供應(yīng)鏈管理復(fù)習(xí)題目-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 電第四天的預(yù)測(cè)銷售量是：（ B ）A．21 B．22 230 C．32企業(yè)的作業(yè)流程可分為( AD )。A．準(zhǔn)時(shí)交貨率 B. 成本利潤(rùn)率 C. 產(chǎn)品質(zhì)量合格率 E．生產(chǎn)率 D. 產(chǎn)需率 成功地實(shí)現(xiàn)全球化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵因素有四個(gè)，即（ACDE ）A．實(shí)時(shí)的全球化可視性 B．訂單履行 C．資源利用的合理性E．快速響應(yīng)能力 D .上、下游企業(yè)間的協(xié)同性消耗在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的成本有（ABCD ） 供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)進(jìn)行的是跨企業(yè)的所有活動(dòng)的協(xié)調(diào)與整合，專注于整合和改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)之間的物流、（AB ） A. 信息流 C. 運(yùn)輸 D. 供應(yīng)鏈技術(shù) E. 物流管理1 以下屬于供應(yīng)商選擇原則的是（ABD ）A．系統(tǒng)全面性原則 C. 距離最近原則D. 學(xué)習(xí)更新原則 E．便宜方便原則1 QR與ECR具有一些共性，主要是（BCDE ）A．一樣的側(cè)重點(diǎn) B. 共同的外部變化C. 共同的威脅 D. 共同的戰(zhàn)略 E．都需要貿(mào)易伙伴間的信息共享1ERP實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)主要有( BCD )。A．銜接不確定性 B．運(yùn)作不確定性 C. 預(yù)測(cè)不確定性D．供應(yīng)不確定性 E．信息不確定性 多級(jí)庫(kù)存控制策略可以分為（DE ）A．供應(yīng)商控制策略 B. 制造商控制策略 C．分銷商控制策略D. 中心化控制策略 E．非中心化控制策略2供應(yīng)鏈管理與物流管理的區(qū)別主要有( ABC )A．供應(yīng)鏈管理是物流運(yùn)作管理的擴(kuò)展 B．供應(yīng)鏈管理是物流一體化管理的延伸C. 供應(yīng)鏈管理是物流管理的新戰(zhàn)略 D．供應(yīng)鏈管理是物流管理的改頭換面2供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，由（ ABCD ）組成。C. 由于合作伙伴的過分專業(yè)化，企業(yè)暴露的風(fēng)險(xiǎn)使競(jìng)爭(zhēng)力下降D. 弱勢(shì)伙伴的潛能得不到充分的發(fā)揮E. 提高了合作雙方的機(jī)會(huì)主義行為2根據(jù)供應(yīng)鏈存在的穩(wěn)定性劃分，可以將供應(yīng)鏈分為(AB )。AB D．經(jīng)銷商 C．GPS A．物料鏈 B．訂貨批量決策D． 價(jià)格波動(dòng)（ √ ）供應(yīng)鏈管理的英文簡(jiǎn)寫SCM。 （ √ ）傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法重物流、輕信息，重過程分解、輕系統(tǒng)優(yōu)化，供應(yīng)鏈管理也存在這種問題。 （ √ ）自上面下的設(shè)計(jì)方法是從局部的功能實(shí)現(xiàn)走向全局的功能集成的設(shè)計(jì)方法。 （ X ）1當(dāng)一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)生改變時(shí)，需要其他企業(yè)的計(jì)劃也作出相應(yīng)的改變，供應(yīng)鏈才能獲得同步的響應(yīng)。 （ √ ）1在集成的供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，每個(gè)供應(yīng)鏈企業(yè)都能夠共享顧客的需求信息，信息不再是線性的傳遞過程而是網(wǎng)絡(luò)的傳遞過程和多信息源的反饋過程。（√ ）2訂貨成本主要由缺貨成本決定。 （ X ）2 公司內(nèi)部不存在客戶關(guān)系。 （ X ） 全球供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)國(guó)際分工理論相對(duì)應(yīng)。為了保證向下游客戶及時(shí)的xianhuo 供應(yīng)能力，應(yīng)付市場(chǎng)波動(dòng)，眾多企業(yè)必須保有大量的庫(kù)存，由此也導(dǎo)致了庫(kù)存占用大量資金、庫(kù)存成本不斷加大等后果。