèi)呦嗷ャ暯?，又相互作用，是一個有機循環(huán)體。6組織變革屬于組織設(shè)計的范疇，是指對組織結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)所進行的調(diào)整和變革。組織變革是一個不斷消除阻力的過程。組織變革應(yīng)力求做到：實事求是；變革要有計劃、有步驟。選擇分割的方法有好幾種，但是目的都是一致的：對目標類嘗試進行最佳的分割。有些規(guī)則的效果可以比其他的一些規(guī)則要好。4)決策樹可以清晰的顯示哪些字段比較重要缺點：1)對連續(xù)性的字段比較難預測。8數(shù)學家們稱這種表述為“模式”，而當一種模式足夠精確時，它能產(chǎn)生與實際操作中對同一條件相同的反應(yīng)。貝爾實驗室的里德博士告誡人們記住偉大的諾依曼的忠告：“任何人如果相信一個計算機能夠產(chǎn)生出真正的隨機的數(shù)序組都是瘋子。希布納的預測七原則March、Herbert它可以包含直線部門的管理者、職能專家甚至外部團體。原因之二是個人管理者傾向于采用理性方法但受個人認識的局限性和其他因素影響，管理者沒有足夠的時間、資源和精力去識別問題的所有方面及處理與決策相關(guān)的所有信息。建立聯(lián)合團隊的過程對組織決策行為有多方面的應(yīng)用。第二，管理者總是關(guān)注眼前迫切的問題和間接的解決方法。卡耐基模式認為問題主義方法足以產(chǎn)生一個令人滿意的解決方案，管理者一般只采納第一個出現(xiàn)的滿意方案。當問題是程式化的，組織將依賴以前的程序和慣例。13h.TheoryPsychological2．人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復雜的（如自我實現(xiàn)）。2．安全需要，包括心理上與物質(zhì)上的安全保障，如不受盜竊的威脅，預防危險事故，職業(yè)有保障，有社會保險和退休基金等。馬斯洛的需要層次論認為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵因素等。對馬斯洛的觀點存在著許多爭論。Herzberg）提出來的。斯奈德曼合著）、《工作與人性》（1966）、《管理的選擇：是更有效還是更有人性》（1976）。屬于保健因素的有公司政策與管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、工作安定等。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是預防性的?！凹钜蛩亍本邆淞耍拍軐θ藗儺a(chǎn)生更大的激勵。赫茨伯格在企業(yè)調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，激勵因素和保健因素都有若干重疊現(xiàn)象，如賞識屬于激勵因素，基本上起積極作用；但當沒有受到賞識時，又可能起消極作用，這時又表現(xiàn)為保健因素。當然，他們的具體分析和解釋是不同的。有人做了許多試驗，也未能證實這個理論。許多行為科學家認為，不論是有關(guān)工作環(huán)境的因素或工作內(nèi)容的因素，都可能產(chǎn)生激勵作用，而不僅是使職工感到滿足，這取決于環(huán)境和職工心理方面的許多條件。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。)相互關(guān)系和諧的需要（Relatedness），包括有意義的社會人際關(guān)系?！　∨c馬斯洛的的需要層次論理論的不同點是：奧爾德弗經(jīng)過大量調(diào)查證明，這些需要不完全是天生的。18 麥克利蘭的成就動機理論C以弗洛伊德為代表的精神分析學派用釋夢、自由**等方法研究動機，他們往往將人們的行為歸于性和本能的動機，而且他們的研究方法和技術(shù)很難得出有代表性的結(jié)果、可重復性差、無法得出動機的強度。莫瑞提出了人的多種需要，并且編制了主題統(tǒng)覺測驗（ThematicforPower）：影響或控制他人且不受他人控制的需要。affiliation）：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。他們喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標，不喜歡憑運氣獲得的成功，不喜歡接受那些在他們看來特別容易或特別困難的工作任務(wù)。他們喜歡設(shè)定通過自身的努力才能達到的奮斗目標。權(quán)力需要較高的人喜歡支配、影響他人，喜歡對別人“發(fā)號施令”，注重爭取地位和影響力。高親和動機的人更傾向于與他人進行交往，至少是為他人著想，這種交往會給他帶來愉快?！　←溈死m通過主題統(tǒng)覺測驗來測量個體的動機。麥克利蘭對主題統(tǒng)覺測驗的評分也不象莫瑞那樣采用一套臨床的計分系統(tǒng)，而是采用一種簡單化的計分方法，即將故事的特征分成一些類別，看看各個類別的特征在被試的故事中是否出現(xiàn)。因此他認為主題統(tǒng)黨測驗的方法更適合測量內(nèi)隱的、潛意識中的動機。他們會從這種環(huán)境中獲得高度的激勵。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。　　麥克利蘭的動機理論在企業(yè)管理中很有應(yīng)用價值。19波特提出的一種激勵理論。萊曼　　這模型的特點是：　　1．“激勵”導致一個人是否努力及其努力的程度；　　2．