【正文】 本的價(jià)值?；I集資本的規(guī)模經(jīng)濟(jì)可能存在，這又特別取決于所需的一定數(shù)量的資本。 最后一種相互關(guān)系涉及企業(yè)基本設(shè)施，包括財(cái)務(wù)、法律、會(huì)計(jì)和人力資源管理等活動(dòng)。羅克韋爾國(guó)際公司把它從事國(guó)防業(yè)務(wù)的工程師安排到生產(chǎn)阿德米拉爾電視機(jī)分部時(shí)得到了這個(gè)教訓(xùn)。 具有真正意義的技術(shù)相互關(guān)系是包括那些對(duì)成本、產(chǎn)品的別具一格和有關(guān)程序至關(guān)重要的技術(shù)，就像微電子技術(shù)同電信和數(shù)據(jù)處理都有關(guān)系一樣。正如通訊成本在急劇下降一樣，通訊的方便程度也在不斷提高，這就減少了經(jīng)營(yíng)單位的協(xié)調(diào)費(fèi)用。隨著處理復(fù)雜數(shù)據(jù)的能力不斷地提高，信息技術(shù)能使程序自動(dòng)化處理系統(tǒng)、材料自動(dòng)化處理系統(tǒng)、倉(cāng)庫(kù)自動(dòng)化以及生產(chǎn)以外其它有價(jià)值活動(dòng)的自動(dòng)化得到發(fā)展。對(duì)電腦控制的機(jī)器稍作調(diào)整，就能生產(chǎn)各種相似的產(chǎn)品。這些相同的技術(shù)正在改變產(chǎn)品的作用，并使它們成為更大系統(tǒng)的組成部分，有時(shí)由同一臺(tái)電腦集中控制。技術(shù)正在推倒產(chǎn)業(yè)之間的壁壘，并促使產(chǎn)業(yè)之間互相靠攏，特別是那些建筑在電子/信息技術(shù)基礎(chǔ)上的產(chǎn)業(yè)。 采購(gòu)的相互關(guān)系包括對(duì)共同的購(gòu)置性的資本投入量的共同采購(gòu)。這些共用形式都要求把活動(dòng)場(chǎng)地挨在一起。代用品的聯(lián)合經(jīng)營(yíng)也能促進(jìn)企業(yè)別具一格的特色。即使決策者不同，但共用后勤和訂貨程序系統(tǒng)的機(jī)會(huì)，也許與共同的顧客和渠道一起存在。 在確定共同銷售渠道時(shí)會(huì)產(chǎn)生同樣的問題。 最近金融業(yè)的經(jīng)驗(yàn)就是把顧客看得太廣的另一明顯的例子。 這樣，石油公司就有可能被確認(rèn)為許多產(chǎn)業(yè)部門經(jīng)營(yíng)單位的共同客戶。如果顧客和渠道屬于同一個(gè)，經(jīng)營(yíng)單位之間對(duì)物流系統(tǒng)或訂貨程序系統(tǒng)的共用，通常涉及共用的復(fù)雜性較少，成本更低。 市場(chǎng)的相互關(guān)系包含對(duì)主要價(jià)值活動(dòng)的共用。 把相互關(guān)系的上述種類分開是有益的，因?yàn)樗鼈兲岢龉灿弥械母鞣N不同的問題。但共同參與經(jīng)常包含某些費(fèi)用，從對(duì)有關(guān)經(jīng)營(yíng)單位之間進(jìn)行協(xié)調(diào)的費(fèi)用到為促進(jìn)共同參與而對(duì)經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略進(jìn)行修改的必要費(fèi)用。它們能聯(lián)合采購(gòu)和處理某些原材料，共同開發(fā)產(chǎn)品和工藝技術(shù)，由一支聯(lián)合的銷售力量將兩種產(chǎn)品推銷給超級(jí)市場(chǎng)買主，通過同一個(gè)銷售系統(tǒng)將兩種產(chǎn)品運(yùn)送給客戶。當(dāng)多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者存在時(shí)，有形的和無形的相互關(guān)系也經(jīng)常存在。同時(shí)，多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者比一家企業(yè)能擁有重迭而由不同相互關(guān)系連結(jié)成的不同部門的經(jīng)營(yíng)單位，這種相互關(guān)系是難于適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的。有形和無形的相互關(guān)系常常共存，因?yàn)樗鼈兡転槎鄻踊峁┗A(chǔ)。 競(jìng)爭(zhēng)者之間的相互關(guān)系。例如，埃默森電氣和H例如，菲利浦就諸如客戶的類型、客戶購(gòu)買的形式、所采用的生產(chǎn)過程的形式以及同政府關(guān)系的形式來說，那些不能共同參與活動(dòng)的生意可能是相似的。