【正文】 區(qū)別的，因?yàn)楹喜⒃O(shè)施未包括在內(nèi)。供貨者越來越愿意在提供世界各地工廠需要的基礎(chǔ)上進(jìn)行交易，并就反映公司總需求的價(jià)格進(jìn)行談判。隨著許多產(chǎn)品和生產(chǎn)過程吸收了上述技術(shù)，共同參加技術(shù)開發(fā)、采購(gòu)和零部件生產(chǎn)的機(jī)會(huì)正在增加。 新技術(shù)也同樣使共用參加經(jīng)營(yíng)單位間的活動(dòng)成為可能，這在過去是不可能的。在諸如自動(dòng)檢驗(yàn)和電腦設(shè)計(jì)等其它領(lǐng)域里，能允許共同參加的彈性是同樣有希望的。信息技術(shù)也調(diào)整銷售渠道和銀行、保險(xiǎn)這類產(chǎn)業(yè)的銷售過程，以促進(jìn)共同使用這些系統(tǒng)?；顒?dòng)中的靈活性正日益成為可能。一種技術(shù)的相互關(guān)系的純競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，隨著有關(guān)經(jīng)營(yíng)單位所從事的產(chǎn)業(yè)和采取的戰(zhàn)略不同而不同。在商業(yè)飛機(jī)制造業(yè)也出現(xiàn)了同樣的問題。在大多數(shù)情況下，共同使用對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用不是太大，因?yàn)榛驹O(shè)施在成本中并不占很大比例，而且共用對(duì)別具一格影響很小。 共同籌資的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要局限性是資本市場(chǎng)的有效性?；驹O(shè)施的相互關(guān)系的其它形式對(duì)特別產(chǎn)業(yè)來說是至關(guān)重要的。技術(shù)是可以按任一方向進(jìn)行轉(zhuǎn)讓的。莫里斯公司的香煙生意中引入了推銷整裝消費(fèi)品的通用技術(shù)；埃默森電器公司在兼并比爾德—普蘭）鏈鋸公司的同時(shí)，向?qū)Ψ睫D(zhuǎn)讓了工廠設(shè)計(jì)與成本降低技術(shù)。然而，實(shí)際轉(zhuǎn)讓專門知識(shí)總是要發(fā)生一些費(fèi)用，或者花費(fèi)技術(shù)人員的時(shí)間，或者也許會(huì)有泄露專利情報(bào)的較大風(fēng)險(xiǎn)。如果技術(shù)轉(zhuǎn)讓使經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)生變化，使成本降低或技術(shù)水平提高，或者因?yàn)榧夹g(shù)轉(zhuǎn)讓能使接受技術(shù)轉(zhuǎn)讓的經(jīng)營(yíng)單位更好地洞察降低成本的優(yōu)選方法或獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)之道，這種情況就會(huì)出現(xiàn)。同樣的通用戰(zhàn)略； 盡管不能共用價(jià)值活動(dòng)，但經(jīng)營(yíng)單位中的上述同類屬性意味著某個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的專門技術(shù)對(duì)另一經(jīng)營(yíng)單位是有價(jià)值的，而且是可轉(zhuǎn)讓的。 多種類型的相互關(guān)系是非常普遍的。某種廣泛的同類屬性使無形的相互關(guān)系的分析變得相當(dāng)微妙。所涉及的價(jià)值活動(dòng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)有多大重要性。兩個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的同類屬性是有效轉(zhuǎn)讓技術(shù)的函數(shù)。但是，真正重要的無形的相互關(guān)系的共同點(diǎn)比初始探索所應(yīng)有的共同點(diǎn)還要少。菲利普莫里斯公司的市場(chǎng)學(xué)知識(shí)看上去并沒有給七喜汽水公司帶來多大的好處，而是給米勒公司帶來了較多的好處。探索和實(shí)施重要的無形的相互關(guān)系所存在的困難是令不少公司對(duì)協(xié)同作用失望的原因之一。 如果無形的相互關(guān)系給技術(shù)轉(zhuǎn)讓帶來的成本大大超過轉(zhuǎn)讓技術(shù)的成本也不會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，除非發(fā)生實(shí)際上的技術(shù)轉(zhuǎn)讓。有專門技術(shù)的經(jīng)營(yíng)單位也許不愿意為重要人員的時(shí)間支付費(fèi)用，而且，會(huì)把這種技術(shù)看作高專利技術(shù)。