【正文】 某個職位相對價值的過程。職位評價計劃實際上是一個有力的溝通和管理工具，它向員工傳遞了關(guān)于組織是如何被治理的，以及員工對于組織的成功應(yīng)當扮演何種角色這方面的規(guī)則性信息。 3. 擔(dān)任本崗位人員的職務(wù) ， 擔(dān)任相同崗位的人數(shù) 。 在基礎(chǔ)理論方面 、 專業(yè)技術(shù)工藝方面 、 企業(yè)經(jīng)營管理方面 、 實際操作方面 ， 應(yīng)具備哪些知識 ， 程度如何 ？ ? 勝任本崗位工作的實際經(jīng)驗 。如科研人員的創(chuàng)造力、高層領(lǐng)導(dǎo)的組織能力、經(jīng)營人員推銷產(chǎn)品的能力，等等。執(zhí)行本崗位的工作任務(wù)時，會給勞動者帶來多大的負荷量（精神上、肉體上）？是否需要以異常的姿勢進行作業(yè)？在視覺、聽覺上要求注意力集中的程度如何？高負荷工作的持續(xù)時間有多長？ 13. 本崗位需要進行哪些專業(yè)訓(xùn)練？科目、時間如何？ 14. 本崗位對其它崗位的監(jiān)督責(zé)任如何？監(jiān)督中有何具體困難，程度如何？ 15. 本崗位對員工的體格、體力的特殊要求是什么？如色盲是否可承擔(dān)。 量化方法 : 試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種 職位 的價值比另外一種 職位 高多少。 類 型 直接排序法（從最高到最低排列） 交替排序法（最高－最低－最低 …… ） 配對比較法（矩陣對比－循環(huán)賽） 它要求評價者對需要評價的職位內(nèi)容相當熟悉，一般由人力資源管理人員或一個評價委員會來完成 1. 獲取職位信息 （ 職位分析 ） 2. 選擇報酬要素并對職位進行分類 （ 單一要素 ， 如工作復(fù)雜程度；或綜合多種要素 ， 工作壓力 、 工作環(huán)境 ） ， 適于同一個部門或者職位族 ， 以減少誤差 3. 對職位進行排序 （ 索引卡片 ） 4. 綜合排序結(jié)果 ， 一般由評價委員會對職位進行排序 ， 排序結(jié)果出來后 ， 要對每一個評價者的評價結(jié)果取一個平均值 。 評分標準是價值較高者得 1分，價值較低者失去1分，價值相同者雙方得零分；最后得分最高的價值最高。 ? 分類法最初是由美國聯(lián)邦政府發(fā)明的，其主要特征是能夠快速地對大量的職位進行評價。 ） 步 驟 分類法 總體職位分類－職位等級描述－根據(jù)職位定義放入 分類法舉例：某工程公司 等級分類定義舉例 ? 1級：辦公室一般支持職位 一般情況下，辦公室一般支持職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報工作。要求從事這些職位的人具備基本的辦事設(shè)備知識，并且了解一般性的辦事程序。 ? 當在組織中存在大量比較類似的職位時尤其有用。 ? 可能會有人試圖通過修改或歪曲職位描述來操縱職位評價結(jié)果。它通常包括三個組成要素： 報酬要素： 一個組織認為在職位中所包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)以及組織目標的達成。 要素計點法的設(shè)計步驟 步驟一：選取合適的報酬要素并加以定義。 步驟五：運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位。 ? 必須仔細選擇報酬要素，因為這些要素具有強化組織戰(zhàn)略和哲學(xué)的重要作用。 ? 承擔(dān)責(zé)任 —— 決策的影響；對人力資源、財務(wù)資源以及物力資源的控制情況。知識能夠使任職者在無需向主管人員求助的情況下，就能解決特定領(lǐng)域中所出現(xiàn)一些非常規(guī)性問題。 報酬子要素定義（ ） 對他人的責(zé)任 （ Responsibility for Others）： 監(jiān)督活動，包括對員工的指導(dǎo)與培訓(xùn)，協(xié)助進行員工甄選和開發(fā)活動，提出對員工的懲戒建議以及進行績效管理等等。 報酬子要素等級定義：自主性 為公司確定戰(zhàn)略定位，并且為下屬實現(xiàn)這一戰(zhàn)略而制訂范圍廣泛的目標。所負責(zé)的公司總體目標達成情況每年接受審查。職位需要階段性地接受檢查。職位需要接受定期的檢查，可隨時向管理人員求助。 知識 技能 監(jiān)督責(zé)任 決策 預(yù)算影響 溝通 工作 條件 總計 20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100% 報酬要素 報酬要素權(quán)重 報酬要素權(quán)重的確定方法 一、運用管理人員的經(jīng)驗或者一致性共識來進行決策。 基準職位是指那些可以作為統(tǒng)一 “ 標準 ” 的職位，基準職位存在于大多數(shù)組織中，因而可以進行在組織內(nèi)部以及組織之間進行薪資比較。 步驟四：報酬要素等級點數(shù)確定公式 幾何方法 ? 等比遞增； ? 在總點數(shù)的分布中產(chǎn)生較大范圍的跨度； ? 在每一報酬要素內(nèi)部的等級遞增幅度均保持相同的百分比，容易向員工解釋，公平性更強。數(shù)據(jù)經(jīng)過四舍五入后取整數(shù)。 等級 說 明 分值 1 對公司總體運營成本的節(jié)約基本上沒有影響。 60 XX公司職位評要素定義與分級 1911 ? 要素十一： 最低學(xué)歷要求（ 60） ? 