【正文】 司剛開始的時候，就在報道中認定華為是侵權者。在某些外國人看來，中國土地上發(fā)生的科技創(chuàng)新一定來自于在中國建立研究機構(gòu)的外國公司。　　當然，在海外市場面對共同的國外競爭對手時，兩家公司毫無疑問是“兄弟第一，競爭第二”。因為他到機場的時候華為也正好在接人，而華為的車就順便把他接到自己的代表處去了，在那里呆了兩天。在中興內(nèi)部流傳著這樣一個故事：在國外，一個中興的新員工準備去代表處報到，代表處到機場去接的時候卻沒接到人，急得到處找。　　　　海外：合作＞競爭　　　　當兩家公司相繼進入國際市場，這種直接或間接、有意或無意的合作競爭關系就更加明顯。比如，兩家公司都非常重視對客戶的增值服務；再比如，華為規(guī)定新入職的市場人員尤其是應屆生，必須在用戶服務部(簡稱“用服”)干滿1年才能到市場部，而中興也有類似的規(guī)定。比如最早介入接入網(wǎng)的是中興，但當這個市場被證明有前景時，華為迅速跟上，而華為在數(shù)據(jù)方面的成功經(jīng)歷，又為中興提供了戰(zhàn)略定位的標桿。　　兩家公司的競合關系還表現(xiàn)為相互間的“滲透”：　　華為早期做SDH的骨干中，就有一些來自中興，而在中興占有優(yōu)勢的CDMA和PHS領域，骨干又有來自華為的（當華為放棄CDMA和PHS后），在數(shù)據(jù)和其他領域，這種人才的相互“調(diào)劑”也大量存在。　　在接入網(wǎng)領域，中興是先行者，隨著華為的加入，整個產(chǎn)業(yè)迅速做大，雙雙成為贏家；在GSM領域，兩家公司共同推廣了邊際網(wǎng)概念，但由于國外廠商在這個領域扎根太深，兩家公司在中國最后都沒能實現(xiàn)預期，總體占有率不到10％。”　　中興和華為的這種現(xiàn)象，被媒體稱為“雙子星”現(xiàn)象。一位中興高層說：“只有華為和更多的廠商進入聯(lián)通的CDMA采購體系，才能共同做大這個產(chǎn)業(yè)，就像當初‘巨大中華’一道合力，才沖破了國外巨頭在交換機領域的團團包圍?！痹?jīng)在華為工作過兩年多、現(xiàn)在中興任職的一位人士這樣評價兩家公司的關系。有人把他們比作一對孿生兄弟——誰也離不開誰。不過，當他們遇到國外競爭對手，雙方員工的心里又都會產(chǎn)生“打虎親兄弟”的感覺?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　〉?章 “中”“華”恩怨　　　　是兄弟，亦是對手　　　　提起中興和華為，你可能首先想到它們是一對“冤家”，眼前可能立刻會浮現(xiàn)出兩家公司你爭我奪甚至相互使壞的情景劇。當巨龍、大唐兩家認識到接入設備的重要性的時候，市場已經(jīng)被瓜分完了。中興、華為在交換機市場很好的時候，就開始投入精力研制接入設備，而大唐、巨龍，特別是巨龍，根本不看好接入設備，認為這個類似“二傳手”的技術不會有前途。國產(chǎn)廠商的突圍在產(chǎn)品上是交換機，在市場上則表現(xiàn)為從縣以下的農(nóng)村市場進入城市通信市場。　　以上分析了巨龍、大唐衰落的體制原因，以及體制弊端所導致的機械而混亂的經(jīng)營模式。與中興、華為相比，其優(yōu)勢與劣勢同樣明顯，優(yōu)勢是人才和技術方面，劣勢是由于長期吃國家科研經(jīng)費，市場意識不足；其次，由于是科研院所，生產(chǎn)能力、銷售系統(tǒng)幾乎沒有，相反工作人員卻以萬計。1994年成立之前，巨龍的問題是廠家之間互相打價格戰(zhàn)，成立之后，雖然采取了文件、技術、銷售、管理、售后服務“五統(tǒng)一”，但競爭力也開始萎縮，使中興、華為乘虛而入，直接殺入原本針插不入、水潑不進的“王牌市場”。當時巨龍的8家股東中，各有各的“王牌市場”，537廠占據(jù)甘肅市場，513廠占據(jù)東北市場，738廠占據(jù)內(nèi)蒙市場，522廠在南方市場根基深厚。但這樣的布局使技術、研發(fā)、生產(chǎn)脫節(jié)，銷售上各自為戰(zhàn)，弊端突顯。