通過這些機(jī)制，就能進(jìn)行所需要的技術(shù)轉(zhuǎn)讓。此外，一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與一個(gè)多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的高低之分，部分取決于各自所獲得的相互關(guān)系。很明顯，競(jìng)爭(zhēng)者的相互關(guān)系是難以計(jì)數(shù)的，并在一個(gè)時(shí)期內(nèi)（特別是在 60—70年代）關(guān)系有了顯著的發(fā)展。但是，希羅克斯公司以其高容量的復(fù)印機(jī)和辦公室自動(dòng)化設(shè)備發(fā)展各種相互關(guān)系。這些關(guān)系會(huì)給一個(gè)公司的對(duì)抗帶來困難，并會(huì)轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。競(jìng)爭(zhēng)者們?cè)诩埉a(chǎn)品方面已經(jīng)以各種不同的方式實(shí)行了反映它們經(jīng)營(yíng)單位的整個(gè)業(yè)務(wù)量和所使用的各種戰(zhàn)略的各種相互關(guān)系。它的相互關(guān)系包括共用商標(biāo)名稱，加上一支共用的推銷隊(duì)伍和嬰兒保健方面的市場(chǎng)研究。說它是一種威脅，是因?yàn)橥ㄟ^相互關(guān)系獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不大容易被重復(fù)，因?yàn)橐粋€(gè)公司也許不可能置身于適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)業(yè)集團(tuán)中，也不會(huì)有允許抗衡相互關(guān)系的正確戰(zhàn)略。 一個(gè)具有各種相互關(guān)系的明智的競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)試圖將每個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)朝著使其相互關(guān)系在戰(zhàn)略上比公司的相互關(guān)系有更多的價(jià)值方向轉(zhuǎn)移。同樣，一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者有可能以某種方法轉(zhuǎn)移其戰(zhàn)略，提高折衷代價(jià)，以便公司獲得這種相互關(guān)系，進(jìn)而迫使公司去損害某個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，并把它作為對(duì)另一經(jīng)營(yíng)單位一種威脅的反應(yīng)。盡管莊臣公司的市場(chǎng)相互關(guān)系一度很強(qiáng)盛，其廣告在其一次尿布總成本中僅占較小的比例。 (五)大企業(yè)產(chǎn)品構(gòu)成的PPM管理 PPM管理的原文是ProductPortfolioManagement，意思是根據(jù)產(chǎn)品構(gòu)成表進(jìn)行平衡管理。如果注意一下產(chǎn)生PPＭ管理的當(dāng)時(shí)的美國(guó)，以及后來迅速引進(jìn)了這一方法的歐洲的情況，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在20世紀(jì)60年代后期到70年代前期這一階段歐美的情況與日本20世紀(jì)70年代后期，即石油沖擊之后的情況極為相似。 （4）處于這種環(huán)境之下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為了推行效率最高而風(fēng)險(xiǎn)最小的戰(zhàn)略方針，非常需要有一種手段能夠統(tǒng)一觀察分析多樣化的經(jīng)營(yíng)狀況。每一項(xiàng)營(yíng)業(yè)在圖表上表現(xiàn)為四格或九格矩陣上的點(diǎn)，其位置是根據(jù)它們?cè)诟鱾€(gè)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)（縱坐標(biāo)）上的吸引力（通常等于增長(zhǎng)率和總規(guī)模）和各營(yíng)業(yè)在市場(chǎng)上相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大概實(shí)力。營(yíng)業(yè)A和營(yíng)業(yè)B的吸引力的相對(duì)大小成了分配公司資源的唯一依據(jù)。 任何體系的價(jià)值都取決于如何運(yùn)用它。