為獲得有形的相互關(guān)系，常常涉及到共同從事一種價(jià)值活動(dòng)；而在其它情況下，會(huì)涉及到多種活動(dòng)。 有形的相互關(guān)系。 ，因而各企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性的差距正在擴(kuò)大。這些只不過是過去庸俗的片面認(rèn)識(shí)，現(xiàn)在的中小企業(yè)中，有的已超出傳統(tǒng)的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)的框框，成長(zhǎng)到骨干規(guī)?；虼笠?guī)模階段了。有的保持自由企業(yè)，獨(dú)立企業(yè)的性質(zhì)，有的成為大企業(yè)的從屬企業(yè)、承包企業(yè)而喪失自由性，被驅(qū)使，受盤剝。 ，外部資本的籌措能力不會(huì)很強(qiáng)，其活動(dòng)領(lǐng)域僅限于用中小資本能夠操縱的范圍。 ，所以經(jīng)費(fèi)的支付力也大，可以對(duì)情報(bào)系統(tǒng)、福利保健設(shè)施、開發(fā)研究體系、廣告宣傳、涉外活動(dòng)、海外活動(dòng)、大型建筑等進(jìn)行龐大預(yù)算。 另外，工人組織化的結(jié)果，建立了工會(huì)。、壟斷市場(chǎng)、制訂價(jià)格。47 / 48不同企業(yè)規(guī)模的戰(zhàn)略選擇一、大企業(yè)與中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn) (一)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn) 。為此經(jīng)常進(jìn)行聯(lián)合合并，采用產(chǎn)品及事業(yè)的多樣化、地域的復(fù)雜化等戰(zhàn)略。如果不和工會(huì)協(xié)商，企業(yè)的重要決策就很難實(shí)行。 、金融、租賃事業(yè)、超級(jí)連鎖、特許體系、商品銷售、建筑住宅、運(yùn)輸、通訊、閑暇娛樂等核心企業(yè)承包給許多中小企業(yè)，將其吸收到大企業(yè)的行列中，加強(qiáng)支配體制。無視這些而過于擴(kuò)大規(guī)模會(huì)遇到極大的風(fēng)險(xiǎn)。中小企業(yè)是簡(jiǎn)陋的維持下去呢?還是成為剝削的對(duì)象呢?或者 成為剝削的媒介呢?不好定論。 ，所以在擴(kuò)大其產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的時(shí)候，許多新的對(duì)手會(huì)參加進(jìn)來，容易形成過度競(jìng)爭(zhēng)的局面。 二、大企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 (一)大企業(yè)各經(jīng)營(yíng)單位之間的相互關(guān)系 經(jīng)營(yíng)單位之間存在著三大類型的相互關(guān)系即有形的相互關(guān)系、無形的相互關(guān)系和競(jìng)爭(zhēng)者的相互關(guān)系。由于存在著共同的買主、渠道、技術(shù)和其它因素，有形的相互關(guān)系來自有機(jī)會(huì)共同參與有關(guān)聯(lián)的經(jīng)營(yíng)單位間價(jià)值鏈中的各種活動(dòng)。例如，在姐妹經(jīng)營(yíng)單位之間交叉銷售各自產(chǎn)品時(shí)，它們就是在共同使用銷售力量。例如，啤酒和香煙兩者均是暢銷的消費(fèi)品，都是在憑印象和味道的基礎(chǔ)上出售的；而卡車運(yùn)輸和廢物處理兩者都涉及到多地管理。莫利斯把在香煙業(yè)中學(xué)到的生產(chǎn)管理、商標(biāo)地位及廣告概念應(yīng)用到啤酒業(yè)，大大地改變了競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)，明顯地加強(qiáng)了米勒商標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)地位。J相互關(guān)系的第三種形式——競(jìng)爭(zhēng)者之間的相互關(guān)系，是來自存在的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)際上或潛在地同一家企業(yè)在幾個(gè)產(chǎn)業(yè)部門進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。