【正文】 公司從2001年起都把重點(diǎn)放在了移動、光通信、數(shù)據(jù)3個領(lǐng)域，在代表未來趨勢的3G和NGN領(lǐng)域，兩家公司均予以高度重視。據(jù)說，就連兩家公司的客戶接待計(jì)劃，也是一模一樣的。結(jié)果，兩天后那個新員工打電話給代表處說，他在華為的代表處里。2003年，對于思科在美國訴華為侵犯知識產(chǎn)權(quán)一案，中興的說法明顯表現(xiàn)出唇亡齒寒、休戚相關(guān)的意味：思科起訴華為雖是一個個別現(xiàn)象，但是它卻折射出國外對中國創(chuàng)新文化的普遍質(zhì)疑。在國外的新聞網(wǎng)站，有人在思科與華為的新聞報道后面留言道：“我和中國人打過多年交道，中國到處都是盜版，而且他們習(xí)以為常。”“我們的體會是，一個企業(yè)要國際化，她的品牌與國家的品牌一定是相結(jié)合的。據(jù)傳言，就在華為陷入訟案的時期，中興也收到了某跨國公司的律師函?！叭绻挥幸患夜?，反而可能因?yàn)槿狈?qiáng)有力的競爭而發(fā)展不起來。所以在相當(dāng)長一段時間內(nèi)，兩家公司將是自發(fā)的合作、自覺的競爭關(guān)系。就像肯德基和麥當(dāng)勞，中興、華為是世界電信業(yè)的“哼哈二將”，是出生在深圳、揚(yáng)名于海內(nèi)外的“孿生兄弟”。在開羅舉行的“2004國際電信聯(lián)盟非洲展覽會”上，中興和華為分別與埃及電信公司簽署了合同額達(dá)1300多萬美元和700萬美元的訂單。”這個看法既是中肯的，又是符合事實(shí)的。　　　　國內(nèi)：競爭＞合作　　　　不過話說回來，盡管有著如此深的“兄弟情誼”，卻絲毫沒有淡化隱藏在背后的競爭關(guān)系：兩家公司近乎相同的抱負(fù)、目標(biāo)定位和運(yùn)營能力，決定了它們的關(guān)系基調(diào)仍是“競爭第一”。不過由于戰(zhàn)略思想的不同，雙方在產(chǎn)品線上的競爭也出現(xiàn)了差異化現(xiàn)象，手機(jī)、PHS成為中興獨(dú)有的產(chǎn)品。　　這種情緒在1998年達(dá)到了白熱化程度。　　這幾場官司在當(dāng)年曾經(jīng)轟動一時，“中華之爭”表現(xiàn)得淋漓盡致?！豹ァ　?shí)際上，中興和華為的價格戰(zhàn)由來已久。應(yīng)該說，中興與華為等國產(chǎn)交換機(jī)廠商早期降價競爭策略極為成功，不但遏止了國外品牌在中國電信網(wǎng)的擴(kuò)張勢頭，而且為國家基礎(chǔ)通信設(shè)施建設(shè)節(jié)約了大量的資金。　　光纖接入網(wǎng)是華為和中興繼交換機(jī)后的第二個支撐型產(chǎn)品。作為反擊，1998年3月，華為向各省郵電管理局和主要城市電信局提交了每線不高于600元的商務(wù)承諾書，率先拉開了接入網(wǎng)降價大戰(zhàn)的序幕。有人認(rèn)為，技術(shù)含量低是雙方開打價格戰(zhàn)的根本原因，惡性的價格戰(zhàn)不利于民族通信業(yè)的發(fā)展；也有企業(yè)界人士認(rèn)為，價格戰(zhàn)盡管侵蝕了兩“兄弟”的擴(kuò)張實(shí)力，但也迫使二者努力提高管理水平，以便將利潤率維持在一定的水平。著　　　　前言 我們?yōu)槭裁葱枰私庵信d　　　　　　　　第一卷 “中”“華”全比較　　　　　　兩家公司都被對方設(shè)定為努力追趕的標(biāo)桿，這成為他們前進(jìn)中的動力之一。　　　　　　