【正文】 值觀的補(bǔ)充，在中興強(qiáng)調(diào)包容的文化下，顯得很是觸目驚心，這是員工絕對不能觸碰的天條，是中興開除員工的主要依據(jù)。侯為貴自己常年多半時間，不是在客戶那里，就是在辦事處。　　在這一點上，侯為貴等人從自己開始就身體力行，他每年都要花大量的時間去拜訪客戶，從他們那里了解技術(shù)發(fā)展信息、競爭對手產(chǎn)品信息、用戶需求和潛在需求等信息，這就是他為什么能夠一旦認(rèn)準(zhǔn)便堅持到底的原因——因為他的這些決策是以市場為依據(jù)的。后來，這項原則逐步成為公司轟轟烈烈的學(xué)習(xí)運動的“借口”?！　　　?0%原則和15%原則　　　　 中興的15%原則將學(xué)習(xí)上升到制度層面，它指的是每個中興人都應(yīng)該將15％的工作日用在學(xué)習(xí)上。　　效益是企業(yè)經(jīng)營管理的目的，中興通過經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和事業(yè)部制，使效益的評估變得更加容易。　　在這項原則中，有一點很重要，就是追求創(chuàng)新似乎與中興與生俱來的穩(wěn)健發(fā)展觀相矛盾。　　　　拼搏創(chuàng)新，集成中興名牌　　它包括拼搏(逆水行舟，不進(jìn)則退)、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、名牌(創(chuàng)世界一流品牌)和國際化5個方面?！　　　【\服務(wù)，凝聚顧客身上　　這項原則包括四個基本元素，即顧客、滿意(滿足并努力超出顧客的期望)、質(zhì)量和速度(快速響應(yīng)，立即行動)?；ハ嘧鹬夭粌H僅是員工對領(lǐng)導(dǎo)的尊重，更重要的是領(lǐng)導(dǎo)對員工的尊重；不僅僅要強(qiáng)調(diào)個體與群體之間的互相尊重，更要強(qiáng)調(diào)事業(yè)部和總部、事業(yè)部之間、部門之間的互相尊重。核心價值觀的評估被作為中興員工績效考核的一個重要指標(biāo)，具有一票否決權(quán)。這一理想在創(chuàng)業(yè)初期像是有效的粘合劑，中興團(tuán)結(jié)了一批志同道合的人，并抵制住了各種各樣的誘惑。此外，1999年底，由于《中興企業(yè)文化準(zhǔn)則》中很多條款都比較概括，為了更好地貫徹中興企業(yè)文化，所以又推出了《中興通訊行為準(zhǔn)則》，包括了日常行為的方方面面。當(dāng)時1800多名員工中參加者達(dá)70％以上，提出修改意見近4000條。　　1996年下半年，公司組織了一個小組負(fù)責(zé)提煉、解讀企業(yè)文化和撰寫企業(yè)文化規(guī)范，侯為貴親自把關(guān)，幾易其稿，最終于1997年初確定了一個討論修改稿。　　這期間，南京和上海研究所相繼成立，為中興注入了全新的子文化：南京研究所提供的是一種更加務(wù)實的研發(fā)文化，而上海研究所則開始為中興的文化融入創(chuàng)新、前瞻等元素。侯為貴等人作了中興企業(yè)文化的重要講話，對企業(yè)文化和中興企業(yè)文化的內(nèi)涵，以及如何貫徹落實等作了較為深入的全面講解。　　1993年8月，在思考和總結(jié)中興8年間的發(fā)展歷程、員工的精神狀態(tài)和工作作風(fēng)后，考慮到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展需要，侯為貴第一次嘗試著對過去那些幫助中興成功或使中興遭受挫折的因素進(jìn)行了總結(jié)，并將其概括為四句話，1994年初發(fā)表在《中興維先通簡報》上，原文是：“我提倡中興人的企業(yè)文化精髓是：互相尊重，忠于中興事業(yè)；精誠服務(wù)，凝聚顧客身上；拼搏創(chuàng)新，集成中興名牌；科學(xué)管理，提高企業(yè)效益。