當時全國生產(chǎn)04機的企業(yè)有20多家，每生產(chǎn)一臺就要給巨龍交技術使用費。　　巨龍的敗落還有另外一個原因，就是缺乏一個長遠的發(fā)展規(guī)劃。這與中興早期的產(chǎn)權結(jié)構(gòu)和內(nèi)部矛盾極其相似，但是1993年，中興通過“國有民營”的改制，徹底解決了后顧之憂(在后面關于中興產(chǎn)權改革的章節(jié)中，我將做詳細的對比，此不贅述)。　　　　為什么是“中華”？　　 　　為什么在技術和政策方面占有優(yōu)勢的“巨大”，最終卻被白手起家的“中華”遠遠拋下了呢？　　業(yè)內(nèi)人士普遍認為，巨龍的落后是體制問題。到2003年時，大唐的銷售額雖然達到了18億元左右，但僅為華為的6％，中興的8％。其他兩大標準為WCDMA和CDMA2000)可望在3G領域一顯身手，但是由于它起步比中興和華為晚10年以上，在規(guī)模上不具有可比性，而且不容質(zhì)疑的是，它目前增長乏力，后勁不足，與中興和華為的差距已經(jīng)越來越大。盡管中國普天集團(其前身為中國郵電工業(yè)總公司，郵電工業(yè)總公司也是巨龍的大股東之一)曾分別于1996年、1999年(兩次)、2000年4次重組巨龍，人們也曾寄希望于中國普天能讓巨龍重現(xiàn)往日的輝煌，但結(jié)果中國普天自身也是業(yè)績不佳，經(jīng)營狀況日趨嚴峻。此時，差距已經(jīng)非常明顯。從這些數(shù)字可以看出，雖然他們之間有一定差距，但考慮到成立時間的問題，以及潛在的資源優(yōu)勢，仍然可以把他們看作同一個陣營。　　　　　　掉隊的“巨大”　　　　最先“掉隊”的是巨龍。中興雖然有國有企業(yè)的背景，但是國家并沒有實際的資金投入，華為則是“巨大中華”中惟一的私營企業(yè)，因此，中興和華為基本上都是白手起家。04機早在1991年由解放軍信息工程學院研究人員鄔江興主持研發(fā)成功，基本上匯集了早期中國交換機領域的最高成就。　　盡管從成立的時間上看，中興和華為要遠遠早于巨龍和大唐，但實際上，論政策資源和技術實力，在很長一段時間內(nèi)，位于北京的巨龍和大唐都優(yōu)于位于深圳的中興和華為。目前，它們的影響力已經(jīng)遠遠超出傳統(tǒng)的固定網(wǎng)絡領域，在移動、數(shù)據(jù)、光通信、3G、NGN等現(xiàn)在或未來的主流領域，它們都有自己的出色表現(xiàn)。幾年之后，由于技術的革新，移動和數(shù)據(jù)通信替代交換機成為通信業(yè)的主流產(chǎn)品，在這次行業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，國內(nèi)廠商之間也出現(xiàn)了差距，而且主要因為體制問題，差距越來越大。因為很湊巧，當時通信設備制造領域發(fā)展最快、實力最強的幾家企業(yè)巨龍通信(以下簡稱“巨龍”)、大唐電信(以下簡稱“大唐”)、中興通訊(以下簡稱“中興”)、華為技術(以下簡稱“華為”)，頭一個字聯(lián)起來剛好是一個非常響亮的名字——“巨大中華”。　　“七國八制”的進口設備壟斷市場的格局，直到以“巨大中華”為代表的國內(nèi)廠商崛起之后，才得以徹底改變。多制式造成了互聯(lián)互通的復雜性和通話質(zhì)量低下?！　　　　　丁熬薮笾腥A”之中興通訊——全面分散系統(tǒng)風險的中庸之道》　　　　　作者：米周 尹生　　“北京同道新文”策劃　　當代中國出版社出版　　　　　　　　第1卷“巨大中華”之“中”　　　　　　第1章“巨大中華”之“中”　　“中華”之崛起　　　　20世紀80年代，全國上下從農(nóng)話到國家骨干電話網(wǎng)，用的全是國外進口的設備，它們是分別來自7個國家的8種不同制式的機型，通信業(yè)早期流行的“七國八制”的說法就由此而來。據(jù)說，在北京，幾乎可以找到全部8種制式的機型。另外，這些產(chǎn)品的一個最大特點就是價格高昂：歐美廠商的價格一般是每線300—400美元，日本廠商的盡管便宜，也需180多美元。“巨大中華”這一叫法，據(jù)說是由信息產(chǎn)業(yè)部前部長吳基傳首創(chuàng)?！　