工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度，具體地講，“角色概念”就是一個人對自己扮演的角色認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責或任務(wù)；　　3．獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導致精神的、物質(zhì)的獎勵?！　?967年，波特和勞勒還在他們合作的《成績對工作滿足的影響》一文中表示了成績對滿足影響的一種理論模式：　　這種模式的具體內(nèi)容是，一個人在作出了成績后，得到兩類報酬。另一種報酬是內(nèi)在報酬。我們注意到，在其間必然要經(jīng)過“所理解的公正報酬”來調(diào)節(jié)。　　波特一勞勒期望激勵理論在20世紀6O至70年代是非常有影響的激勵理論，在今天看來仍有相當?shù)默F(xiàn)實意義。，稱作期貨賣權(quán)(PUT)。(選擇權(quán)的一大特色即是權(quán)利義務(wù)的不對稱性)：買方權(quán)利的行使有一定的期限，稱作為到期日或失效日，而到期日距今的時間即為權(quán)利期間。price(Premium)：即期權(quán)的價格。H．Vroom），著名心理學家和行為科學家?！　「ヴ斈穼芾硭枷氚l(fā)展的貢獻主要在兩個方面：一是深入研究組織中個人的激勵和動機，率先提出了形態(tài)比較完備的期望理論模式；二是從分析領(lǐng)導者與下屬分享決策權(quán)的角度出發(fā)，將決策方式或領(lǐng)導風格劃分為三類五種，設(shè)計出了根據(jù)主客觀條件特別是環(huán)境因素，按照一系列基本法則，經(jīng)過7個層次來確定應(yīng)當采用何種決策方式的樹狀結(jié)構(gòu)判斷選擇模型。換言之，激勵力的大小取決于該行動所能達成目標并能導致某種結(jié)果的全部預期價值乘以他認為達成該目標并得到某種結(jié)果的期望概率。E　　其中：M——激勵力量，是直接推動或使人們采取某一行動的內(nèi)驅(qū)力。第一，努力與績效的關(guān)系。第三，獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。對期望理論的應(yīng)用主要體現(xiàn)在激勵方面，這啟示管理者不要泛泛地采用一般的激勵措施，而應(yīng)當采用多數(shù)組織成員認為效價最大的激勵措施，而且在設(shè)置某一激勵目標時應(yīng)盡可能加大其效價的綜合值，加大組織期望行為與非期望行為之間的效價差值?！　」嚼碚摰幕居^點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。)Op／Ip＜Oc／Ic　　在這種情況下，他可能要求增加自己的收入或減小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趨于相等；第二種辦法是他可能要求組織減少比較對象的收入或者讓其今后增大努力程度以便使右方減小，趨于相等。　　除了橫向比較之外，人們也經(jīng)常做縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M行比較。Op/Ip＜Oh／Ih的感覺，但也不會覺得自己多拿了報償，從而主動而產(chǎn)生的?！　〉诙?，它與個人所持的公平標準有關(guān)。我們主張按績效付報酬，并且各人之間應(yīng)相對均衡?？冃в烧l來評定，是領(lǐng)導者評定還是群眾評定或自我評定，不同的評定人會得出不同的結(jié)果。再次，在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手。斯金納（Burrhus1968年曾獲得美國全國科學獎?wù)?，是第二個獲得這種獎?wù)碌男睦韺W家。因此，當有意識地對某種行為進行肯定強化時，可以促進這種行為重復出現(xiàn)；對某種行為進行否定強化時，可以修正或阻止這種行為的重復出現(xiàn)。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的可把強化分為正強化和負強化。開始，斯金納也只將強化理論用于訓練動物，如訓練軍犬和馬戲團的動物。斯金納的強化理論和弗魯姆的期望理論都強調(diào)行為同其后果之間關(guān)系的重要性，但弗隆的期望理論較多地涉及主觀判斷等內(nèi)部心理過程，而強化理論只討論刺激和行為的關(guān)系。（2）要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。）小步子前進，分階段設(shè)立目標，并對目標予以明確規(guī)定和表述。（4）及時反饋。一個人在實施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋，也能起到正強化的作用Z如果領(lǐng)導者對這種行為不予注意，這種行為重復發(fā)生的可能性就會減小以至消失。因而，強化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵和人的行為的改造上。但是，許多行為科學家認為，強化理論有助于對人們行為的理解和引導。因而，強化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵和人的行為的改造上。所有這些都非常重要。工作分析的結(jié)果通常形成一份綜合性的文件材料—工作說明書（職務(wù)說明書）。formula)」，即：員工要做什么？(內(nèi)容；what)。一般說來，職務(wù)分析所需獲得的信息主要包括以下部分：????因此，因素比較法仍然體現(xiàn)了評分法的一些原則，但兩者的主要區(qū)別在于因素