所以一個(gè)產(chǎn)業(yè)部門的競(jìng)爭(zhēng)者經(jīng)常朝同一個(gè)方向發(fā)展。 正如已經(jīng)提出的那樣，相互關(guān)系的三種形式能一起出現(xiàn)。但是，相互關(guān)系的每種形式以不同的方式導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。兩個(gè)經(jīng)營(yíng)單位之間的相互關(guān)系能涉及到一個(gè)或許多種價(jià)值活動(dòng)。 為了幫助確定一家企業(yè)中有形的相互關(guān)系，應(yīng)把在實(shí)際中出現(xiàn)的各種共用形式以及能創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的各種選擇方法進(jìn)行分類，這是一個(gè)有益的起點(diǎn)。相互關(guān)系最終是來自產(chǎn)業(yè)部門之間的各種類型的共同之處，諸如共同的顧客、銷售渠道和生產(chǎn)過程。該活動(dòng)涉及從外部后勤到服務(wù)接近顧客和同顧客的相互作用。另外，共同的顧客或渠道為其它形式的共用的可能性開辟了更廣泛的道路。出售各種產(chǎn)品給石油公司的不同單位之間常常是沒有多少聯(lián)系的。股票和債券的傳統(tǒng)顧客是不同的個(gè)人，既不是平均壽命保險(xiǎn)的顧客，也不是典型期貨的顧客。雖然兩種產(chǎn)品可能通過百貨商店銷售，如果一種產(chǎn)品是通過廉價(jià)百貨商店銷售的，而另一種是通過諸如洛德和泰勒及尼曼—馬庫(kù)斯等獨(dú)家經(jīng)銷的百貨商店銷售的，就可能存在少量實(shí)際銷售渠道的相互聯(lián)系。 不管向共同的顧客出售的產(chǎn)品是代用品還是互補(bǔ)品，它們都能對(duì)共用的同市場(chǎng)有關(guān)的活動(dòng)的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生影響。 當(dāng)經(jīng)營(yíng)單位向共同的顧客出售互補(bǔ)產(chǎn)品時(shí)，共用優(yōu)勢(shì)通常比無聯(lián)系的產(chǎn)品和代用品更大。如果那些共同參與活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)單位的供貨者或顧客在地理位置上相隔很遠(yuǎn)，會(huì)使出入貨物的運(yùn)輸增加。共同的投入在多種經(jīng)營(yíng)，特別是人們眼光不局限于主要原料和設(shè)備的企業(yè)里是常常存在的。微電子、低成本的計(jì)算機(jī)和通訊技術(shù)正在滲透到許多企業(yè)并引起技術(shù)的集中。組裝成的飛機(jī)座艙、辦公室自動(dòng)化、電信及建筑物內(nèi)的照明、供熱、空調(diào)、安全和電梯系統(tǒng)，正是說明歷史上曾是完全不同的企業(yè)怎樣變得越來越緊密地連在一起的例子。在柔性加工系統(tǒng)正在緩慢地滲透而其限度尚待確定的情況下，這使共同部件生產(chǎn)和裝配設(shè)備的可能性得到了加強(qiáng)。有關(guān)聯(lián)的企業(yè)界可經(jīng)常共同使用這些系統(tǒng)。信息處理技術(shù)能使管理信息系統(tǒng)在后勤、投資管理、生產(chǎn)計(jì)劃和銷售計(jì)劃等領(lǐng)域里建立起來。許多產(chǎn)品具有表面技術(shù)上的相似性，以至難于確定真正技術(shù)的相互關(guān)系。電視機(jī)的成本敏感性比國(guó)防設(shè)備更強(qiáng)，以至共用未能獲得成功。在多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)，某些基本設(shè)施活動(dòng)是幾乎經(jīng)常被共用的。經(jīng)營(yíng)單位對(duì)資金反周期和反季度的需求使工作資本的有效利用成為可能，它允許一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的現(xiàn)金用到另一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位。因此，財(cái)務(wù)的相互關(guān)系不是創(chuàng)造重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，除非競(jìng)爭(zhēng)者的范圍和信用等級(jí)相差很大。