≡鴰缀螘r，“巨大中華”是中國通信制造產(chǎn)業(yè)的代名詞，4家企業(yè)憑借在萬門交換機上的群體突破，將長期在中國“橫行無阻”的“七國八制”一一擊敗。曾經(jīng)在交換機技術上領先于“中華”的“巨大”逐步衰落，而完全屬于外行介入、沒有科班背景的“中華”反而后來居上，開始在全球通信之林中塑造著中國通信業(yè)的領先形象。而且隨著它們在國際化道路上的加速，越來越引起全球通信業(yè)廣泛的關注和行業(yè)巨頭們的警惕。成立于1995年的巨龍由數(shù)家國有企業(yè)發(fā)起，目的是推動中國第一臺萬門程控交換機HJD04ISDN（以下簡稱“04機”）的產(chǎn)業(yè)化。大唐盡管1998年才正式成立，但其前身是1993年從郵電科學院分拆出來的電信科學技術研究院，這個研究院有40多年的歷史，技術實力雄厚，國家也給予了它最大的扶持，在成立當年的10月便在上海證券交易所成功上市。另外，兩家企業(yè)的創(chuàng)始人侯為貴和任正非都沒有通信行業(yè)的經(jīng)驗，在技術方面更沒有任何現(xiàn)成的資源。1998年，華為銷售額為89億元，中興超過40億元，巨龍超過30億元，規(guī)模最小的大唐是9億元，4家的利潤均在億元以上，其中，巨龍的04交換機已經(jīng)占到全國網(wǎng)上運行總量的14％。然而3年后的2001年，華為的銷售額已經(jīng)發(fā)展到255億元，利潤超過20億元；中興的銷售額達到140多億元，；，利潤3600萬元，而巨龍銷售額只在3—4億元之間，利潤為－9000萬元。2002年以后，國內(nèi)通信市場已經(jīng)難覓巨龍的身影，有關人士透露，巨龍僅靠前些年的海外定單維持生存。　　大唐的情況比巨龍稍好，甚至憑借TDSCDMA(國際電信聯(lián)盟關于3G的3大標準之一，知識產(chǎn)權為大唐所有，但尚未產(chǎn)業(yè)化。1998年時大唐的銷售額是華為的約10％，中興的約25％，2001年時，是華為的約8％，中興的約20％。而且，在中興和華為的優(yōu)勢領域如移動、數(shù)據(jù)、光通信，大唐幾乎沒有作為，僅僅靠微電子和TD－SCDMA獲得一些增量收入，其未來則完全視TD－SCDMA的產(chǎn)業(yè)化進展而定，過大的不確定性使其前景堪憂。巨龍是國內(nèi)數(shù)家國有企業(yè)共同投資組建的，類似一個松散的聯(lián)盟，股東之間始終存在矛盾。和其他3家企業(yè)相比，巨龍的核心層缺乏穩(wěn)定性，高層人士變動頻繁，靈魂人物鄔江興也是幾度沉浮，這和華為的任正非、中興的侯為貴形成鮮明對比。巨龍研制出04機后，過于急功近利，在生產(chǎn)布局上犯了短期行為的錯誤。對于技術擁有方，多生產(chǎn)1臺，就多收取一份費用，似乎沒有什么不好。不僅技術支持趕不上對手，生產(chǎn)廠家之間也自相“殘殺”。后來，04機技術發(fā)源地又將技術進一步“釋放”，生產(chǎn)銷售廠家增加了鎮(zhèn)江郵電廠、湖南省郵電設備廠等5家企業(yè)。　　在體制和經(jīng)營模式方面，大唐的情況與巨龍有些類似?，F(xiàn)在，大唐幾乎將身家性命全都押在了一個依賴國家來推動的技術標準——TD－SCDMA上，而中興和華為則在3G三大標準方面都全力以赴，風險大為降低。具體而言，“巨大”的掉隊，或者說“中華”的勝出，始于接入設備。1994年之前，中國的市話領域主要被國外通信設備控制，直接競爭代價太大，而且不一定能成功，中興和華為選擇了接入設備作為突破點，這個設備能解決不同制式之間的互聯(lián)互通的問題。中興、華為先后研制成功的接入設備，培育、啟動了市場，成為國產(chǎn)廠商在市話領域全面突圍的首功之臣。在后來的幾大新興市場，如移動、光通信、數(shù)據(jù)領域，“巨大”也沒能及時介入，結(jié)果，當傳統(tǒng)的交換機市場開始飽和、移動等產(chǎn)業(yè)興起時，它們自然只有進一步萎縮。不錯，兩家公司從來就是一對低頭不見抬頭見的競爭對手，不過正是這種互相施壓的競爭，使雙方始終保持著旺盛的活力，兩家的員工內(nèi)心也都在較勁，互不服輸。