在他們手上，PPM這個(gè)本來用于決定投資優(yōu)先順序的方法，被歪曲成用來扼殺某些營(yíng)業(yè)項(xiàng)目和強(qiáng)化另一些項(xiàng)目的手段，純粹為了公司的財(cái)政收入最大。這就意味著把公司總部的作用確定為進(jìn)行協(xié)同和（或）在構(gòu)成它的各營(yíng)業(yè)之間調(diào)度資源，獲得在戰(zhàn)略上共享資源之利。 通用電器公司的咨詢部長(zhǎng)羅斯查爾德，把本公司的實(shí)力和行業(yè)的魅力等因素，整理成圖，以便能切實(shí)地根據(jù)當(dāng)時(shí)的環(huán)境變化，從各種因素中及時(shí)地找出主要的影響因素。把因削減若干部門而節(jié)余出來的人力、物力、財(cái)力投入到增長(zhǎng)率高的絕緣材料和鎳鎘電池的生產(chǎn)上去；收買尤他國(guó)際礦業(yè)公司；在全公司進(jìn)行資源分配，其結(jié)果是每股平均利潤(rùn)率和投資利潤(rùn)率逐年提高。過去的生產(chǎn)組織，是按產(chǎn)品、技術(shù)、工廠的共同性而分類組織起來的。 戰(zhàn)略計(jì)劃的要點(diǎn)之一，就是“應(yīng)當(dāng)把企業(yè)分成幾個(gè)和分成什么樣的戰(zhàn)略事業(yè)單位”。） ③和其他事業(yè)部（例如小汽艇事業(yè)部）整體配合或者部分配合進(jìn)行戰(zhàn)略開發(fā)的可能性。有可能有效地利用現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)情報(bào)系統(tǒng)。 戰(zhàn)略事業(yè)單位要根據(jù)以下標(biāo)準(zhǔn)來劃分： 共同的研究開發(fā)、制造和銷售渠道。 （3）制定年度計(jì)劃預(yù)算的程序 通用電器公司當(dāng)初曾劃分為48個(gè)事業(yè)部，110個(gè)事業(yè)所，把20萬種產(chǎn)品歸納為43個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位，認(rèn)為這樣對(duì)戰(zhàn)略開發(fā)是最適合的。為了使戰(zhàn)略能夠順利地運(yùn)用和實(shí)施，把生產(chǎn)組織同戰(zhàn)略事業(yè)單位歸并成一個(gè)完整的戰(zhàn)略事業(yè)單位，包括制造、銷售、開發(fā)和服務(wù)。這樣既不改變?cè)瓉淼慕M織，又有利于實(shí)施以市場(chǎng)為中心的戰(zhàn)略。 聯(lián)合炭化物公司的實(shí)例 美國(guó)第二大綜合化學(xué)公司——聯(lián)合炭化物公司，由農(nóng)藥、電池、炭素制品、化學(xué)、電子材料、膠片、包裝、汽車備件、原子能等12個(gè)事業(yè)部構(gòu)成。擁有有能力的管理人員； 同時(shí)，對(duì)各種戰(zhàn)略的分類，正如上表所說明的那樣，按照其戰(zhàn)略方向、投資方式的收益性等來劃分。利特爾（ADL）公司是采用產(chǎn)業(yè)成熟程度和競(jìng)爭(zhēng)地位這兩個(gè)方面所組成的矩陣，然后針對(duì)各個(gè)矩陣區(qū)域來制訂戰(zhàn)略方針的。到了成熟期，由于產(chǎn)品已成為大路貨，顧客看價(jià)錢買東西，致使賣方相互之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，因而顧客的穩(wěn)定性也就會(huì)急驟地下降。在設(shè)備利用率、現(xiàn)在的收益等方面同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較而言，競(jìng)爭(zhēng)地位分成優(yōu)勢(shì)、強(qiáng)有力、有利、有防御可能、脆弱等5種類型。這個(gè)表中只引用了公開發(fā)表的資料。 （1）切勿被方法牽著走 以上的各種PPM圖表，雖然是作為迅速適應(yīng)環(huán)境變化和調(diào)整資源分配的方法被應(yīng)用的，但是，那是因?yàn)檫^去還沒有對(duì)付戰(zhàn)略問題的更為有效的方法，所以，實(shí)業(yè)家就不得不通過繪制大量的產(chǎn)品一覽表管理圖表來解決他們所遇到的戰(zhàn)略問題。 一覽表不過是幫助人們思考的一種工具，對(duì)它的正確運(yùn)用是很重要的。反之，如果根本就沒有什么戰(zhàn)略設(shè)想，而是被圖表牽著走，那么，對(duì)怎樣淘汰慘敗產(chǎn)品就仍然會(huì)束手無策。產(chǎn)品一覽表管理是分析現(xiàn)狀的工具，不是決策的工具。 （2）要符合國(guó)情和企業(yè)的實(shí)際情況 美國(guó)優(yōu)惠貸款的最低利率為20%，利率高；而日本對(duì)企業(yè)實(shí)行的是低利率政策，并且企業(yè)容易得到通融資金。