一公司通過經(jīng)營(yíng)某個(gè)經(jīng)營(yíng)單位獲得經(jīng)營(yíng)訣竅，并用來改進(jìn)另一同類經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)手段。米勒啤酒公司從菲利普落戶于某個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的技術(shù)已經(jīng)得到了補(bǔ)償，因此，轉(zhuǎn)讓這項(xiàng)技術(shù)所涉及的成本與開發(fā)這項(xiàng)技術(shù)所花費(fèi)的成本相比是微乎其微的。 當(dāng)轉(zhuǎn)讓專門知識(shí)或技術(shù)能使接受技術(shù)轉(zhuǎn)讓的經(jīng)營(yíng)單位降低成本或提高技術(shù)水平時(shí)，無形的相互關(guān)系才能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生重要作用。 無形的相互關(guān)系來自各經(jīng)營(yíng)單位中的各種同類屬性： 同等重要的價(jià)值活動(dòng)（例如，與政府的關(guān)系）。一家公司可以對(duì)其經(jīng)營(yíng)單位的主要價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行研究，從中發(fā)現(xiàn)價(jià)值活動(dòng)的同類屬性，或者發(fā)現(xiàn)能為技術(shù)轉(zhuǎn)讓提供基礎(chǔ)的構(gòu)成價(jià)值鏈的方法，或者集中研究能應(yīng)用于新產(chǎn)業(yè)的通用技術(shù)。它有許多航空站，并大量依賴航班時(shí)刻表，具有同汽車貨運(yùn)公司、國(guó)際貿(mào)易公司及實(shí)業(yè)汽油生產(chǎn)公司合作經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)。 這些問題必須逐一予以回答。所以，甚至不甚相似的經(jīng)營(yíng)單位也會(huì)有重要的無形的相互關(guān)系。不是可轉(zhuǎn)讓的技術(shù)不能對(duì)接受技術(shù)轉(zhuǎn)讓的經(jīng)營(yíng)單位在降低成本或提高技術(shù)水平具有重要作用的價(jià)值活動(dòng)方面產(chǎn)生影響，就是不具備競(jìng)爭(zhēng)者原有的洞察力。菲利普無形的相互關(guān)系曾是協(xié)同作用討論中的突出議題。一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位只想從另一經(jīng)營(yíng)單位學(xué)習(xí)一些有用的東西，這種愿望時(shí)常是實(shí)現(xiàn)不了的。接受技術(shù)轉(zhuǎn)讓的單位的人員，可能會(huì)對(duì)來自一個(gè)“不同”產(chǎn)業(yè)的技術(shù)價(jià)值有戒心或懷疑，以至公開抵制。要實(shí)現(xiàn)無形的相互關(guān)系，需要一種持續(xù)的承諾和一些正常的機(jī)制。采取任何對(duì)抗多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)，必須考慮到整個(gè)聯(lián)合對(duì)抗經(jīng)營(yíng)的范圍。 下表是1983年消費(fèi)紙產(chǎn)品部門的多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者矩陣，矩陣附有每家公司的進(jìn)入年。例如，施樂、佳能、三菱公司都在便攜式復(fù)印機(jī)方面競(jìng)爭(zhēng)。1983年消費(fèi)紙產(chǎn)品業(yè)中的各種競(jìng)爭(zhēng)者相互聯(lián)系 具有各種類型的相互關(guān)系的單點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者是重要的，因?yàn)樗鼈兘o一個(gè)產(chǎn)業(yè)帶來各種來源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一情況的一個(gè)好的例子還是消費(fèi)紙產(chǎn)品領(lǐng)域。相反，莊臣公司在一次性尿布和其它許多嬰兒保健產(chǎn)品方面進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)并全部以同一商標(biāo)銷售。 具有一種不同類型的相互關(guān)系的競(jìng)爭(zhēng)者既代表著一種機(jī)會(huì)，也代表著一種威脅。