第1章 20年的六次轉(zhuǎn)型　　　　　　第2章 “森林原理”　　　　　　第3章 “低成本嘗試”原則　　　　　　第4章 深入到運(yùn)營商競爭的每一個步驟　　　　　　第5章 技術(shù)是一種市場能力　　　　　　第6章 知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略化　　　　　　第7章 怎樣把握風(fēng)險的過程　　　　　　　　　　第五卷 東方式管理　　　　　　任何事情都可能會有兩種不同的結(jié)果，在事情將要發(fā)生而尚未發(fā)生的時候及時導(dǎo)正，使事情往好的方向發(fā)展，這是管理中最重要的時刻?！　　　　　〉?章 在斗爭中成長　　　　　　第2章 走出混沌　　　　　　第3章 “國有民營”成功的關(guān)鍵因素　　　　　　　　　　第九卷 接班人始末　　　　　　真正的領(lǐng)袖將在實(shí)踐中自動產(chǎn)生?！　　　∵@5年，我利用各種機(jī)會，采訪了800多名知情人士，根據(jù)采訪錄音做的記錄就有70多萬字，足跡遍布國內(nèi)大部分省會城市，也遠(yuǎn)涉重洋，去了解海外中興——所有這些濃縮成這樣一本書。而這些所謂內(nèi)幕其實(shí)只是還原一些事實(shí)，抹去那些流傳于坊間的傳奇色彩。　　　　我不諱言我的立場和態(tài)度，記錄視野所及，遺憾視野所不及，期待所有關(guān)注中國企業(yè)的人都來關(guān)注這本書。我知道，有“中興”這塊金字招牌開道，這本書本身就已經(jīng)有一個龐大的讀者群?！　　　∥疫€要感謝我的合作者尹生先生，在2004年的最后幾個月我們聚到一起，蝸居在深圳夜以繼日碼字，我們的身體都經(jīng)受了前所未有的考驗(yàn)。在北京寒冷的冬天，我像賣火柴的小女孩一樣，一個人奔走于北京的東西南北，前后接觸了10多家出版社?！　　　≈信d一直以來是強(qiáng)調(diào)規(guī)范運(yùn)作的上市公司?！拔呢?zé)自負(fù)”是一個書作者應(yīng)具備的最基本的責(zé)任意識，如果因?yàn)槲业牟磺‘?dāng)?shù)脑u述，傷害到相關(guān)當(dāng)事人，我真誠希望得到你們的諒解。我相信，這本書也是我的親人希望得到的最好回報。　　侯為貴苦心栽培的幾位少壯干將，總經(jīng)理殷一民等人為人行事的風(fēng)格，和侯為貴可謂是一脈相承、高度統(tǒng)一，幾個人都十分穩(wěn)重、低調(diào)，不隨便多說一句話，這使得中興的高層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠長期保持穩(wěn)定，使中興的文化“氣候”也同樣具有持續(xù)性，從而中興文化對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理、人員行為等方方面面都具有強(qiáng)大的影響力。　　期間，以侯為貴為首的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)著員工們是在與商場陷阱、資金壓力、深圳的浮躁空氣和一個個技術(shù)難題做斗爭中度過的。　　　　成長期：現(xiàn)實(shí)問題的磨礪　　1993年，中興文化經(jīng)歷了第一次的重大考驗(yàn)和提升。這時，中興可以考慮更多的事情了。5月份，中興舉辦了以研討企業(yè)文化為主題的中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部培訓(xùn)班。隨后在新員工、銷售人員和各種員工培訓(xùn)班中都把中興企業(yè)文化精髓的四句話作為重要內(nèi)容加以宣講和推廣。在這種背景下，企業(yè)文化首次被提升到一個戰(zhàn)略高度。這次大范圍的學(xué)習(xí)討論，使中興文化得到了更加深入地宣傳推廣和普及。”　　從2002年版開始，增加了5條高壓線，也就是中興企業(yè)文化和價值觀不能容忍的行為底線，一旦觸及，一律開除。這其中蘊(yùn)涵了中興的產(chǎn)業(yè)理想和經(jīng)營使命。　　