因?yàn)閱我恍袠I(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是局限在一個(gè)特定的范圍內(nèi)，所以，就十分需要加強(qiáng)各企業(yè)之間在技術(shù)、市場(chǎng)、銷售渠道、事業(yè)區(qū)域等經(jīng)營(yíng)資源上的協(xié)作。但是，在日本，那種以自由買賣股票制度和賣掉事業(yè)單位等為主體的多種經(jīng)營(yíng)概念，還難以被社會(huì)所接受。即便是慘敗產(chǎn)品，只要采取少而精的原則，像三菱電機(jī)公司的家用電氣產(chǎn)品那樣，投入人才，連續(xù)地進(jìn)行技術(shù)革新，也能夠成為名牌產(chǎn)品。單純以眼前的現(xiàn)金收支情況為依據(jù)來進(jìn)行決策，往往會(huì)給將來留下禍根。不認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)，如果一切都用產(chǎn)品一覽表管理進(jìn)行研究，那就將會(huì)造成很大的失誤。也就是說，企業(yè)為獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益和長(zhǎng)期穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，開發(fā)有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品，或通過吸收、合并其他行業(yè)的企業(yè)，以充實(shí)系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)。 企業(yè)從事多種經(jīng)營(yíng)必須對(duì)新辦經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目投入經(jīng)營(yíng)資源。 這種戰(zhàn)略是根據(jù)大型企業(yè)規(guī)模大、資金雄厚、風(fēng)險(xiǎn)分散能力強(qiáng)、市場(chǎng)開拓能力強(qiáng)，而適應(yīng)能力不強(qiáng)的特點(diǎn)提出來的。 促進(jìn)多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的外部原因。因此，企業(yè)必須考慮進(jìn)入可預(yù)測(cè)需求急速增長(zhǎng)的新產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域。這一類企業(yè)要把大部分經(jīng)營(yíng)資源投入拳頭產(chǎn)品市場(chǎng)，提高經(jīng)濟(jì)效益。這里所說的集中程度是指在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中的賣方集中度?？梢哉f，蠶食市場(chǎng)占有率既增加費(fèi)用，又有風(fēng)險(xiǎn)。 （3）需求的不確定性。假如該產(chǎn)品需求動(dòng)向有很多的不確定性因素，企業(yè)為分散風(fēng)險(xiǎn)，就要開發(fā)其他新產(chǎn)品。 （1）挖掘內(nèi)部資源潛力。這些內(nèi)在因素為大企業(yè)采用和實(shí)施多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。企業(yè)規(guī)模大，即能在質(zhì)量和數(shù)量方面占有豐富的經(jīng)營(yíng)資源，也就能享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)利益，從事多樣經(jīng)營(yíng)。 當(dāng)今世界，大企業(yè)的多樣化經(jīng)營(yíng)，已經(jīng)成為一種發(fā)展趨勢(shì)。隨著商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，各國(guó)大企業(yè)也開始重視多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定。如零售行業(yè)中的百貨店、自我服務(wù)廉價(jià)商店、超級(jí)商店、方便商店就屬于這種多樣化?？v向多樣化是以現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場(chǎng)為基礎(chǔ)，向垂直方向擴(kuò)大事業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略，也稱為垂直多樣化。采取縱向多樣化戰(zhàn)略，如向上游發(fā)展，即向煉鋼、煉鐵發(fā)展，甚至投資采礦、運(yùn)輸；向下游發(fā)展，即向深加工發(fā)展。