【正文】 等。這是指個(gè)體在完成任務(wù)中所采用的方式或行為，如管理人員的領(lǐng)導(dǎo)方式風(fēng)格，計(jì)算機(jī)程序員在編制管理系統(tǒng)軟件時(shí)的編程步驟，學(xué)校教師的教學(xué)方式，等等。例如人力資源調(diào)配或晉級(jí)方面的決定需要著重對(duì)個(gè)人成績進(jìn)行考察，就應(yīng)該以第③、④層次水平為主，對(duì)個(gè)人工作任務(wù)成效和行為表現(xiàn)做出考核 ；人力資源部門需要收集并公布工作情況，對(duì)員工給予績效反饋，以便改進(jìn)工作。績效考核的設(shè)計(jì)應(yīng)利于開發(fā)更優(yōu)秀的員工，因?yàn)榭冃Э己耸菫榱私鉀Q不好的工作表現(xiàn)而設(shè)計(jì)的。監(jiān)督必須能把缺乏必要的技能或能力而導(dǎo)致的不好的工作表現(xiàn)和由于士氣低或某種形式的工作不滿導(dǎo)致的工作表現(xiàn)差別區(qū)分開。 公司的人事考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)程序和考評(píng)責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在考評(píng)中應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守這些規(guī)定。考績不嚴(yán)，不僅不能全面地反映員工的真實(shí)情況，而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果。間接上級(jí)（即上級(jí)的上級(jí)）對(duì)直接上級(jí)作出的考評(píng)評(píng)語，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再勵(lì)，繼續(xù)保持先進(jìn)；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。 （6） 客觀考評(píng)的原則 　　人事考評(píng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。 （7） 反饋的原則 　　考評(píng)的結(jié)果（評(píng)語）一定要反饋給被考評(píng)者本人，否則就起不到考評(píng)的教育作用。 　　員工考評(píng)的特點(diǎn)在于，它是由企業(yè)進(jìn)行的、以企業(yè)的要求為標(biāo)準(zhǔn)、只對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行的考察和評(píng)估。不經(jīng)過考評(píng)，不掌握員工能力、素質(zhì)、意向的特點(diǎn)，就不能用好員工，不能合理地因事?lián)袢?。不能把企業(yè)的員工考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)與其他的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)混淆起來。但是，要使考核能夠如實(shí)反映員工的情況，起到促進(jìn)工作的作用，就必須使考核科學(xué)化和規(guī)范化。現(xiàn)代企業(yè)考績的特點(diǎn)是：企業(yè)的人員考績制度化，使“優(yōu)者”、“能人”隨時(shí)脫穎而出，平庸之輩隨時(shí)被淘汰，達(dá)到管理的高效率。 對(duì)于應(yīng)考人而言，有以下的一般性要求： （1）制定應(yīng)考人的基本條件 　　應(yīng)考人應(yīng)具有的基本條件，多為法律所規(guī)定。 （4） 考核人員還應(yīng)具備一定的數(shù)量 　　由統(tǒng)計(jì)學(xué)原理可知，考核人員數(shù)量越多，個(gè)人的“偏見效應(yīng)”就越小，考核得出的數(shù)據(jù)越接近客觀值。在考評(píng)匯總中，還須繪制考評(píng)等級(jí)的分布圖和直方圖，在充分研究分布圖的普遍性和特殊性的基礎(chǔ)上，合理地確定分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己酥泄芾淼牟唤y(tǒng)一可能會(huì)產(chǎn)生法律問題，即使歧視性的績效考核可能不會(huì)被提起訴訟，但是拙劣的績效所帶來的士氣的降低和生產(chǎn)率的下降也不利于組織的成功。