【正文】 ?所謂資源，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所投入的各種要素。 投資于資源。 調(diào)配資源。 ?從競爭角度看，資源配置只是戰(zhàn)略中的一個問題，而資源開發(fā)（形成優(yōu)勢資源）、積累（提升資源）、整合（組合運用資源）和運用（配置資源）是一組相連貫的戰(zhàn)略課題。 企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。 戰(zhàn)略的基本單位是“活動”。 價值系統(tǒng) ：前后相連的價值鏈所形成的價值鏈系統(tǒng)。 區(qū)分開對價值（滿足顧客需求）有獨特貢獻的活動。 價值鏈分析的步驟一（續(xù)） 活動的經(jīng)濟性不同是指決定它們效率的因素不同，譬如一項活動的效率與規(guī)模有關(guān)（規(guī)模經(jīng)濟），另一項卻與累積產(chǎn)量有關(guān)（學習曲線）。 確認那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動。 價值鏈的性質(zhì)及各項活動相對重要性因產(chǎn)業(yè)而異。 獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇 對于產(chǎn)生于產(chǎn)業(yè)價值鏈的上游部分的成本劣勢，可以采取以下行動： ⑴通過談判，從供應商那里獲得更有利的價格。 ⑸盡力在其他地方砍掉成本以補償這個地方的差異。 對存在于企業(yè)內(nèi)部的成本劣勢，可以采取以下行動： ⑴簡化高成本活動的經(jīng)營和運作。 ⑸分析自己的價值鏈，對它進行分解，看一看是否有一些非關(guān)鍵的活動由外部的合作商來完成比自己更為合適。 ⑼通過價值鏈體系來補償企業(yè)的內(nèi)部成本劣勢。要素的數(shù)量可視實際情況而定［一般 5至 20個為宜］。無論所選擇的要素有多少，各要素權(quán)重之和等于 1。 內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略要素評價矩陣 關(guān)鍵戰(zhàn)略要素 權(quán)重 評分值 加權(quán)評分值 職工士氣 3 產(chǎn)品質(zhì)量 4 運營資金 3 利潤增長水平 2 技術(shù)開發(fā)人才 2 組織結(jié)構(gòu) 1 綜合加權(quán)評分 市場定位的原則 定位必須是消費者能切身感受的 定位一定要以產(chǎn)品的真正優(yōu)勢為基礎(chǔ) 定位一定要凸現(xiàn)競爭優(yōu)勢 定位要清晰、明白、不要太復雜 市場定位的依據(jù) 企業(yè)市場定位常見的依據(jù)有： 產(chǎn)品與價格對應關(guān)關(guān)系定位 產(chǎn)品屬性定位 – 按產(chǎn)地定位 – 按工藝定位 – 按用料定位 – 按文化傳統(tǒng)定位等 市場定位的依據(jù) 利益定位 空擋定位 – 時間空擋 – 年齡空擋 – 性別空擋 市場定位的競爭策略 迎頭定位 避強定位 比附定位 市場定位案例分析（ 1） 一、我國四大乳品企業(yè)的品牌定位 伊利 – 定位點：大草原、天然、無污染 – 產(chǎn)品訴求：天天自然 – 廣告語：心靈的天然牧場 市場定位案例分析（ 2） 蒙牛 – 定位點：大草原、天然、無污染 – 產(chǎn)品訴求點：好鈣源自好奶，綠色草原、無污染、純天然、健康 – 廣告語：請到我們草原來 市場定位案例分析（ 3） 光明 – 定位點：高科技 – 產(chǎn)品訴求點： 100%好牛、 100%好奶 三元 – 定位點：科技三元 – 品牌定位訴求點：均質(zhì)工藝、好營養(yǎng)、更易吸收 市場定位案例分析（ 4） 二、蒙牛的比附定位策略 蒙牛第一廣告牌：做內(nèi)蒙第二品牌 – 千里草原騰起伊利集團、蒙牛乳業(yè) …… 我們?yōu)閮?nèi)蒙喝彩 – 為民族工業(yè)爭光，向伊利學習 銷售活動能力 銷售組織分析 銷售渠道分析 銷售績效分析 促銷活動分析 銷售計劃分析 發(fā)展性 重要性 a b c A Aa Ab Ac B Ba Bb Bc C Ca Cb Cc D Da Db Dc 銷售渠道 中間商評價表 項 目 計 算 公 式 銷售計劃完成率 實際銷售額 247。 實際銷售額 銷售費用率 直接銷售費用 247。 廠長 車間主任 班組長 車間主任 車間主任 班組長 班組長 上下級之間單一聯(lián)系。職能機構(gòu)有權(quán)向下級下達命令。 廠長 科室 A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 C產(chǎn)品 科室 科室 科室 A A A A B B B B C C C C 新項目（產(chǎn)品或工程項目）由專門小組執(zhí)行，設(shè)計、研制、有關(guān)職能部門派人參加。向上級反映生產(chǎn)經(jīng)營活動情況和建議，以利于決策。亨格 托馬斯 憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力，使這些一流公司保持百年不衰。在巴克斯特之前，已有三位高級管理人員在幾個月里相繼離開該公司，在他之后還有七人要走，最近的一位是上周離開的董事長肯尼思 .萊。 