1992年12月，中興維先通設(shè)備有限公司成立，所有創(chuàng)業(yè)者成為了企業(yè)所有者，1993年3月，和其他國企合資成立中興新通訊設(shè)備有限公司，實行“國有控股，授權(quán)經(jīng)營”，使中興獲得了一個比純粹的民營企業(yè)更好的環(huán)境，從而使它比一般的民營企業(yè)可以把眼光放得更長遠(yuǎn)。他們與國有企業(yè)中固有的一些弊病進(jìn)行周旋，同時享受著市場上的成功帶來的歡欣，也經(jīng)歷著創(chuàng)業(yè)期不可避免的挫折。使中興的文化形成過程有一個明顯的承繼關(guān)系?！　　　　　　　∶?周　　　　2005年1月18日于北京　　　　第六卷 溫情文化　　　　第1章文化是怎樣“煉”成的　　　　企業(yè)“生態(tài)系統(tǒng)”　　創(chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊的觀念和行動，并不能自動成為企業(yè)的文化，它需得經(jīng)過長時間的吸收、磨練和再吸收、再磨練，經(jīng)歷一次次提升后，最終才能形成企業(yè)文化?！　　　∽詈?，我要感謝我的親人，親情的力量給了我一直堅持奮斗的理由。需要在此鄭重聲明的是，這不是一本關(guān)于中興歷史的書，只是對中興歷史進(jìn)程提供一個個人視角。一個偶然的機(jī)會，我與臧云鵬先生一見如故，當(dāng)即敲定委托出版計劃。當(dāng)春天再次來臨的時候，我們的身體也會好起來。我希望把一本商業(yè)書做成一件嚴(yán)肅的事情，無非是不想辜負(fù)這么多年來給予我許多無私幫助的人。20年來，中國通信設(shè)備制造企業(yè)從幾百家變成幾家，活下來的只能是英雄。許多人為中興驕傲，因為這樣的優(yōu)秀企業(yè)讓世界從此改變了中國產(chǎn)品的低價印象，讓國外同類企業(yè)不再在中國市場獲取壟斷收益，讓國外投資資本用真金白銀去通過流通市場成為股東，更讓一批批有志青年有了實現(xiàn)自我價值的舞臺。我認(rèn)為我的創(chuàng)作活動是嚴(yán)肅的，如果說有不嚴(yán)肅的地方，那就是我一直未告訴我的采訪對象，我在寫一本關(guān)于他們的書。　　　　　　第1章 時機(jī)選擇　　　　　　第2章 賽馬　　　　　　第3章 塵埃落定　　　　　　　　　　第十卷 未來走向　　　　　　在新的轉(zhuǎn)型中擁抱不確定性?！　　　　　〉?章 穩(wěn)健為王　　　　　　第2章 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整　　　　　　第3章 “矩陣”之美　　　　　　第4章 效率構(gòu)造工程　　　　　　第5章 鐵的手腕在哪里　　　　　　第6章 干部制度與官僚主義　　　　　　第7章 人本管理　　　　　　　　　　第六卷 溫情文化　　　　　　企業(yè)文化是“氣候”，領(lǐng)導(dǎo)者是形成“氣候”的區(qū)域，員工則是“區(qū)域”上的生物，“生態(tài)系統(tǒng)”在互動之中保持平衡?！　　　　　〉?章 “巨大中華”之“中”　　　　　　第2章 “中”“華”恩怨　　　　　　　　　　第二卷 思科新對手　　　　　　中興的戰(zhàn)略思想與思科極為相似，即決不搞技術(shù)崇拜?！　　　