通常一個(gè)完備的考核程序應(yīng)具備以下內(nèi)容 ：績效考核目的確定；確定績效考核機(jī)構(gòu)及職責(zé)；明確績效考核標(biāo)準(zhǔn)和范圍 ；選擇績效考核方法 ；選定績效考核的時(shí)機(jī)和時(shí)間 ；組織績效考核 ；最后是整理績效考核結(jié)果和進(jìn)行績效考核結(jié)果的應(yīng)用與反饋 。因此，在考核前應(yīng)有針對(duì)性地宣傳動(dòng)員。集中考核就是將考核者集中在某一場所進(jìn)行考核。績效考核的資料來源主要有三種：客觀數(shù)據(jù)、人力資源資料和評(píng)判數(shù)據(jù)。采用的比較多的有缺勤率、離職率、事故率和遲到情況等。劍橋大學(xué)受聘的教授們曾經(jīng)對(duì)1500多種考核測量標(biāo)準(zhǔn)作考察，發(fā)現(xiàn)有60%的測定采用了管理人員對(duì)下級(jí)工作情況評(píng)判的方法，而主觀評(píng)判卻適用于幾乎所有工作職務(wù)。具體的考核主要是考核者根據(jù)已有的資料和對(duì)被考核者的情況的了解，對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)被考核者進(jìn)行考核。 ① 考核數(shù)據(jù)的匯總與分類。所謂加權(quán)就是強(qiáng)調(diào)某一考核要素在整體考核要素中所處的地位和重要程度，或某一考核者在所有考核者中的地位和可信程度，而賦予這一考核要素或考核者某一特征的過程。在獲得大量考核數(shù)據(jù)之后，可利用數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法計(jì)算考核結(jié)果。這種方法是考核結(jié)果表示的最基本形式。它是建立在數(shù)字描述基礎(chǔ)上的，有較強(qiáng)的直觀性，重點(diǎn)突出，內(nèi)容集中，具有適當(dāng)?shù)姆治?。?duì)人力資源管理部門來說，有能力比較和評(píng)價(jià)員工的工作績效這一點(diǎn)是極為重要的。這些日常的考評(píng)資料和記載是決定管理人員使用和提拔的決定性因素。 目前在企業(yè)中，為人事檔案管理設(shè)有專門的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)和人事信息等。主管的考核工作只需將實(shí)際工作的績效與既定明確的標(biāo)準(zhǔn)相比較即可。 ② 考核類別與尺度。 ③ 自我評(píng)估。可能有些你所知道關(guān)于你的績效的情況，我不知道。對(duì)這四個(gè)方面的因素，企業(yè)規(guī)定有明確的內(nèi)容定義和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。按照確認(rèn)的任務(wù)目標(biāo)，制定出具體的任務(wù)完成計(jì)劃，從質(zhì)、量、教育和改善四個(gè)方面落實(shí)計(jì)劃目標(biāo)。直接上級(jí)（考評(píng)者）把在工作過程中自己對(duì)部下（被考評(píng)者）的觀察結(jié)果通過面談形式告知部下的自我評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)照，對(duì)部下的進(jìn)行指導(dǎo)和教育。針對(duì)不同目的，企業(yè)中實(shí)行著不同的考核。而下圖中表示的是員工工作態(tài)度的評(píng)定項(xiàng)目。以日本企業(yè)為例，由于對(duì)各級(jí)管理人員的指導(dǎo)教育作用極為重視，調(diào)動(dòng)部下的積極性，培養(yǎng)部下成為自己職位的繼任人是各級(jí)管理人員能否得到晉升的重要條件，管理人員一般評(píng)價(jià)下屬的工作態(tài)度比較認(rèn)真慎重，以便通過工作態(tài)度評(píng)價(jià)達(dá)到促進(jìn)員工上進(jìn)心的作用。獎(jiǎng)金考核的性質(zhì)是“回顧性”的，是根據(jù)被考核者過去的工作成績決定報(bào)酬多少。由于工作崗位性質(zhì)不同，員工貢獻(xiàn)形式不同，因此業(yè)績考核也需要不同的方式，其中主要方式有兩種：一種是操作性崗位的業(yè)績評(píng)估。例如一項(xiàng)新工藝新辦法的投入使用，往往是多人協(xié)作的結(jié)果，而且這種工藝或者辦法要產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，還需要通過很多中間環(huán)節(jié)，不能直接視為某一位員工的成績。對(duì)這類崗位進(jìn)行業(yè)績評(píng)估，需要綜合分析多方面因素，采取多種考核方法，例如因素比較法、評(píng)議法等，以求考核結(jié)果的客觀性。