美國安然公司案例 畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅 – 前安然公司石油和天然氣勘探部門負責人福利斯特 .霍格倫說： “ 驅(qū)動力是一種令人難以置信的愿望，就是要為安然塑造一種非凡的形象，并且使其業(yè)績記錄不斷上升。 – 前安然公司雇員薩利 .文森說： “ 今天你受到了親睞，明天就可能失寵。 ” 張瑞敏談海爾的企業(yè)文化 張瑞敏在 ’ 01《 財富 》 論壇前夕分析海爾經(jīng)驗時說： “ 海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。 任正非談“ 華為基本法 ” 華為第一次創(chuàng)業(yè)的特點 ,是靠 企業(yè)家行為 ,為了抓住機會 ,不顧手中資源 ,奮力牽引 ,憑著第一、第二代創(chuàng)業(yè)者的艱苦奮斗、遠見卓識、超人的膽識，使公司從小發(fā)展到初具規(guī)模。氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及到大多數(shù)人，才會形成宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，才能在大規(guī)模的范圍內(nèi)，共同推動企業(yè)進步，而不是相互抵消。） ——美國麻省理工學院教授 愛德加 .沙因的觀點 企業(yè)在各種社會活動及經(jīng)營活動中，努力貫徹并實際體現(xiàn)出來的，以文明取勝的群體競爭意識。企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)。 企業(yè)文化的內(nèi)涵延伸 形成組織效能的 ——共同認知系統(tǒng) 大家都能認可的 ——習慣性行為方式 隱含在價值觀背后的 ——基本假設(shè)系統(tǒng) 企業(yè)成員間達成的 ——團隊心理契約 企業(yè)文化是 形成組織效能的 共同認知系統(tǒng) 企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認知系統(tǒng)（形成組織效能的群體意識形態(tài)） 。 例 1：終身雇傭制 ?終身雇傭制是日本企業(yè)的一種習慣，不是明確的制度，簽約時沒有企業(yè)把這一條寫進去。 ?例 3：猴子與香蕉 ?誰摘都呲水 ——眾猴不讓摘 ——不呲水 ——新猴也不許摘 企業(yè)文化是 隱含在價值觀背后的 基本假設(shè)系統(tǒng) 文化是隱含在價值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng)。 “ 砍樹種地 ” 與 “ 愛護樹木，植樹造林 ” 。 – 每個企業(yè)都有自己的核心價值觀。 文化變革的催化劑（最大的敵人是自己，企業(yè)家的危機意識與轉(zhuǎn)型）。 埃里克森、米克爾森 核心能力既是組織資本，又是社會資本。這里的核心能力就是一種核心專長。 哈默（ ） 的觀點 關(guān)注未來而非沉湎于過去。 哈默戰(zhàn)略思想的核心是“重構(gòu)競爭的基礎(chǔ)”與“創(chuàng)造 未來”。 企業(yè)要競爭成功關(guān)鍵是做兩件事： 一是重新塑造你現(xiàn)處的競爭空間，改變現(xiàn)有的游戲規(guī)則，即改變現(xiàn)有行業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)； 二是創(chuàng)建一個全新的空間，以滿足顧客的需求，雖然他們本來沒有意識到自己有這種需求。 企業(yè)核心能力的展開 能力平衡作用 能力創(chuàng)造作用 核心能力 核心產(chǎn)品 最終產(chǎn)品 佳能公司核心能力的展開 核心能力 核心產(chǎn)品 最終產(chǎn)品 精密機械 激光 微電子 精密光學 激光工程 數(shù)字形成系統(tǒng) 照相機 激光打印機 彩色復印機 傳真機 細胞分析儀 攝象機 本田公司核心能力的展開 發(fā)動機 傳動系統(tǒng) 外用發(fā)動機 掃雪車 雪地車 轎 車 小汽車 摩托車 耕作機 割草機 節(jié)能車 四輪車 哈默認為核心能力可以分為基本的三種類型 市場通道能力： 更接近于消費者或市場的能力。 核心能力的本質(zhì)、表現(xiàn)形式、載體 本質(zhì)是企業(yè)特有的知識和資源。 使企業(yè)能適應環(huán)境變化。” 學習是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的重要方法，這方面有 阿羅（ ） 的干中學（ Learning by doing） 及羅森堡的用中學 (Learning by Using)理論。 沒有生產(chǎn)場地和銷售渠道。 地理位置優(yōu)越（九江） 江西無線電廠劣勢分析 技術(shù)落后 資金匱乏 機制老化 基于技術(shù)核心能力培育的購并 ——清華同方購并江西無線電廠 基于技術(shù)核心能力培育的購并 —— 清華同方購并江西無線電廠 江西無線電廠 清 華 同 方 購并 優(yōu)勢互補 清華同方：核心技術(shù)、資金、機制注入 無線電廠：提供技術(shù)人員、生產(chǎn)設(shè)備、渠道 被兼并方的生產(chǎn)能力和銷售網(wǎng)絡共享 研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷全過程整合 核心產(chǎn)品的規(guī)模生產(chǎn)和全國范圍銷售 核心能力形成