這種多向多樣化包括三種類型： ①技術(shù)關(guān)系多樣化。而且，各種產(chǎn)品之間的用途越是不同，多樣化的效果越明顯。 ②市場(chǎng)營(yíng)銷關(guān)系多樣化。但是，由于沒有生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備和材料等方面的相乘效果，不易適應(yīng)市場(chǎng)的變化，也不易應(yīng)付全體產(chǎn)品同時(shí)老化的風(fēng)險(xiǎn)。 （3）多向多樣化。這是指一般關(guān)系的資金往來單位隨著融資或增資的發(fā)展，上升為協(xié)作單位。這是指接受金融機(jī)關(guān)的委托，重建由于虧本瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)或其他經(jīng)營(yíng)不力的企業(yè)。第一個(gè)問題是多樣化公司應(yīng)該參加競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)選擇問題。除非公司能為經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)帶來更多地相抵貢獻(xiàn)，否則，多樣化就會(huì)成為一種不利條件。然而，正如前一章所闡明的那樣，對(duì)經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略進(jìn)行協(xié)調(diào)越來越有必要，而且還要明確新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)在公司內(nèi)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)盡的貢獻(xiàn)。橫向戰(zhàn)略能夠而且應(yīng)該在集團(tuán)、部門、公司一級(jí)存在。 （1）制訂橫向戰(zhàn)略的重要性 多數(shù)公司的組織結(jié)構(gòu)是不利于實(shí)現(xiàn)相互聯(lián)系的。經(jīng)營(yíng)單位很難從一種相互關(guān)系中得到互利，因?yàn)樗鼈冊(cè)谝?guī)模、戰(zhàn)略或產(chǎn)業(yè)上存在各種差異。大型的經(jīng)營(yíng)單位和目前成功的經(jīng)營(yíng)單位往往是實(shí)行橫向聯(lián)系的最大阻力。例如，當(dāng)兩個(gè)經(jīng)營(yíng)單位在共用同一買主或銷售渠道時(shí)，一個(gè)單位可能實(shí)行一種別具一格戰(zhàn)略，而另一個(gè)單位卻追求低成本地位。 ③獨(dú)自做出定價(jià)和投資決策可能會(huì)降低公司的地位。這個(gè)問題不能通過轉(zhuǎn)讓價(jià)格來解決，因?yàn)檫@是自然規(guī)律，即使是經(jīng)營(yíng)單位互相不做交易也是如此。也許這個(gè)從降低成本中獲得很大好處的經(jīng)營(yíng)單位自己也說不出投資的理由。通過與外部公司進(jìn)行聯(lián)營(yíng)而實(shí)現(xiàn)的橫向關(guān)系必須與聯(lián)營(yíng)伙伴分享一些好處。事實(shí)上，他們經(jīng)常持相反的觀點(diǎn)；他們低估公司作為一個(gè)整體的好處，寧愿同獨(dú)立的公司打交道，因?yàn)樗麄兡芡耆刂七@種關(guān)系。獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的單位很少考慮它們的行動(dòng)方式會(huì)有可能激發(fā)影響姐妹經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)響應(yīng)。很難期望它們?cè)诠緝?nèi)四處尋找專門知識(shí)。 （2）制定橫向戰(zhàn)略的步驟 制定橫向戰(zhàn)略涉及下面一些分析步驟： ①鑒別一切有形的相互關(guān)系。在研究橫向關(guān)系時(shí)，必須對(duì)有可能提供作為共用基礎(chǔ)的價(jià)值活動(dòng)的具體特征進(jìn)行鑒別。各種集團(tuán)經(jīng)營(yíng)單位是以各種方式相互頻繁聯(lián)系的。這些經(jīng)營(yíng)單位之間就有許多相互關(guān)系，但相對(duì)說來，它們與其它群體沒有多大相互關(guān)系。這要求一個(gè)公司對(duì)重要的價(jià)值行為進(jìn)行審查，以便物色有可能共用或進(jìn)一步共用價(jià)值行為的有關(guān)產(chǎn)業(yè)。多樣化競(jìng)爭(zhēng)者的業(yè)務(wù)量能經(jīng)常為與公司有重要相互關(guān)系的產(chǎn)業(yè)提供重要的線索。這牽涉到封鎖價(jià)值活動(dòng)的問題。