≈信d、華為主要項目對照表　　資料來源：中興為公司年報和媒體報道　　華為為公司網(wǎng)站和媒體報道　　項目 中興通訊 華為技術(shù)　　成立時間、地點 1985年2月，深圳 1987年9月，深圳　　最初業(yè)務(wù) 來料加工 交換機(jī)代理　　創(chuàng)始人、 侯為貴，工程師 任正非，軍人　　員工人數(shù)（2004） 約21000人 約22000人　　人員結(jié)構(gòu) 研發(fā)34％，營銷及服務(wù)29％，管理及其它11％，生產(chǎn)26％ 研發(fā)46％，營銷及服務(wù)33％，管理及其它9％，生產(chǎn)12％　　年銷售合同額首次超過100億元 2000年 1999年　　2004年銷售合同額 340億元人民幣 462億元人民幣　　3G CDMA在國內(nèi)占有較大市場份額，WCDMA開通1個實驗局，簽訂1個商用局合同，TDSCDMA在2005年中商用化 主要精力在WCDMA領(lǐng)域，已有5個商用局，且已進(jìn)入西歐　　國際化模式 主要市場在第三世界國家，希望通過歐美市場進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場。在鄭州，華為與中興競爭最為激烈。1997年，該產(chǎn)品的市場價基本在1000元／線左右浮動。1997年之后，國內(nèi)廠商占領(lǐng)了大部分市場份額，隨之而來的則是國內(nèi)廠商之間的價格戰(zhàn)。這與通信行業(yè)的發(fā)展歷史有關(guān)。有媒體評論：“中興與華為之間的是非恩怨絕不是幾起訴訟就能一了百了，訴訟只能加劇雙方的對立。1998年7月1日，華為在河南省高級人民法院與長沙市中級人民法院率先起訴中興，狀告中興將“中興電源”與“華為電源”進(jìn)行引人誤解的對比，其中許多重要的事實、關(guān)鍵數(shù)據(jù)和技術(shù)指標(biāo)失實，侵犯了自己的合法權(quán)益，要求分別賠償損失1200萬元與600萬元；時隔不久，1998年7月27日、8月19日中興以同樣的理由在河南與長沙兩地提起民事訴訟，狀告華為公司及其鄭州辦事處、長沙辦事處為了削弱中興公司的競爭能力，制作、散發(fā)“C＆C08與ZXJ10技術(shù)對比”材料和“HONET與ZXA10的主要技術(shù)性能比較”的材料，有意以對比的形式，對雙方不同型號的交換機(jī)及接入網(wǎng)產(chǎn)品進(jìn)行引人誤解的對比，貶低了中興的商業(yè)信譽(yù)與產(chǎn)品聲譽(yù)，違反了《中華人民共和國反不正當(dāng)競爭法》，從而要求分別賠償1500萬元、750萬元。中興是目前全球產(chǎn)品線最長的通信企業(yè)，而華為則強(qiáng)調(diào)重點投入，希望成為所進(jìn)入領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。　　雙方早期的競爭主要在產(chǎn)品層面。以國際市場為例，兩家公司制定目標(biāo)時都采取了相互參照的做法，據(jù)說華為在得知2004年中興海外銷售的目標(biāo)是10億美金時，便表示其海外銷售目標(biāo)為15億美金。2004年6月中旬，華為和中興又分別與孟加拉國國有電信運營商簽訂了金額為3500萬美元和900萬美元的合同。　　2003年10月，被譽(yù)為“電信奧林匹克”的ITU世界電信展在瑞士名城日內(nèi)瓦開幕?！币晃婚L期關(guān)注兩家公司的專家評論道?，F(xiàn)在兩家公司都處于一個關(guān)鍵時期。筆者沒有對此進(jìn)行核實，如果的確如此，中興自然會對華為被訴，起同仇敵愾之心?！比A為常務(wù)副總裁洪天峰說出了相同的觀點：“以前國外一提到中國，印象就是假冒偽劣，低質(zhì)低價。和他們做生意是一回事兒，但說到知識產(chǎn)權(quán)，那是另外一回事兒。在某些外國人看來，中國土地上發(fā)生的科技創(chuàng)新一定來自于在中國建立研究機(jī)構(gòu)的外國公司。因為他到機(jī)場的時候華為也正好在接人，而華為的車就順便把他接到自己的代表處去了，在那里呆了兩天。　　　　