試分析：（1）實(shí)施VMI要求企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間建立緊密的合作關(guān)系，他表現(xiàn)在哪幾個(gè)方面（2）采用VMI管理策略要求建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，并從組織上促進(jìn)企業(yè)間的信息共享，在信息、庫(kù)存和物流等方面進(jìn)行系統(tǒng)管理，實(shí)施VMI主要應(yīng)包括幾方面內(nèi)容。（2）①在行業(yè)中占主導(dǎo)地位的企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理模式稱為核心企業(yè)，在核心企業(yè)的主導(dǎo)下完成供應(yīng)鏈的構(gòu)建，核心企業(yè)與核心企業(yè)之間連接成供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。案例：在快速響應(yīng)用戶需求的整個(gè)供應(yīng)鏈上，產(chǎn)品分銷環(huán)節(jié)的地位越來(lái)越重要。 另有統(tǒng)計(jì)資料表明，在供應(yīng)鏈的增值過程中，只有10%的活動(dòng)時(shí)間是產(chǎn)生增值的，其它90%的時(shí)間都是浪費(fèi)的。解決方案：實(shí)行VMI的庫(kù)存管理模式VMI是供應(yīng)鏈管理、零售商與供應(yīng)商緊密合作的一種有效補(bǔ)貨技術(shù)。同時(shí)，企業(yè)對(duì)安全庫(kù)存的需求也大大降低。戴爾公司的銷售模式為直銷，不通過中間商或分銷商來(lái)銷售產(chǎn)品，而是直接面對(duì)顧客，它是通過生產(chǎn)而不是通過成品庫(kù)來(lái)滿足顧客的需求。來(lái)自全球范圍內(nèi)的50~60家部件供應(yīng)商為戴爾公司在德克撒斯州奧斯汀市和田納西州納什維爾市的兩個(gè)生產(chǎn)工廠提供部件，戴爾公司要求供應(yīng)商在兩個(gè)小時(shí)內(nèi)對(duì)其定單作出反應(yīng)，供應(yīng)商要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的唯一方法就是利用物流公司提供的先進(jìn)物流管理，位于佛羅里達(dá)州邁阿密的Ryder Integrated Logistics 公司承擔(dān)了這項(xiàng)物流服務(wù)，Ryder公司的主要任務(wù)是管理供應(yīng)商為戴爾公司提供的庫(kù)存直至將它運(yùn)至戴爾的工廠，通過Kanbans的信息管理系統(tǒng)進(jìn)行補(bǔ)貨，為戴爾公司生產(chǎn)工廠管理運(yùn)作庫(kù)存，使戴爾公司在銷售運(yùn)作中的產(chǎn)品預(yù)測(cè)和旺季預(yù)測(cè)等工作上取得了巨大的成績(jī)。VMI允許供應(yīng)鏈的上游組織對(duì)下游組織的庫(kù)策略、訂貨策略進(jìn)行計(jì)劃與管理，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫(kù)存；VMI實(shí)施過程中應(yīng)堅(jiān)持的原則：（1）合作精神（合作性原則）。DELL公司可以減輕訂貨及監(jiān)視采購(gòu)的負(fù)擔(dān)，降低庫(kù)存投資，可以實(shí)行零庫(kù)存動(dòng)作，原判料供應(yīng)有保障，保證了顧客訂購(gòu)與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的拉動(dòng)流程正常進(jìn)和行；供應(yīng)商可以減少需求預(yù)測(cè)的次數(shù)和需求預(yù)測(cè)的不確定性，減少物流成本，縮短交貨時(shí)間，改善服務(wù)水平，降低運(yùn)輸成本。這些，尤其是處于上升階段的公司，始終面臨著諸多壓力：減少資金和營(yíng)業(yè)費(fèi)用、縮短勘探和開采周期、更有效地監(jiān)控和管理資金組合、優(yōu)化生產(chǎn)結(jié)構(gòu)以及找到減少價(jià)值鏈各部分內(nèi)或各部分間無(wú)效環(huán)節(jié)的方法。因此，企業(yè)決策者不得不利用既不準(zhǔn)確又已過時(shí)的數(shù)據(jù)進(jìn)行決策。要點(diǎn)：（1）加強(qiáng)自身系統(tǒng)的改造；（2）各個(gè)應(yīng)用程序之間實(shí)現(xiàn)集成；（3）數(shù)據(jù)、信息實(shí)現(xiàn)共享 10
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