要素定義：指任職者為順利履行工作職責(zé)所必須達到的最低學(xué)歷要求。 24 3 要求達到中專學(xué)歷。 知 識 解決問題 應(yīng)負責(zé)任 （投入） （過程） （產(chǎn)出） 為達到職位績效水平所必需的專業(yè)業(yè)務(wù)知識及其相應(yīng)的實際運作技能的總和。 職位評價過程 （ 由評價委員會操作 ） ； ； ； ； （ A型 、 P型 、 L型職位 ， 解決問題要素和責(zé)任要素 ） ； 海氏系統(tǒng)評價法 如表 317：技術(shù)知識子要素定義， P9495 61 Hay職位評價系統(tǒng)的“報酬要素”及其“評分表（標尺）” 付酬因素 付酬因素定義 子因素 子因素釋義 技能水平 要是工作績效達到可接受的水平所必需的專門知識及相應(yīng)的實際運作技能的總和 專業(yè)理論知識 對該職務(wù)要求從事子行業(yè)領(lǐng)域的理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)份 “ 基本的 ” 、 “ 重要的 ” 、 “ 關(guān)鍵的 ” 三個等級 解決 問題的能力 在工作中發(fā)現(xiàn)問題，分析診斷問題、提出、權(quán)衡與評價對策，做出決策等的能力 思維環(huán)境 指定環(huán)境對職務(wù)行使者的思維的限制程度。 ? 我們可以基于評估結(jié)果對職位進行排序，并可將職位分數(shù)大致相等（設(shè)定一個區(qū)間）的職位歸為一個等（ grades）： 由職位評價得出的職位價值排序 職位價值等：五 Hay職位評價系統(tǒng)的優(yōu)缺點 優(yōu) 點 ? 不同職能部門之間不同職位的價值具可比性； ? 避免主觀評價，科學(xué)、精確、合理； ? 根據(jù)職位確定薪酬，確保薪酬的公正性。 * 可以運用可比性的點數(shù)來對不相似的職位進行比較。 * 在法律上更容易得到辯護。 被認為只適用于管理類職位。如第一次根據(jù)技術(shù)復(fù)雜程度排序，第二次根據(jù)心理要求排序等，最后則要把每個職位在各個報酬要素上的得分通過加權(quán)得出一個總分，然后得到一個總體的職位序列分。 ?根據(jù)典型職位內(nèi)部相同報酬要素的重要性對職位進行排序。 ?建立典型職位報酬要素等級基準表。 優(yōu)點 通用型崗位或標準化崗位較多的企業(yè)組織。 ? 編寫職位等級說明比較困難； ?對許多職位確定等級比較困難 。 四種方法的比較 方法 優(yōu)勢 劣勢 適用范圍 要素計點法 ?通俗易推廣，有很強的適應(yīng)性 ? 有利于根據(jù)組織的變化進行動態(tài)分析與管理；?指出了比較的基礎(chǔ)，能夠有效的傳達組織認為有價值的因素 ?要耗費大量的時間和成本； ? 通常它缺乏對評價要素選擇的明確原則，以說明選取的這些要素能否解釋和衡量工作價值，因此在制定職位評價計劃時，系統(tǒng)地選擇評價要素是關(guān)鍵的一步； ? 由于這種方法操作的復(fù)雜性，造成企業(yè)與員工解釋和溝通的難度； ? 評價要素一旦形成，由于重新進行評價需要耗費大量的時間和成本，隨時間變化要素調(diào)整的難度較大，容易形成僵化。 這種方法過多地依靠人為的評判； ? 依靠關(guān)鍵工作的確定 ， 但針對關(guān)鍵工作的選取始終沒有一個明確的理論基礎(chǔ)； ?這種方法直接把等級轉(zhuǎn)化為貨幣價值 ，其分配到每一因素的貨幣價值缺乏一個客觀的依據(jù) ， 而只能依賴人為的評判 。但在這里，組織中各種職位之間的內(nèi)部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素。員工所關(guān)注的是自己的 職位如何能夠獲得更多的點數(shù) ，而不是組織應(yīng)當如何定位才能在外部市場中用更少的人和更少的資產(chǎn)來進行有效的競爭。大多數(shù)大公司針對不同員工群體建立不同的職位評價要素和評價計劃。 ? 職務(wù)評價重心從內(nèi)部公平向外部公平轉(zhuǎn)移 ? 外部市場價值 ? 戰(zhàn)略性職位評價 ? 職位市場機制 戰(zhàn)略價值 ? 動態(tài)職務(wù)評價模式 ? 戰(zhàn)略價值要素：客戶服務(wù) 、 財務(wù)結(jié)果 、 成本控制 、 質(zhì)量 、 市場營銷 、 組織形象 、 資源分配 、 創(chuàng)新 職位評價方法的最新發(fā)展趨勢 86 海氏職務(wù)分析指導(dǎo)圖表（之一 ） 知識 管理訣竅 起碼的 有關(guān)的 多樣的 廣博的 全面的 人際關(guān)系 基本 重要 關(guān)鍵 基本 重要 關(guān)鍵 基本 重要 關(guān)鍵 基本 重要 關(guān)鍵 基本 重要 關(guān)鍵 技巧 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 基本的 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 有 初等 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 關(guān) 業(yè)務(wù)的 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 科 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200