【正文】 ，這一領(lǐng)域仍然有很大的發(fā)展空間，目前還沒有任何人可以獨霸市場。ZARA的擴張速度是不是太快了？堅持一個生產(chǎn)基地會不會限制ZARA的擴張？面對快速擴張帶來的利潤誘惑ZARA會不會放棄50%的原則？Isla認為這些不需要擔(dān)心：“我們認為可以在保證利潤的情況下維持這種拓展速度。這個可能就是他怕麻煩吧。還會打管理報告，比如做不做變價、做不做折扣，或者取消，報告由領(lǐng)班簽字，然后到后臺去做合計對帳，最后把數(shù)據(jù)傳給西班牙。當(dāng)ZARA把戰(zhàn)略的觸角延伸到中國，依然保持了從設(shè)計到銷售只需15天，其極速供應(yīng)鏈的神話仍然得以神奇地延續(xù)，信息技術(shù)可謂是功不可沒。也就是說ZARA由自己的設(shè)計團隊推出新的時裝，引入新的SKU（單位庫存）。舉個例子，“如果要運作這個商業(yè)模式，需要什么信息呢？”，“首先是銷售量。那原來的系統(tǒng)能不能做到呢？”以此類推，在商店訂單以及商店庫存上，原來的系統(tǒng)都做到了，因此已經(jīng)足夠。我們大多數(shù)經(jīng)理人總是希望在業(yè)務(wù)中更多地使用IT，什么新技術(shù)一出來就一窩蜂都用上。從收益與成本的角度看，成本含硬件和軟件，后者包括培訓(xùn)、維護、維修、專家等等費用，還可能導(dǎo)致員工只會盯著電腦看。同時，ZARA西班牙總部為了及時掌握中國市場的動態(tài)，并快速做出反應(yīng)，中國ZARA的信息系統(tǒng)在設(shè)計之初便采用“H”型的架構(gòu)，即每個門店的信息系統(tǒng)相對來說是平行和獨立的，直接和西班牙連接，同時，ZARA位于上海的總部也會通過系統(tǒng)得到每個門店的信息。ZARA的IT系統(tǒng)是如何協(xié)同企業(yè)全球供應(yīng)鏈從產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)到配送、銷售的各個環(huán)節(jié)呢？設(shè)計方案敲定后，ZARA在公司高度自動化的剪裁設(shè)備上完成剪裁，然后這些布料被送到西班牙或者葡萄牙的一些小型加工廠進行縫制，ZARA為這些工廠提供了一系列容易執(zhí)行的指令，使得他們快速地縫好衣服。最重要的是，在與一些和西班牙有時差的國家的供應(yīng)商接洽時，由于網(wǎng)絡(luò)平臺的存在，抹平了時差的縫隙，再次為ZARA爭奪到了寶貴的時間。而在信息化框架的設(shè)計上，目前ZARA并沒有搭建起一個全國性的數(shù)據(jù)交換和處理平臺。值得一提的是，為了更貼近市場，ZARA采用了由買手、設(shè)計、市場專員組成商業(yè)團隊的設(shè)計模式。在ZARA，每個門店經(jīng)理擁有向總部直接訂貨的權(quán)力，因此，當(dāng)?shù)暇S娜在自己門店的系統(tǒng)里發(fā)現(xiàn)某種產(chǎn)品庫存不足時，通過與寬帶連接的PDA，她可以看到西班牙總部的建議訂量，再根據(jù)自己對當(dāng)?shù)厥袌龅呐袛啵蚩偛堪l(fā)出訂單。ZARA的特別訂單服務(wù)相當(dāng)于國際調(diào)撥功能，當(dāng)顧客看中某款衣服而門店缺貨時，可以向ZARA的門店經(jīng)理申請免費的特別訂單服務(wù)。報表的格式，就算漢化中國人可能難以看懂。上海專賣店做的就是規(guī)劃一個好的結(jié)構(gòu)，有一個服務(wù)器，前面做很多POS系統(tǒng)，后面有個服務(wù)器存放一個數(shù)據(jù)庫，這樣可以根據(jù)不同客戶的要求，開發(fā)各種各樣報表、查詢的功能。在東南亞那邊也不是用POS機，也是當(dāng)?shù)氐?，只要抓住銷售、庫存類的情況，掌握了就可以了，至于用什么系統(tǒng)實際上問題不是很大。也就是說，根據(jù)專賣店管理的需要，可以做各類的報表，以后只提供一個接口，可以導(dǎo)出成文本，加工。這是在這種數(shù)據(jù)標準化存儲的數(shù)據(jù)庫的幫助下，ZARA的設(shè)計人員才得以能夠高效地獲取并理解來自全球范圍的時尚信息，進而把他們糅合為新的時尚設(shè)計。數(shù)據(jù)標準化的重要性也已經(jīng)得到了共識。