盡管隨著時間的流逝，新一代的年輕人在價值觀和個人追求上都有了很大的變化，但是能夠在中興留下來的人，都或多或少要受到中興價值觀的影響。　　它強(qiáng)調(diào)的是以人為本的思想，但同時又要求個體與企業(yè)的利益保持一致。對企業(yè)來講，要有一個共同的目標(biāo)才能把企業(yè)發(fā)展上去，如果大家做事各人有各人的想法，并按照自己的想法去做，那企業(yè)就無法經(jīng)營下去，“忠于中興事業(yè)”強(qiáng)調(diào)形成共同的企業(yè)目標(biāo)，形成合力干事業(yè)的局面。中興的50％原則既是為實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)而設(shè)立。　　另外，當(dāng)服務(wù)成為電信設(shè)備采購商們的主要采購對象時，他們再也不可能像在產(chǎn)品采購中僅僅通過一些產(chǎn)品的參數(shù)就可以斷定你的好壞，他們需要一個對公司的整體印象，這個印象由品牌來提供?！　　　】茖W(xué)管理，提高企業(yè)效益　　這項(xiàng)原則包括效率、執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)(領(lǐng)導(dǎo)必須以身作則)和利潤等關(guān)鍵詞。　　中興在考核時并不追求方案的完美，而是強(qiáng)調(diào)效益的可測量性，因此，短期導(dǎo)向比較明顯。于是，公司在做過大量的考察后，責(zé)令質(zhì)量企劃中心、技術(shù)中心與各事業(yè)部要緊密配合，或在公司內(nèi)部選拔、或從外聘請專家給中興的開發(fā)人員進(jìn)行軟件和硬件工程、產(chǎn)品可行性、可生產(chǎn)性、商品化設(shè)計(jì)要求等的系統(tǒng)培訓(xùn)和研討，要求集中學(xué)習(xí)的時間要保證15％的工作日，每周一個晚上和周六下午，長期堅(jiān)持不懈。具體來說，50％規(guī)則指的是必須了解客戶需求，無論是市場人員，還是系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員，都必須將50％的工作日用到深入市場第一線。　　另外，50％還有一層意思，就是干部必須將很大一部分精力用在了解基層員工實(shí)際情況上?！　　　≈信d“高壓線”　　故意虛假報賬；　　收受回扣；　　泄漏公司商業(yè)機(jī)密；　　從事與公司有商業(yè)競爭的行為；　　包庇違法亂紀(jì)行為。　　中興每年都要評出表現(xiàn)較差的員工，也就是“C”級，盡管各個管理干部都在要不要打“C”以及給誰打“C”上非常為難，但即便打了“C”，也最多就是收入減少一些，其他方面沒有大的影響。　　這種溫情文化甚至蔓延到了員工親屬中，2004年春節(jié)，中興海外員工和在深圳加班的員工親屬近千人浩浩蕩蕩被接到深圳過年。因?yàn)椴还苋魏蚊襟w要采訪，都只能通過華為的新聞主任，這反映了兩個企業(yè)文化的根本不同。中興承認(rèn)子文化的存在，而且希望通過四項(xiàng)基本原則與各個子公司文化相融合，在堅(jiān)持企業(yè)整體價值觀的前提下，既體現(xiàn)子公司的特點(diǎn)，又能增強(qiáng)公司的凝聚力。據(jù)說，中興僅三層以上部門自己辦的各類簡報就有30多份，這些構(gòu)成了中興的子文化。還有，公司規(guī)定上班時間不能吃零食，但在原接入事業(yè)部、現(xiàn)在的上海研發(fā)基地卻規(guī)定：下午3：30為“下午茶”時間，員工可以喝咖啡，隨便吃東西。只要與中興的核心價值觀不沖突，就允許它的存在。你可以穿你自己喜歡的衣服，據(jù)說在2000年初中興剛剛搬到深圳科技園的新辦公大樓時，也曾經(jīng)推行過三個月的職業(yè)裝，但最后不了了之。