創(chuàng)業(yè)管理案例分析-預(yù)覽頁
【正文】 然也是參照數(shù)據(jù)庫中類似產(chǎn)品在市場中的價格信息來確定的。雖然ZARA的服裝分為3大系列，定位也有一定的高低差別，但供應(yīng)鏈的整合卻十分成功 。由于ZARA每件款式的產(chǎn)量少和不停推出新品的策略，使顧客的購物欲望得以提升，只有少部分產(chǎn)品會囤積起來，故貨品大多都能以正價賣出。在一年之中ZARA也只有在兩個明確的時段內(nèi)進行有限的降價銷售，在此期間ZARA會推出那張布滿許多放射線條的深咖啡色海報，一批忠實的ZARA迷們就會知道他們購物狂樂節(jié)日的來臨。 （3）PDA——公司建立起買手運營模式下的企業(yè)組織架構(gòu)和有效地溝通協(xié)調(diào)機制，使企業(yè)的運營效率得到突破性的轉(zhuǎn)變。 （6）公司面向的消費群體層次分明，產(chǎn)品具有針對性，支撐體系結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，風(fēng)險相對較小。 （2）由于公司追求最短的前導(dǎo)時間，即一件衣服從設(shè)計到推出市場的時間，且為了降低生產(chǎn)成本選用同競爭對手相比質(zhì)量較低的原材料，因此在產(chǎn)品的價格制定方面與質(zhì)量上與主要競爭對手存在較大差距。 （2）IT、通信、物流等技術(shù)的蓬勃發(fā)展為企業(yè)信息化運營奠定了基礎(chǔ) （3）經(jīng)濟全球化為其提供更為廣闊的市場 （4）中國經(jīng)濟快速增長，人民可支配收入逐年增加，購買力增強。 （3）世界各大知名品牌都開始瞄準中國市場，競爭愈發(fā)激烈。ZARA的供應(yīng)鏈包含了服裝設(shè)計，原料采購與服裝生產(chǎn)，服裝的物流配送和服裝銷售與信息管理。傳統(tǒng)世界服裝行業(yè)，高檔品牌時裝公司，每年都會在巴黎、米蘭、東京等時尚中心開時裝發(fā)布會，酷獵手們就會混在T臺邊的觀眾中，從這些頂級設(shè)計師和頂級品牌的設(shè)計師中汲取靈感，同時，他們會將這些時尚元素通過反饋給ZARA的設(shè)計師們；不僅如此，酷獵手還負責(zé)搜集交易會、酒吧、餐廳、街頭行人、時尚雜志、影視明星、大學(xué)校園等等地方和場所的流行元素，并且在第一時間發(fā)回ZARA的總部；并且，ZARA的各門店通過信息系統(tǒng)把銷售的庫存信息反饋給總部，總部根據(jù)這些信息可以分析得出暢銷或滯銷的產(chǎn)品款式特征，以便完善老款式或為設(shè)計新款提供參考?；ň拶Y自己設(shè)立了20個高度自動化的染色剪裁中心，把人力密集型的工作外包給周邊的400家工廠，甚至交給家庭作坊來做，方圓200英里的生產(chǎn)基地的地下都被挖空，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)。新建配送中心，就是為了要擴大配送范圍，提高自己的配送速度。 根據(jù)各門店下達的訂單進行配送，通常訂單收到后8小時內(nèi)貨物就可以被運走，每周給門店配貨兩次。當(dāng)一款時裝被售完后，不再補貨，這樣做的目的就是要把庫存量講到最低，產(chǎn)品積壓少，資金周轉(zhuǎn)就快，風(fēng)險相對就小。這樣一來連鎖店里的產(chǎn)品更新速度相當(dāng)快，對顧客的吸引也就越大，款式存貨相當(dāng)?shù)?，打折產(chǎn)品也就比較少，而且即使打折銷售行業(yè)內(nèi)的平均水平是6到7折。 Zara的各專賣店每天把銷售信息發(fā)回總部(自動計算并更新期末庫存：期末數(shù)量=期初+進貨銷售+銷售退貨盤虧+盤盈)，并且根據(jù)當(dāng)前庫存和近2周內(nèi)銷售預(yù)期每周向總部發(fā)兩次補貨訂單(對店長的考核重點是預(yù)測準確率、庫存周轉(zhuǎn)率、人均銷售、坪效和增長率，而國內(nèi)眾多服裝企業(yè)基本只考核銷售額)，訂單必須在規(guī)定時間前下達：西班牙、歐洲南部其它專賣店通常是每周三15點之前和每周六18點之前。顧名思義，樣式時尚，生產(chǎn)不求形似，只求神似，再加上便宜的價格，這三個元素相加到一塊，就引發(fā)了快速時尚的迅速蔓延。 Zara對其供應(yīng)鏈進行了非常有效的裁剪，把與時尚關(guān)系不是很大的工作外包，而把對時尚敏感的絕大部分自己掌控：如花色是通過購買的白坯布來染色；裁剪是自己做而把縫制工作外包；把時尚感不是很強的產(chǎn)品外包而時尚敏感的產(chǎn)品主要自己做；不是去作長期預(yù)測而是預(yù)留產(chǎn)能根據(jù)銷售情況不斷迭代調(diào)整采購、生產(chǎn)和配送。
教學(xué)教案相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1