高科技的物流中心：位于西班牙總部的物流中心擁有非常成熟的自動化管理軟件系統(tǒng)，可以快速地以每周250萬件的速度將貨品發(fā)送到世界各地。強大的系統(tǒng)開發(fā)能力：ZARA的大部分信息系統(tǒng)都是自主開發(fā)的，在西班牙總部的IT團隊是熟悉業(yè)務(wù)流程和精通IT技術(shù)的雙面手，只有他們才能清晰地知道ZARA想要什么系統(tǒng)，同時降低了公司的IT采購成本?！笨v觀ZARA整條供應(yīng)鏈中的IT應(yīng)用，你會發(fā)現(xiàn)，ZARA的IT實施是具有一定的側(cè)重點的。其實如果仔細分析，就會發(fā)現(xiàn)，后者正是前者的結(jié)果。原文地址ZARA 用品牌指導(dǎo)極速供應(yīng)鏈從設(shè)計理念到上架——ZARA平均只需10－14天，而大多數(shù)服裝企業(yè)需要6－9個月甚至更長時間；庫存周轉(zhuǎn)——ZARA每年庫存周轉(zhuǎn)達到12次左右，其他運作一流的服裝企業(yè)也只能達到3－4次，－；產(chǎn)品品種——ZARA每年推出12000多種產(chǎn)品給客戶，運作一流的服裝企業(yè)平均只能推出3000到4000款，而國內(nèi)多數(shù)企業(yè)能推出上千款的寥寥無幾；銷售量——，這對即使追求數(shù)量的中國眾多服裝企業(yè)來說，也是可望不可及的天文數(shù)字；銷售額——，（），中國服裝企業(yè)前10強加起來的銷售額、利潤都還遠不如它；……從這幾組有關(guān)ZARA的基本數(shù)據(jù)中，我們可以窺豹一斑。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商（前兩名分別是美國的GAP和瑞典的Hamp。盡管ZARA品牌的專賣店只占Inditex公司所有分店數(shù)的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70％左右。所以ZARA設(shè)計師的主要任務(wù)不是創(chuàng)造產(chǎn)品而是在藝術(shù)指導(dǎo)決策層的指導(dǎo)下重新組合現(xiàn)成產(chǎn)品，詮釋而不是原創(chuàng)流行。以上信息被迅速返回總部后，馬上會有專業(yè)的時裝設(shè)計師團隊分類別、款式及風(fēng)格進行改版設(shè)計，重新組合成新的產(chǎn)品主題系列。然后這個團隊進一步討論、確定成本和零售價等問題，決定是否投產(chǎn)，款式設(shè)計出來后決定投產(chǎn)比例約1/4到1/3。（3） 而且ZARA沒有設(shè)首席設(shè)計師一職，整個設(shè)計的過程是開放的、非正式的，但正式溝通非常的頻繁。首先是依據(jù)產(chǎn)品特點、產(chǎn)品投放時間長短、產(chǎn)品需求的數(shù)量和速度、專業(yè)技術(shù)要求、工廠的生產(chǎn)能力、綜合性價比、市場專家的意見等確定各個產(chǎn)品是自己生產(chǎn)還是外包出去。為了防止對某個供應(yīng)商的依賴，同時也鼓勵供應(yīng)商更快的反應(yīng)，ZARA剩余的原材料供應(yīng)來自于附近的260家供應(yīng)商，每家供應(yīng)商的份額最多不超過4％。其運作模式達到成組單元的效果，因此在其它公司需要幾個月時間的工作ZARA在幾天內(nèi)就能完成。圖2 采購與生產(chǎn)流程分析發(fā)現(xiàn)，在采購與生產(chǎn)階段ZARA與大多數(shù)服裝企業(yè)不同的是：（1） ZARA的大部分生產(chǎn)是安排在歐洲進行，且很多都是在西班牙總部周圍一個很小的輻射范圍內(nèi)，而其它中高檔服裝公司如Benetton、Gap、Hamp。圖3 多數(shù)服裝企業(yè)供應(yīng)鏈響應(yīng)周期產(chǎn)品配送產(chǎn)品包裝檢查完畢以后，每個專賣店的訂單都會獨立放在各自的箱子里，通過大約20公里的地下傳送帶運送到配送中心。物流中心的卡車都按固定的發(fā)車時刻表不斷開往各地。