相應(yīng)地，員工考核的費(fèi)用也較大，通常只用在對(duì)于特殊人才的考核上。 （6）晉升考核 　　晉升考核是企業(yè)人事考核中最重要的工作。進(jìn)行績效考核必須規(guī)定考核機(jī)構(gòu)和考核人員的職責(zé)，以使考核機(jī)構(gòu)和人員履行自己的職責(zé)，按職責(zé)進(jìn)行考核工作。這樣做的結(jié)果是，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)由于看問題角度不同，掌握情況多少不同，對(duì)員工的考核評(píng)語可能發(fā)生意見分歧。一些企業(yè)在最終確立員工考核評(píng)語之前，往往要召開各部門領(lǐng)導(dǎo)人參加的評(píng)語協(xié)調(diào)會(huì)議，平衡各部門的考核評(píng)語，防止出現(xiàn)過高過低的現(xiàn)象。 　　第三是領(lǐng)導(dǎo)裁決。員工對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不滿情緒，大多數(shù)是這樣產(chǎn)生的。有時(shí)候，需要由幾個(gè)方面的人共同或分別對(duì)相同的對(duì)象作出考核。 　　具體考核人員由哪些人組成，取決于三種因素：考核的目的、考核的標(biāo)準(zhǔn)、被考核人的類型。 　　一般情況下，所有參加考核的人員應(yīng)盡可能具備如下條件：①有事業(yè)心，勇于奮進(jìn)；②作風(fēng)正派，辦事公道；③有主見，善于獨(dú)立思考。1956年該公司開發(fā)了“管理發(fā)展研究項(xiàng)目”，采用這一方法，對(duì)幾百名初級(jí)管理人員進(jìn)行了評(píng)價(jià)，然后將評(píng)價(jià)結(jié)果封存起來。匹茨堡大學(xué)職業(yè)研究院的威廉因而評(píng)價(jià)中心的實(shí)施包括了提名、選拔、培訓(xùn)的一系列過程，這些一連串的步驟組成了評(píng)價(jià)中心的實(shí)施。 　　B君在整個(gè)評(píng)價(jià)的表現(xiàn)被認(rèn)為低于平均水平。 例2：一個(gè)理想的服務(wù)中心經(jīng)理候選人。他陳述了現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的措施，對(duì)工作和公司顯示了極大的關(guān)切。第一點(diǎn)，他感到自己沒能使上層管理人員相信他的能力以及他的一些見解中的價(jià)值。要作一個(gè)周到的發(fā)展培訓(xùn)規(guī)劃，保證他接觸中心各方面的工作，讓他接觸一些區(qū)域的人員使他理解服務(wù)中心頒布文件的根據(jù)。但是不論怎樣，考核不存在絕對(duì)的客觀依據(jù)與絕對(duì)客觀的考核結(jié)果。盡管如此，在確定考核依據(jù)時(shí)還是要盡量做到：①不同工作要確定不同的考核指標(biāo)體系；②考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具體清楚，避免模糊不清、模棱兩可和使評(píng)價(jià)者無從回答；③使考核標(biāo)準(zhǔn)量化。定期提薪制度和獎(jiǎng)金分配制度也是相適應(yīng)的。升職的考核時(shí)間一般在出現(xiàn)職位空缺時(shí)或準(zhǔn)備提升某位員工時(shí)進(jìn)行。 　　法國公務(wù)員采取考試錄用制，在國家公務(wù)員中，除500個(gè)崗位的政務(wù)類公務(wù)員由政府任命外，其余250萬個(gè)崗位的公務(wù)員是經(jīng)過競爭考試，擇優(yōu)錄用的。首先是考試的公開性：考試程序與錄用條件要公開，考試名次要公布于人，報(bào)考人的考試成績應(yīng)通知本人，若對(duì)考試評(píng)分有疑問，允許依法提出申訴，要求復(fù)核。”但是，如果報(bào)考者不接受“保留義務(wù)”（即不能公開發(fā)表與政府不同的政見），則被視為拒絕參加報(bào)考。一個(gè)公務(wù)員候選人要經(jīng)過嚴(yán)格考試，層層篩選，合格后才予錄用。二次世界大戰(zhàn)以后，政府功能向多元化方面裂變，科技進(jìn)步導(dǎo)致電子計(jì)算機(jī)等先進(jìn)設(shè)備進(jìn)入政府各部門，國家對(duì)人才需求的多樣性明顯增長。各部門錄用人數(shù)的計(jì)劃必須由預(yù)算檢察官核定簽字。但是，各部考試錄用公務(wù)員要接受公職部的統(tǒng)一指導(dǎo)協(xié)調(diào)和監(jiān)督。 （3） 考核功能 　　法國政府認(rèn)為，對(duì)公務(wù)員實(shí)施考核，是重視對(duì)人的評(píng)價(jià)、使用和待遇的重要方面。但不能說，任何機(jī)構(gòu)的公務(wù)員只有50% 是好的。 ② 了解公務(wù)員的現(xiàn)實(shí)能力和潛在的能力，作為任用公務(wù)員的依據(jù)。例如對(duì)A類公務(wù)員考核選擇的項(xiàng)目要多。然后把各項(xiàng)相加，按照所得總分排列優(yōu)劣等。理想的績效考核方法應(yīng)便于操作，而且能使考核結(jié)果客觀準(zhǔn)確。與企業(yè)中其他工作一樣，企業(yè)中的任何工作都有一個(gè)投入與產(chǎn)出的問題，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)利潤最大化目標(biāo)，就必須使每一項(xiàng)工作的投入盡量少，產(chǎn)出盡量多。 　　考核的信度是指考核結(jié)果的前后一致性程度，即考核得分的可信程度有多大。因此，考核結(jié)果的信度和效度是選擇績效考核方法的一個(gè)因素?？梢愿鶕?jù)考核目的的精度要求，選擇符合精度要求的績效考核方法。 5. 適應(yīng)性 　　績效考核方法的適應(yīng)性是指某一種績效考核方法能適用于哪些人員。 (二)績效考核的科學(xué)方法 　　績效考核的方法很多，但不外乎直接描述式和間接描述式兩大類。而后者正好相反。 　　自我評(píng)估是自己對(duì)自己一段工作的總結(jié)，讓被考者主動(dòng)地對(duì)其自己的表現(xiàn)加以反省、評(píng)估，為自己作出評(píng)價(jià)。因此，增加了自我考核，等于對(duì)自己公開了考核所注重的范圍，被考者在平日工作中也可照此目標(biāo)行事，同時(shí)，也可敘述工作情況及自我評(píng)價(jià)。 （勞動(dòng)定額法） 　　制定工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動(dòng)定額，然后把員工的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較以考核員工績效，是績效考核方法之一。時(shí)間研究可以用來制定特定的崗位上員工的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)。生產(chǎn)數(shù)量僅僅是工作成績的一部分；其他的一些方面也應(yīng)被考核到。如果生產(chǎn)線停了或協(xié)同工作的其他人表現(xiàn)不佳，個(gè)人的生產(chǎn)就不可避免地受影響。 　　所謂相互考核是指同事之間、部門之間平行關(guān)系的考核。 相互考核有以下優(yōu)點(diǎn)： (1)在時(shí)間有限而人事變化迅速時(shí)，采用此法可以把握時(shí)效。 但是，這種辦法也可能產(chǎn)生以下弊端： (1)人緣好的人往往得到好評(píng)，但人緣好未必表示他辦事能力強(qiáng)。 　　既然相互考核有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)，因而應(yīng)慎重實(shí)施，根據(jù)實(shí)際情況而定。 　　排隊(duì)法就是考績者根據(jù)自己所管轄人員的工作成績的大小進(jìn)行排隊(duì)而進(jìn)行的考核。例如，在5個(gè)人中將甲與乙相比、甲與丙相比、甲與丁相比，依此類推，根據(jù)配比的結(jié)果，排列出他們的績效名次，而不是把5個(gè)下級(jí)籠統(tǒng)地排隊(duì)。 　　它是將一定的分?jǐn)?shù)分配給各項(xiàng)考績因素，使每一項(xiàng)考績因素都有一個(gè)評(píng)價(jià)尺度，然后根據(jù)被考績者的實(shí)際表現(xiàn)在各因素上評(píng)分，最后匯總得出的總分，就是被考績者的考績結(jié)果。 (2)能力，占總分20%，分上、中、下三等。協(xié)調(diào)性好，積極主動(dòng)工作、安全生產(chǎn)、完成任務(wù)好的評(píng)為上，較差的評(píng)為中，再差的評(píng)為下。違反公司規(guī)章制度或因工作失職經(jīng)公司處理者一次扣10分。評(píng)級(jí)量表法之所以被用得最多是因?yàn)榭己苏甙l(fā)現(xiàn)它極易完成，而且費(fèi)時(shí)又少，又好學(xué)，并且有效性也很高。在以表形式的評(píng)級(jí)量表上，考核者只能主觀地確定每個(gè)要素每一等級(jí)的水平。