海外：合作＞競爭　　　　當(dāng)兩家公司相繼進(jìn)入國際市場，這種直接或間接、有意或無意的合作競爭關(guān)系就更加明顯。比如最早介入接入網(wǎng)的是中興，但當(dāng)這個市場被證明有前景時，華為迅速跟上，而華為在數(shù)據(jù)方面的成功經(jīng)歷，又為中興提供了戰(zhàn)略定位的標(biāo)桿。　　在接入網(wǎng)領(lǐng)域，中興是先行者，隨著華為的加入，整個產(chǎn)業(yè)迅速做大，雙雙成為贏家；在GSM領(lǐng)域，兩家公司共同推廣了邊際網(wǎng)概念，但由于國外廠商在這個領(lǐng)域扎根太深，兩家公司在中國最后都沒能實現(xiàn)預(yù)期，總體占有率不到10％。一位中興高層說：“只有華為和更多的廠商進(jìn)入聯(lián)通的CDMA采購體系，才能共同做大這個產(chǎn)業(yè)，就像當(dāng)初‘巨大中華’一道合力，才沖破了國外巨頭在交換機(jī)領(lǐng)域的團(tuán)團(tuán)包圍。有人把他們比作一對孿生兄弟——誰也離不開誰?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　〉?章 “中”“華”恩怨　　　　是兄弟，亦是對手　　　　提起中興和華為，你可能首先想到它們是一對“冤家”，眼前可能立刻會浮現(xiàn)出兩家公司你爭我奪甚至相互使壞的情景劇。中興、華為在交換機(jī)市場很好的時候，就開始投入精力研制接入設(shè)備，而大唐、巨龍，特別是巨龍，根本不看好接入設(shè)備，認(rèn)為這個類似“二傳手”的技術(shù)不會有前途。　　以上分析了巨龍、大唐衰落的體制原因，以及體制弊端所導(dǎo)致的機(jī)械而混亂的經(jīng)營模式。1994年成立之前，巨龍的問題是廠家之間互相打價格戰(zhàn)，成立之后，雖然采取了文件、技術(shù)、銷售、管理、售后服務(wù)“五統(tǒng)一”，但競爭力也開始萎縮，使中興、華為乘虛而入，直接殺入原本針插不入、水潑不進(jìn)的“王牌市場”。但這樣的布局使技術(shù)、研發(fā)、生產(chǎn)脫節(jié)，銷售上各自為戰(zhàn)，弊端突顯。　　巨龍的敗落還有另外一個原因，就是缺乏一個長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃。　　　　為什么是“中華”？　　 　　為什么在技術(shù)和政策方面占有優(yōu)勢的“巨大”，最終卻被白手起家的“中華”遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋下了呢？　　業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，巨龍的落后是體制問題。其他兩大標(biāo)準(zhǔn)為WCDMA和CDMA2000)可望在3G領(lǐng)域一顯身手，但是由于它起步比中興和華為晚10年以上，在規(guī)模上不具有可比性，而且不容質(zhì)疑的是，它目前增長乏力，后勁不足，與中興和華為的差距已經(jīng)越來越大。此時，差距已經(jīng)非常明顯。　　　　　　掉隊的“巨大”　　　　最先“掉隊”的是巨龍。04機(jī)早在1991年由解放軍信息工程學(xué)院研究人員鄔江興主持研發(fā)成功，基本上匯集了早期中國交換機(jī)領(lǐng)域的最高成就。目前，它們的影響力已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)的固定網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，在移動、數(shù)據(jù)、光通信、3G、NGN等現(xiàn)在或未來的主流領(lǐng)域，它們都有自己的出色表現(xiàn)。