圖4 產(chǎn)品配送流程分析發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品配送階段ZARA與大多數(shù)服裝企業(yè)不同的是：（1） ZARA更強調(diào)的是速度，甚至有些不惜代價地搶時間，因為失去時間的概念也就沒有了時尚的概念，而其它服裝企業(yè)更注重的是成本。銷售和反饋通過產(chǎn)品組織與設(shè)計、采購與生產(chǎn)、產(chǎn)品配送環(huán)節(jié)的快速、有效運轉(zhuǎn)，ZARA雖然不是時尚的第一倡導(dǎo)者，卻是以最快的速度把“潛能”變成現(xiàn)實的行動者！有人稱“ZARA是一個怪物，是設(shè)計師的噩夢”，因為ZARA的模仿無疑會使他們的創(chuàng)造性大大貶值。總部拿到各專賣店的銷售、庫存和訂單等消息后，分析判斷各種產(chǎn)品是暢銷還是滯銷。銷售與反饋的整體流程見圖5。以品牌為核心的協(xié)同供應(yīng)鏈通過快速的產(chǎn)品組織與設(shè)計體系來復(fù)制時尚；通過少量生產(chǎn)試銷后的銷售情況把購買的白坯布再染色、生產(chǎn)、配送的延遲制造策略、并行工程策略、減少生產(chǎn)批量、部分外包等策略加速了采購與生產(chǎn)過程；通過高效默契配合的物流加速配送過程；通過及時、準確的銷售信息迅速反饋調(diào)整來驅(qū)動整個供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)協(xié)同“快速”運作，從而大大減少了整個供應(yīng)鏈上的牛鞭效應(yīng)和服裝業(yè)面臨最大的兩個問題：預(yù)測不準和高庫存。這樣與傳統(tǒng)的服裝企業(yè)順序式、只能提前幾個月進行預(yù)測、到了銷售季節(jié)不能根據(jù)市場反饋情況進行調(diào)節(jié)相比，ZARA有35％的產(chǎn)品設(shè)計和原材料采購、40－50％的外包生產(chǎn)、85％的內(nèi)部生產(chǎn)都是在銷售季節(jié)開始之后進行的，見圖7。[本日志由 顧迅 于 20070626 02:55 PM 編輯]文章來自:我要引用此文章Tags:有形在于它的表現(xiàn)形式只能通過實際產(chǎn)品即服裝來體現(xiàn)！在我的概念中，人們在不斷追逐時尚，同時又給創(chuàng)造時尚的人們提供了靈感來源！ＺＡＲＡ是一個運營很成功的品牌。[20070520 10:08 PM]終于看到新文章啦~M,還是其他在國外稱為high street fashion的BRAND,這也是時裝界流行的趨勢,象PRADA和ARMANI也推出了年輕更便宜一點的品牌MIUMIU和ARMANI EXCHANGE.每次Hamp。，我也注意到了（不過好像大陸的店鋪暫時沒有更換？），很討人的嫩綠色，以及偏重家庭family fit訴求。不過你說的，正是所謂大眾品牌的操作，不求精而追求量，以及營銷上的轟動。M的那座樓以前是貝那通的，曾經(jīng)上海小資樂道的品牌不知去向，品牌替代循環(huán)真的很快。但作為我肯定不會買Hamp。G同一款式，LOGO又很低調(diào)。及時、準確的銷售信息迅速，及時策動產(chǎn)品流通方式和方法是服裝企業(yè)提升終端深耕的必然舉措。M價格便宜,但它的產(chǎn)品給人們的感覺絕對奢華、時尚（我真不知道《周末畫報》的編輯時尚品位是否得到過邵忠的認可）。M，你可以不斷試搭（當(dāng)然可以，只要你不怕排著長龍，忍耐后面的人催促厭惡的眼光）。KENKEN說跟TM垃圾一場，不過好歹來了一趟不撿白不撿，便宜過屎，回去擦桌子也行。M，ZARA的貨品還算是有點誠意，就那店員，實在是太TM欠操，個個都是老子天下第一的架執(zhí)，比LV還牛。媽的，咱中國人沖到西班牙法國憑著勤勞節(jié)約成本賣便宜貨就被當(dāng)?shù)孛襟w臭罵，還被火燒倉庫。Hamp。M在上海鋪天蓋地的宣傳攻勢～可是，每天在她門口等車也沒想進去看的欲望^_^soymilk[20070525 12:52 AM]個人感覺ZARA的衣服是不錯，款式多，價格合適。大眾品牌的巨大市場，也讓奢侈品牌垂涎欲滴，所有就像樓上說的PRADA和ARMANI也推出了MIUMIU和ARMANI EXCHANGE。邦威，在好幾年前也開始運用了相似的管理模式，把全國上百家的分店都用網(wǎng)絡(luò)連接，還有視頻直接觀察分店的客流量，數(shù)據(jù)直接發(fā)往溫州總部。50 / 50