同時(shí)，決策者發(fā)現(xiàn)評(píng)級(jí)量表可以滿足很多考核目標(biāo)，因?yàn)樗o出了績效的結(jié)果，這個(gè)數(shù)量結(jié)果可以用來調(diào)薪、調(diào)配工作等。多數(shù)評(píng)級(jí)量表并不針對(duì)某一特別崗位，而是適用于組織的所有單位，因而不具有針對(duì)性。形成一個(gè)完整的整體。 “點(diǎn)因素”是目前先進(jìn)國家較為普遍采用一種考績方法。每個(gè)工作崗位和每種工作表現(xiàn)，都有一套預(yù)先制定好的“點(diǎn)因素”評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和與各種點(diǎn)數(shù)相對(duì)照的報(bào)酬等級(jí)。 　　第二步驟，對(duì)每類人根據(jù)其工作崗位情況和表現(xiàn)情況設(shè)有不同的考核因素與計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)。因此，考核者不知道一個(gè)員工的考核結(jié)果是低、高、或是平均。 　　強(qiáng)迫選擇法也有自己的致命弱點(diǎn)。因此強(qiáng)迫選擇法很難用于開發(fā)目的。 　　錄用時(shí)的面談測驗(yàn)主要是為了了解書面測驗(yàn)無法反映出來的對(duì)本企業(yè)的適應(yīng)性情況。當(dāng)考評(píng)者認(rèn)為一個(gè)話題的討論不能完全反映情況時(shí)，可以引導(dǎo)或更換到其他話題直到足以作出評(píng)價(jià)為止。 　　人事考評(píng)表有各種形式，視不同目的而定。由于這種方法迫使考核討論績效的特別事例，它也能減少考核者的偏見和暈圈效應(yīng)。這種方法最適用于小企業(yè)或小的工作單位，而且主要目的是開發(fā)員工的技能，激發(fā)其表現(xiàn)。 第二步，在考核期內(nèi)，監(jiān)督者和下屬根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。監(jiān)督者和員工（下屬）共同制定下一考核期的目標(biāo)和績效目標(biāo)。MBO方法獨(dú)一無二的地方是，目標(biāo)是在考核期開始前事先確定的。MBO方法的缺陷是，在考核中監(jiān)督者和其部下都得花時(shí)間并做出努力。這個(gè)表也要求用短語解釋所給要素的每一評(píng)級(jí)。通常，在這種方法中，幾個(gè)員工和一線管理者匯集了一系列與特別好的或差的員工表現(xiàn)有關(guān)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。一旦考核的關(guān)鍵事件選定了，所應(yīng)用的特別方法也就確定下來了。其中特別好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內(nèi)的績效。 　　年度報(bào)告法的主要缺陷是很難保證員工表現(xiàn)的精確記載。年度報(bào)告法的另一缺陷是缺乏關(guān)于員工的比較數(shù)據(jù)，很難用關(guān)鍵事件的記錄來比較不同員工的績效?？己苏咧缓唵蔚貦z查員工在某一項(xiàng)目上是否表現(xiàn)出眾。通常權(quán)重不讓完成被考核的考核者得知。這種量表把行為考核與評(píng)級(jí)量表結(jié)合在一起，用量表對(duì)績效作出評(píng)級(jí)，并以關(guān)鍵行為事件對(duì)量表值作出定位。 　　對(duì)照法是依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出被評(píng)對(duì)象的差距的一種方法。比如外語知識(shí)的掌握情況，關(guān)于這點(diǎn)存在著個(gè)體差異是必然的，到底區(qū)別大小如何呢？我們將德語知識(shí)看成一種外語的綜合能力，它包括日常會(huì)話、詞匯量、語音、聽力、書面理解能力以及語法知識(shí)等。下面是各個(gè)項(xiàng)目能力的解釋。 決策能力 ：收集、分析數(shù)據(jù)的系統(tǒng)性；利用他人經(jīng)驗(yàn)的能力；對(duì)不同解決方法帶來后果的預(yù)測能力；評(píng)價(jià)解決方法能力； 責(zé)任性 ：對(duì)自己的決策負(fù)責(zé)；對(duì)由自己決策而造成的后果負(fù)責(zé)。 制度目標(biāo)能力 ：利用目標(biāo)來引導(dǎo)部下；目標(biāo)與上一級(jí)目標(biāo)一致程度；目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性；協(xié)作性制定