因為很湊巧，當(dāng)時通信設(shè)備制造領(lǐng)域發(fā)展最快、實力最強(qiáng)的幾家企業(yè)巨龍通信(以下簡稱“巨龍”)、大唐電信(以下簡稱“大唐”)、中興通訊(以下簡稱“中興”)、華為技術(shù)(以下簡稱“華為”)，頭一個字聯(lián)起來剛好是一個非常響亮的名字——“巨大中華”。多制式造成了互聯(lián)互通的復(fù)雜性和通話質(zhì)量低下。據(jù)說，在北京，幾乎可以找到全部8種制式的機(jī)型。“巨大中華”這一叫法，據(jù)說是由信息產(chǎn)業(yè)部前部長吳基傳首創(chuàng)。曾經(jīng)在交換機(jī)技術(shù)上領(lǐng)先于“中華”的“巨大”逐步衰落，而完全屬于外行介入、沒有科班背景的“中華”反而后來居上，開始在全球通信之林中塑造著中國通信業(yè)的領(lǐng)先形象。成立于1995年的巨龍由數(shù)家國有企業(yè)發(fā)起，目的是推動中國第一臺萬門程控交換機(jī)HJD04ISDN（以下簡稱“04機(jī)”）的產(chǎn)業(yè)化。另外，兩家企業(yè)的創(chuàng)始人侯為貴和任正非都沒有通信行業(yè)的經(jīng)驗，在技術(shù)方面更沒有任何現(xiàn)成的資源。然而3年后的2001年，華為的銷售額已經(jīng)發(fā)展到255億元，利潤超過20億元；中興的銷售額達(dá)到140多億元，；，利潤3600萬元，而巨龍銷售額只在3—4億元之間，利潤為－9000萬元。　　大唐的情況比巨龍稍好，甚至憑借TDSCDMA(國際電信聯(lián)盟關(guān)于3G的3大標(biāo)準(zhǔn)之一，知識產(chǎn)權(quán)為大唐所有，但尚未產(chǎn)業(yè)化。而且，在中興和華為的優(yōu)勢領(lǐng)域如移動、數(shù)據(jù)、光通信，大唐幾乎沒有作為，僅僅靠微電子和TD－SCDMA獲得一些增量收入，其未來則完全視TD－SCDMA的產(chǎn)業(yè)化進(jìn)展而定，過大的不確定性使其前景堪憂。和其他3家企業(yè)相比，巨龍的核心層缺乏穩(wěn)定性，高層人士變動頻繁，靈魂人物鄔江興也是幾度沉浮，這和華為的任正非、中興的侯為貴形成鮮明對比。對于技術(shù)擁有方，多生產(chǎn)1臺，就多收取一份費用，似乎沒有什么不好。后來，04機(jī)技術(shù)發(fā)源地又將技術(shù)進(jìn)一步“釋放”，生產(chǎn)銷售廠家增加了鎮(zhèn)江郵電廠、湖南省郵電設(shè)備廠等5家企業(yè)?，F(xiàn)在，大唐幾乎將身家性命全都押在了一個依賴國家來推動的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)——TD－SCDMA上，而中興和華為則在3G三大標(biāo)準(zhǔn)方面都全力以赴，風(fēng)險大為降低。1994年之前，中國的市話領(lǐng)域主要被國外通信設(shè)備控制，直接競爭代價太大，而且不一定能成功，中興和華為選擇了接入設(shè)備作為突破點，這個設(shè)備能解決不同制式之間的互聯(lián)互通的問題。在后來的幾大新興市場，如移動、光通信、數(shù)據(jù)領(lǐng)域，“巨大”也沒能及時介入，結(jié)果，當(dāng)傳統(tǒng)的交換機(jī)市場開始飽和、移動等產(chǎn)業(yè)興起時，它們自然只有進(jìn)一步萎縮。在海外市場，這一點尤其明顯。　　盡管中興是CDMA的最大贏家，但得知華為在2002年聯(lián)通二期招標(biāo)中仍然顆粒無收時，也為“兄弟”叫屈。位于同一地域，在資源、人才和市場方面極其相似，既存在合作又存在競爭，是一種典型的競合關(guān)系。　　在戰(zhàn)略方面，兩家