在海外市場，這一點尤其明顯。“如果沒有華為，中興不可能始終保持著活力，而如果沒有中興，華為也不會有如此快的發(fā)展速度；缺少任何一家，另外一家在面對國際巨頭的強大陣容和全球市場的不確定性時，都將顯得勢單力孤。　　盡管中興是CDMA的最大贏家，但得知華為在2002年聯(lián)通二期招標中仍然顆粒無收時，也為“兄弟”叫屈。現(xiàn)在，中興盡管在聯(lián)通的CDMA采購中占據(jù)了近20％的份額，但它仍然是惟一一家國產(chǎn)設備提供商，在和其他幾大國外巨頭的競爭中孤軍奮戰(zhàn)。位于同一地域，在資源、人才和市場方面極其相似，既存在合作又存在競爭，是一種典型的競合關系。而在電源、數(shù)據(jù)、光通信等產(chǎn)品上，華為、中興分別占據(jù)著國內(nèi)第一和第二的位置。　　在戰(zhàn)略方面，兩家公司從2001年起都把重點放在了移動、光通信、數(shù)據(jù)3個領域，在代表未來趨勢的3G和NGN領域，兩家公司均予以高度重視。　　在管理和營銷方面，兩家公司更是在無形中相互借鑒了對方的做法。據(jù)說，就連兩家公司的客戶接待計劃，也是一模一樣的。與在國內(nèi)的情況稍有不同的是，在國外雙方的合作大于競爭。結(jié)果，兩天后那個新員工打電話給代表處說，他在華為的代表處里。講故事的人目的是想說明兩家公司并非一種你死我活的關系，但是聽故事的人卻未必這么想。2003年，對于思科在美國訴華為侵犯知識產(chǎn)權一案，中興的說法明顯表現(xiàn)出唇亡齒寒、休戚相關的意味：思科起訴華為雖是一個個別現(xiàn)象，但是它卻折射出國外對中國創(chuàng)新文化的普遍質(zhì)疑。“電子產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟”總裁麥庫迪表示：“中國人還沒有建立創(chuàng)新的文化，在華的外國企業(yè)將成為創(chuàng)新的中心。在國外的新聞網(wǎng)站，有人在思科與華為的新聞報道后面留言道：“我和中國人打過多年交道，中國到處都是盜版，而且他們習以為常?！豹ァ　　氨M管中興迄今在國外還沒有遇到華為這樣的官司，但是，作為一家中國企業(yè)，人家對你的懷疑始終存在，因為在他們的印象中，中興還是華為都不重要，它們都是一家企業(yè)——中國企業(yè)?！薄拔覀兊捏w會是，一個企業(yè)要國際化，她的品牌與國家的品牌一定是相結(jié)合的。我們要讓他們了解，改變對中國的這個印象。據(jù)傳言，就在華為陷入訟案的時期，中興也收到了某跨國公司的律師函。　　在國際上，參加同一個競標時，兩家公司通常首先是希望招標方能給中國廠商機會，這樣兩家企業(yè)就都有機會，但如果第一輪通過了，兩家都在里面，那就沒辦法，只能爭了。“如果只有一家公司，反而可能因為缺乏強有力的競爭而發(fā)展不起來。因為它們面對的是全球的跨國公司。所以在相當長一段時間內(nèi)，兩家公司將是自發(fā)的合作、自覺的競爭關系。　　有媒體用“出雙入對”、“中華力量”等詞匯來形容中興和華為在海外市場的關系。就像肯德基和麥當勞，中興、華為是世界電信業(yè)的“哼哈二將”，是出生在深圳、揚名于海內(nèi)外的“孿生兄弟”。以“中國紅”為主色調(diào)的中興通訊展臺格外引人注目，而與之毗鄰的華為展臺則以面積為500平方米的規(guī)模，奪展會之最，風頭雙雙蓋過國外老牌電信巨頭。在開羅舉行的“2004國際電信聯(lián)盟非洲展覽會”上，中興和華為分別與埃及電信公司簽署了合同額達1300多萬美元和700萬美元的訂單。 　　兩家公司在海外的主要市場也接近重合（盡管兩家公司進入每個市場的時間并不一致），比如印度、巴基斯坦、俄羅斯、北非等等?！边@個看法既是中肯的，又是符合事實的。當然，從現(xiàn)在來看，兩家公司2004年在海外的銷售均遠遠超過了年初的預期。　　　　國內(nèi)：競爭＞合作　　　　不過話說回來，盡管有著如此深的“兄弟情誼”，卻絲毫沒有淡化隱藏在背后的競爭關系：兩家公司近乎相同的抱負、目標定位和運營