因此，要抗衡莊臣公司這種特別優(yōu)勢(shì)，寶潔公司可能不得不在嬰兒保健業(yè)上進(jìn)一步實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)，而在這一方面莊臣又是壟斷者。例如，如果莊臣公司以紡織原料制做尿布的舉動(dòng)可行，它就會(huì)降低在紙產(chǎn)品方面有廣泛的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的莊臣公司共用價(jià)值活動(dòng)的能力。寶潔公司保持著尿布產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先地位，而莊臣公司在遭受重大虧損后被迫退出美國(guó)市場(chǎng)。因而，沒有一個(gè)顯著的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，莊臣是無法同寶潔的大市場(chǎng)份額及其相互關(guān)系的聯(lián)合體進(jìn)行抗衡的。GE公司與外部的經(jīng)營(yíng)咨詢組織，特別是與麥金澤公司和波士頓咨詢團(tuán)通力合作，共同創(chuàng)造了這種管理方法，并把它作為一項(xiàng)根本的改善措施。 （3）由于人工費(fèi)昂貴，而且資金流動(dòng)性差，所以能否有效使用資源（特別是人才和資金）將決定企業(yè)的優(yōu)劣成敗。PPM方法可以用圖來表示。 在這種邏輯過程中，每一項(xiàng)營(yíng)業(yè)都被轉(zhuǎn)化為位置矩陣上的一般性的點(diǎn)，僅僅用其市場(chǎng)吸引力和營(yíng)業(yè)實(shí)力的數(shù)量統(tǒng)計(jì)方式表示。他的個(gè)人風(fēng)格為其所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)定下了基調(diào)和重心，如果他本人并未顯示出這些品質(zhì)，而且也不鼓勵(lì)其下屬這樣做，這些行為模式就會(huì)在該營(yíng)業(yè)中枯萎和消失。然而，許多公司經(jīng)理和規(guī)劃人員想沿著公司的梯子向上爬的愿望是如此急不可待，簡(jiǎn)直來不及搞清這些多樣化“格子”里裝的每一營(yíng)業(yè)項(xiàng)目。要扭轉(zhuǎn)這一頹勢(shì)，必須把多樣化公司視為各營(yíng)業(yè)項(xiàng)目的內(nèi)在結(jié)合，并相應(yīng)地進(jìn)行管理。 通用電器公司戰(zhàn)略計(jì)劃的要點(diǎn)如下： ①建立經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組織； ②建立經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略系統(tǒng)（綜合計(jì)劃本部、戰(zhàn)略事業(yè)單位）； ③戰(zhàn)略方法的有關(guān)問題（PPM、經(jīng)營(yíng)設(shè)想、環(huán)境條件、競(jìng)爭(zhēng)狀況、目標(biāo)、戰(zhàn)略、行動(dòng)計(jì)劃、預(yù)算、機(jī)會(huì)、不測(cè)事態(tài)）； ④刺激、誘導(dǎo)； 根據(jù)這個(gè)矩陣，分以下三個(gè)等級(jí)來選擇經(jīng)營(yíng)的方針，即： ①集中投入人員、技術(shù)、資金等所有的經(jīng)營(yíng)資源； ②有選擇的投資； ③縮小投資和撤退。 在這之后，通用電器公司整頓了電子計(jì)算機(jī)和集成電路等虧損部門。 （2）制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的事業(yè)單位 所謂戰(zhàn)略事業(yè)單位，就是負(fù)責(zé)制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的單位。哈南等所倡導(dǎo)的市場(chǎng)主軸戰(zhàn)略那樣的單位。 例如，供應(yīng)多種生產(chǎn)資料和消費(fèi)資料的大型重工業(yè)企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部，在研討它的戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)，就會(huì)遇到以下幾個(gè)問題： ①發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部是有戰(zhàn)略意義的單位嗎? ②為了明確戰(zhàn)略事業(yè)單位，發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部有進(jìn)一步詳細(xì)劃分的必要嗎? （例如摩托車、農(nóng)業(yè)機(jī)械、汽車用發(fā)動(dòng)機(jī)、機(jī)動(dòng)雪橇等。