一般來說，在華為，一條指令發(fā)出后，必須無條件執(zhí)行。上下級觀點(diǎn)不一致時，強(qiáng)調(diào)通過溝通達(dá)成共識。再后來，他的兒子也離開總公司，去了一家子公司。　　在如何看待員工的誠信方面，中興傾向于相信人性本善，而華為則更傾向人性本惡，因此，中興相信通過文化上的灌輸，依靠員工的自覺可以解決大部分問題，最多在“高壓線”中有一點(diǎn)原則性的規(guī)定。員工在上班時間，禁止使用私人信箱。一般，便攜機(jī)白天是可以隨意拿進(jìn)拿出的，晚上也只要登記一下就行了。無論是華為訴別人，還是別人訴華為，事件總是接連不斷?！　　　F(tuán)隊(duì)文化　　　　近幾年來，中興的團(tuán)隊(duì)工作興起。隨著市場情況的變化，中興在與競爭對手的交鋒中也體會到了團(tuán)隊(duì)出擊的威力。　　團(tuán)隊(duì)帶來了高效率的戰(zhàn)斗能力，中興為此專門設(shè)立了一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)獎，獎金很是誘人，據(jù)說，2002年全年的團(tuán)隊(duì)獎金就達(dá)幾千萬元之多。中興的普通員工實(shí)際流失率一般在5％以內(nèi)，這意味著其中大部分人都“沉淀”了下來，在中興工作5年以上的隨處可見。而管理干部讀書班則是中興關(guān)于企業(yè)學(xué)習(xí)理論的一次經(jīng)典實(shí)踐。高層干部則是從1997年開始就每月舉行一期（1天時間）高層研討。不久后，中興便進(jìn)行了一系列改革，包括實(shí)施了準(zhǔn)事業(yè)部制。學(xué)習(xí)文化已經(jīng)深入人心，中興可以通過每個“細(xì)胞”的學(xué)習(xí)迅速掌握環(huán)境的變化從而快速適應(yīng)變化。當(dāng)前，企業(yè)員工的流動性高是一個比較普遍的現(xiàn)象，也是很多企業(yè)頭疼的問題。有的企業(yè)招聘，只需要看中興員工的工作牌就可以直接招入；有的公司為了挖人，在中興的各個研發(fā)基地對面租間房做研究所，主要“研究項(xiàng)目”是如何挖中興的骨干員工，主要工作是每天給中興員工打電話，但往往事與愿違?！　　　　〉?章文化與制度的戰(zhàn)爭　　　　 “改”文化　　　　中興的“溫情文化”給員工以家的感覺，對人不會太過計(jì)較，比較容易寬容人，即便你犯了錯誤，也不會一板一眼地給你相應(yīng)的懲罰，人與人之間比較和睦，有“平均主義”的傾向。　　“溫情文化”經(jīng)過長時間的循環(huán)，不斷強(qiáng)化和積累，在企業(yè)中過于盛行時，其弊端必然顯現(xiàn)。而不是一句話“我遲到了”。人天性中是不愿意被管束的，有“散”的傾向。所以中興經(jīng)常出現(xiàn)“令行禁不止”的情況，制度在被“溫情文化”深度“熏染”的人面前顯得很是軟弱無力。正如中興的某位普通員工所說的：“我們研發(fā)的流程還是不錯的，但不夠規(guī)范，人的影響力似乎大了點(diǎn)，規(guī)則的影響力小了點(diǎn)，只有些框框。這是中興高層針對“溫情文化”采取的一個有力措施，對公司執(zhí)行乏力的狀況有所促進(jìn)，有點(diǎn)像中央電視臺《實(shí)話實(shí)說》所起到的效應(yīng)。畢竟文化是一個企業(yè)“氣候”，無論過軟還是過硬都各有利弊，這個問題是對以殷一民為首的下一代管理層的一大考驗(yàn)，這關(guān)系到中興的高速增長能持續(xù)多久。侯為貴不愿成為社會關(guān)注的焦點(diǎn)。　　