盡管確定無形的相互關(guān)系是微妙的，但它是重要的。多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者的存在經(jīng)常提供相互關(guān)系出現(xiàn)的線索，并能幫助確定這些相互關(guān)系。 ⑤評(píng)估相互關(guān)系對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要性。但經(jīng)驗(yàn)表明，具有戰(zhàn)略重要性的數(shù)字有可能相對(duì)很少。 如果轉(zhuǎn)讓專門知識(shí)的益處大于轉(zhuǎn)讓專門知識(shí)的成本，無形的相互關(guān)系導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。重要的相互聯(lián)系可以各種各樣的方式方法得以實(shí)現(xiàn)或增強(qiáng)。共用價(jià)值活動(dòng)將經(jīng)常要求對(duì)現(xiàn)行實(shí)踐做出一些調(diào)整。有關(guān)聯(lián)的經(jīng)營(yíng)單位的各種戰(zhàn)略應(yīng)該予以協(xié)調(diào)，以增加相互聯(lián)系的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，減少折衷成本。市場(chǎng)相互關(guān)系經(jīng)常向經(jīng)營(yíng)單位提出最大的要求是經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)該有協(xié)調(diào)一致的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以便對(duì)共同的消費(fèi)者或銷售渠道產(chǎn)生最大的影響。但是，沒有一個(gè)橫向戰(zhàn)略，是不會(huì)考慮這些權(quán)衡的，盡管它們能給公司帶來益處。要求所有的經(jīng)營(yíng)單位達(dá)到同樣的目標(biāo)，似乎是“最公平的”解決問題的辦法，但是，它同時(shí)不得不削弱一些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來源。 協(xié)調(diào)進(jìn)攻型和防御型戰(zhàn)略，以對(duì)抗多方面的競(jìng)爭(zhēng)者和具有各種相互聯(lián)系的競(jìng)爭(zhēng)者。一個(gè)公司必須積極鼓勵(lì)在那些有潛在的、重要的、一般相似性的經(jīng)營(yíng)單位之間進(jìn)行轉(zhuǎn)讓專有技術(shù)。多樣化戰(zhàn)略應(yīng)該注重尋找和開辟新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，鞏固最重要的相互聯(lián)系或創(chuàng)造具有戰(zhàn)略上高度重要性的新的相互聯(lián)系。因此，一個(gè)公司通過變賣就能有條件恢復(fù)其全部?jī)r(jià)值，或救活更多的這樣一些經(jīng)營(yíng)單位。 一些關(guān)系甚微的經(jīng)營(yíng)單位的存在會(huì)使實(shí)現(xiàn)其它更為重要的相互聯(lián)系產(chǎn)生更多的困難。當(dāng)美國(guó)運(yùn)通公司加劇同各銀行——也是其旅行支票的一個(gè)關(guān)鍵的銷路——競(jìng)爭(zhēng)時(shí)曾經(jīng)歷過這種沖突。分別對(duì)待各種經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)也會(huì)導(dǎo)致同樣的權(quán)衡。確定合適的經(jīng)營(yíng)單位，把它們組成相應(yīng)的集團(tuán)和部門以及建立鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)理人員共事的獎(jiǎng)勵(lì)制度等諸如此類的措施，這些對(duì)企業(yè)的成功至關(guān)重要。 這一點(diǎn)可以用極端的案例來說明，也就是用極易受傷的單一產(chǎn)品公司來說明。于1901年創(chuàng)辦該公司的金經(jīng)過六年敲敲打打之后，他搞出了用后丟棄的刮胡刀片，然后很快進(jìn)入生產(chǎn)階段。該廣告保證每片刀片至少可刮10到40次。想想你節(jié)省的時(shí)間—— 以及節(jié)省的錢。 對(duì)吉列來說，“行銷”跟“價(jià)格固定”一樣重要?！?他還自負(fù)地寫道，他這種人屬于“推廣者”，因?yàn)閯?chuàng)造了“偉大的非競(jìng)爭(zhēng)性公司體”，而成為“這一代的真正社會(huì)學(xué)家，一個(gè)合作體系的真正構(gòu)建