事業(yè)單位少，容易控制； 而且，在這種情況下，有的事業(yè)單位的戰(zhàn)略可能還會(huì)和其他事業(yè)單位發(fā)生重復(fù)和競(jìng)爭(zhēng)。共同的顧客； 這種戰(zhàn)略事業(yè)單位有以下幾種類型： ①不是作為一個(gè)完整的組織，而只是把它作為一個(gè)起草和研討戰(zhàn)略的單位，像沖電氣、武田藥品、立石電機(jī)等公司就是這樣做的； ②在事業(yè)部組織的上面，加上戰(zhàn)略事業(yè)單位作為參謀組織：這一類有美國(guó)通用電器公司、聯(lián)合炭化物公司等； ③改變生產(chǎn)組織，把生產(chǎn)組織和戰(zhàn)略事業(yè)單位合并：這一類有三菱電機(jī)群馬制造廠； ④在各種不同機(jī)能的生產(chǎn)組織中，分別設(shè)置戰(zhàn)略事業(yè)單位作為參謀機(jī)構(gòu)，或者成立戰(zhàn)略委員會(huì)，這一類有歐林帕斯光學(xué)、味素等公司。 通用電器公司的生產(chǎn)組織，是由公司、部、科構(gòu)成的。 例如，家用電器產(chǎn)品分別按廚房用具、電視機(jī)、洗衣機(jī)各設(shè)一個(gè)科，在這些科的上面再設(shè)置一個(gè)部級(jí)的戰(zhàn)略事業(yè)單位。 為了在組織中有效地利用產(chǎn)品一覽表管理并取得效果，在生產(chǎn)系統(tǒng)建立戰(zhàn)略事業(yè)單位的同時(shí)，通用電器公司還加強(qiáng)了公司的綜合計(jì)劃本部，負(fù)責(zé)對(duì)戰(zhàn)略事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)、管理和評(píng)價(jià)。作為一個(gè)實(shí)體，能單獨(dú)地開展業(yè)務(wù)（銷售和競(jìng)爭(zhēng)）； 聯(lián)合炭化物公司參考前述各咨詢公司的產(chǎn)品一覽表管理，沿縱軸線把各個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃單位在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的地位分為主導(dǎo)、強(qiáng)以及弱等4種類型，沿橫軸線把對(duì)該行業(yè)的成長(zhǎng)性和收益性的長(zhǎng)期預(yù)測(cè)分成高、一般、低3檔。地 在成長(zhǎng)初期，由于要盡可能地滿足顧客的需要，就要試驗(yàn)各種各樣的產(chǎn)品和摸索相應(yīng)的銷售方法，所以顧客的穩(wěn)定程度較低；到了成長(zhǎng)期，因?yàn)橘u方已逐漸了解了顧客的各種特殊需要，并能盡量地滿足這些需要，所以顧客的穩(wěn)定程度也就會(huì)隨之提高。 例如IBM公司、柯達(dá)、豐田公司的市場(chǎng)占有率雖然較低，但是從它們最近采取的行動(dòng)來看，將成為施樂復(fù)印機(jī)、寶麗來（主要生產(chǎn)在拍照后可以立即顯影的照相機(jī)和膠片）、“積水住宅”等先發(fā)制造企業(yè)的有力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，占有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位。 經(jīng)營(yíng)狀態(tài)根本改善之例(只限于根據(jù)公開材料) 在上表中列出了馬金澤公司所承擔(dān)的業(yè)務(wù)當(dāng)中，以應(yīng)用PPM為主的項(xiàng)目， 及其改善前后的對(duì)比變化情況。在歐洲，PPM也取得了巨大的成功。無論什么樣的方法，如果像上面說的那樣，完全被圖表所束縛，那就成了為方法而使用方法了。只有真正動(dòng)腦筋來思考這些分析的結(jié)果，產(chǎn)品一覽表管理才能成為產(chǎn)生戰(zhàn)略設(shè)想的有效工具。最后，圍繞著“自己的事業(yè)是什么？將來打算做什么”來進(jìn)行決策。這是應(yīng)當(dāng)特別注意的。 日本和美國(guó)比較起來，美國(guó)很多企業(yè)實(shí)行的是跨行業(yè)的多種經(jīng)營(yíng)，而日本的