侯為貴則把自己的低調(diào)樸實(shí)地歸結(jié)為“性格”：“低調(diào)和高調(diào)是性格問題，不一定說哪個是優(yōu)點(diǎn)哪個是缺點(diǎn)，我的性格內(nèi)向一點(diǎn)，不善于在公眾場合表達(dá)，這不一定是優(yōu)點(diǎn)，對于管理企業(yè)來講也不一定是最好的，管理企業(yè)各有各的招數(shù)，最后是看結(jié)果。　　這個42歲才開始南下深圳創(chuàng)業(yè)的“老頭”，與大多數(shù)同齡人一樣經(jīng)歷過50年代吃不飽飯的日子，大學(xué)畢業(yè)后當(dāng)過教師，后來進(jìn)入位于西安的軍工企業(yè)航天部691廠，在這里他從一名普通技術(shù)人員一直干到技術(shù)副總工。為此，中興內(nèi)部曾經(jīng)做過一個調(diào)查，結(jié)果恰恰相反，他是中興所有高層中最寬容的一個。他沒有任正非那種居高臨下的感覺，讓人一見到就哆哆嗦嗦的，就像有人形容的‘見到老板都不知道該說啥’，沒有你說話的機(jī)會?！覐乃紤]問題的深度和角度學(xué)到了不少東西。”　　691廠時期的同事魏興民也談到對侯為貴的看法：“侯總的寬容，容人納物，不是不講原則，很多優(yōu)秀人才與成功失之交臂，可能就是一個小小的失誤，如果不能被管理者所寬容，他可能就失去了發(fā)展機(jī)會。侯總總是能夠發(fā)現(xiàn)一個人的優(yōu)點(diǎn)，規(guī)避其缺點(diǎn)，侯總知道人的主流在哪里，給他機(jī)會，給他時間。對待創(chuàng)業(yè)期的“有功之臣”，侯為貴也是既有原則又重情義：“功勞是過去的，不能帶到以后，老員工當(dāng)然也應(yīng)有一個妥善的安排，使他們能夠在合適的崗位上，這點(diǎn)很重要?！薄　—ァ　」虉?zhí)　　　　侯為貴是一個善于決策的人。再比如準(zhǔn)事業(yè)部制增加了協(xié)同作戰(zhàn)的難度，但他認(rèn)為事業(yè)部所帶來的管理效益更大，所以，堅(jiān)決實(shí)施。在中興20年的歷史中，在形勢極具不確定性的情況下，他不但使中興得以“幾乎踩準(zhǔn)了每一個市場熱點(diǎn)”，還常常固執(zhí)地扮演堅(jiān)持者和支持者的角色。在現(xiàn)代社會，完全正確或者錯誤的可能性決策很少，但有很多機(jī)會成本，由于你的堅(jiān)定不移，你可能把49％的可能性決策執(zhí)行到80％，如果你不堅(jiān)定，也可能把51％的可能性決策執(zhí)行到30％，甚至失敗，所以堅(jiān)持非常重要。關(guān)于侯為貴工作以外的信息，筆者只了解到這些，其實(shí)就連和他關(guān)系密切的現(xiàn)任總裁殷一民也知道得不多。第二天早上，當(dāng)陳杰跑到虹橋飯店接侯為貴去自己家的時候，發(fā)現(xiàn)侯為貴已經(jīng)搬走了。”侯為貴歷來不配秘書，不要專車，坐車交錢，出差只坐經(jīng)濟(jì)艙，住宿只住標(biāo)準(zhǔn)間。賓館只要干凈一點(diǎn)，被子舒服一點(diǎn)，熱水充足一點(diǎn)，我看就行了，講求一個實(shí)際嘛，有的賓館搞得很豪華，裝修的氣味還很重，不利于健康，何苦。有的企業(yè)講求形象，員工出去要住五星級酒店，這也是有利有弊，我看現(xiàn)在整個社會的認(rèn)識是弊大于利，大家都認(rèn)為你這個企業(yè)追求豪華，不講效益，你的錢從哪里來?還不是從用戶那里來。董事會不能虛設(shè)，因?yàn)閷ν顿Y者來講，我是第一責(zé)任人，法人代表嘛，你不能說決策錯了是管理層的事，因?yàn)樽罱K的法律責(zé)任在你這兒，按照章程和公司法來說你要負(fù)起這個責(zé)任，怎么負(fù)起這個責(zé)任呢?必須要了解情況。這些也是為了公司的發(fā)展?？梢宰鲆恍┐壬菩缘氖聞?wù)，根據(jù)自己的狀況做一些力所能及的事情。第二，中興與華為取得了同樣的成功，但采取的方法、走過的路徑卻截然不同