【正文】 消除了麥當(dāng)勞對其上萬家快餐連鎖店炸薯?xiàng)l品質(zhì)不一致的擔(dān)心。早期為鮮肉，后改為凍肉等。后三個(gè)月，麥當(dāng)勞則為魚應(yīng)當(dāng)如何烹制，如油煎多久、肉厚多少、佐料之調(diào)配以及魚肉表層裹用哪種面粉而絞盡腦汁，費(fèi)盡周折。經(jīng)有關(guān)專家反復(fù)分析，無意中發(fā)現(xiàn)用未封口的麻袋貯存的土豆炸出來好吃，原來是因微風(fēng)吹干土豆，令其水分揮發(fā)而糖分轉(zhuǎn)變成淀粉，在炸制時(shí)，不會(huì)因糖分過多而造成表皮過焦，外熟內(nèi)生。一年后，取得突破性成果。60年代，麥當(dāng)勞又在加州建立了一個(gè)冷凍薯?xiàng)l實(shí)驗(yàn)室，進(jìn)一步投放巨資解決了土豆越春貯存的難題。問題：一、麥當(dāng)勞為什么要進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量管理？二、麥當(dāng)勞質(zhì)量改革和實(shí)驗(yàn)對其經(jīng)營有何影響？三、你認(rèn)為中式快餐能否采用麥當(dāng)勞的做法？點(diǎn)評：一、產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)生存發(fā)展的根本，連鎖企業(yè)也不例外，專業(yè)化、簡單化和標(biāo)準(zhǔn)化是連鎖經(jīng)營的的基本原則，專業(yè)化是指連鎖經(jīng)營的產(chǎn)品和服務(wù)要具有較高的專業(yè)水平，標(biāo)準(zhǔn)化是指連鎖企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量要嚴(yán)格按照既定的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)經(jīng)營，麥當(dāng)勞對其產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)行嚴(yán)格的高專業(yè)化、高標(biāo)準(zhǔn)化正是該企業(yè)發(fā)展根本途徑。 抓住機(jī)遇，率先在申城推出中式快餐連鎖經(jīng)營 進(jìn)入九十年代，上海經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，賓館酒樓大量涌現(xiàn)，肯德基、麥當(dāng)勞等國外快餐風(fēng)靡滬上。盡管洋快餐一片紅火，而中式快餐由于各種因素，發(fā)展卻十分緩慢。連鎖經(jīng)營方式的實(shí)質(zhì)就是高度的統(tǒng)一管理，你我他快餐食品有限公司堅(jiān)持”為民、便民、利民的經(jīng)營方向，實(shí)行店標(biāo)、管理、配貨、價(jià)格、核算、服務(wù)、服飾“七個(gè)統(tǒng)一的連鎖經(jīng)營模式。18個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，有2個(gè)是公建配套新網(wǎng)點(diǎn)(面積均達(dá)200平方米以上)。紅底白字的統(tǒng)一醒目招牌，大玻璃透枧墻、肉色地磚，整齊排列餐桌，彩色燈箱圖照，以及服務(wù)人員的統(tǒng)一著裝和微笑服務(wù)，為消費(fèi)者就餐創(chuàng)造了清潔、明亮、舒適、溫馨的氛圍。中心廚房每天送貨網(wǎng)點(diǎn)20多個(gè)(18個(gè)連鎖店加上公司若干直屬酒家)，供應(yīng)成品、半成品數(shù)量達(dá)20余種。進(jìn)貨嚴(yán)格執(zhí)行驗(yàn)收鑒別制度。最后在運(yùn)渝環(huán)節(jié)上，做到當(dāng)日生產(chǎn)、當(dāng)日送貨、當(dāng)日銷售、食品專用車送貨，盛放食品的周轉(zhuǎn)箱潔凈衛(wèi)生，塑料簿摸封□，保證食品的衛(wèi)生新鮮。品種價(jià)格，堅(jiān)持以中低檔為主和優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)相結(jié)合的原則，一套大餅、油條、咸漿，品種單價(jià)5元以下的占50以上，滿足中低檔，適應(yīng)多層次。日本人榮株式會(huì)社總裁，在品嘗了你我他的四大金剛后，贊不絕口:非常好吃，而且價(jià)格便官。如此眾多的報(bào)紙、電臺、電枧臺集中宣傳大眾化早點(diǎn)，這在本市還是第一次。 連鎖經(jīng)營發(fā)展方向 1)以《你我他企業(yè)形象策劃書》為準(zhǔn)繩，加強(qiáng)和規(guī)范企業(yè)業(yè)內(nèi)部軟件管理。 5）加強(qiáng)科研投資，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，成立新產(chǎn)品開發(fā)部，攻克中式快餐保鮮、保質(zhì)、保色、保味技術(shù)難題，開發(fā)新型產(chǎn)品、速凍產(chǎn)品、 色產(chǎn)品、微波產(chǎn)品等，爭取產(chǎn)品打進(jìn)超級市場。2． 國外洋快餐的示范啟示作用，有利于形成新的消費(fèi)觀念。2． 國外快餐和個(gè)體攤點(diǎn)的競爭。（3） 網(wǎng)點(diǎn)布局和服務(wù)功能比較完善。案例四、超市店鋪開發(fā)細(xì)則一、連鎖超市網(wǎng)點(diǎn)分布的策略1．連鎖超市網(wǎng)點(diǎn)，以分布在各居民住宅區(qū)為原則，一般超市均以居民日常生活必需的食品和日用品為經(jīng)營內(nèi)容，而這些商品大多是消費(fèi)者要反復(fù)購買，吃了上頓，要下頓，選擇性相對要小，開門七件事樣樣少不了。2．選擇交通要道開店，應(yīng)選擇以下班客流為主流的交通要道，并且要有適宜停放交通工具的道路，如:客車、轎車、自行車等。四、新開店的租金確定估假定國內(nèi)超級市場平均每天每平方米銷售額為90元，租金限定在3%以內(nèi)，則90元x3%=。(前臺)配置要求:裝潢不要太豪華:要求親切、簡潔、明快，裝潢太豪華會(huì)嚇退一部分顧客。六、新開門店工程進(jìn)度控制、監(jiān)督驗(yàn)收1．工程進(jìn)度:事先周密計(jì)劃，在保證質(zhì)量的前提下，控制好進(jìn)度，早一天開張，早一天盈利。 要考慮投資效益。聯(lián)鎖超市的賣場裝潢為什么不要太豪華?超市吸引顧客的主要原因是價(jià)格低，若裝潢過于豪華，一則會(huì)增加銷售成本，降低銷售利潤，這對企業(yè)是不利的；二則若裝潢過于豪華，會(huì)使消費(fèi)者形成商品價(jià)格高的錯(cuò)覺，影響商品銷售。聯(lián)想電腦公司消費(fèi)市場本部專賣店發(fā)展處的王剛經(jīng)理表示:特許經(jīng)營將成為明年的主流。電腦的科技含且較高，使用和維護(hù)都有一定的難度，商場銷售人員無法滿足家庭用戶對專業(yè)化服務(wù)的需求。采用特許經(jīng)營的方式，可以提高整體競爭力，實(shí)現(xiàn)對品牌、管理經(jīng)驗(yàn)的整合，產(chǎn)生 ‘大聯(lián)想’，的品牌效應(yīng)。他們與聯(lián)想合作多年，在管理、企業(yè)文化等方面有一定的認(rèn)同。對于代理商，只需在年初定下代理協(xié)議，就可以坐等收成了，一年之中的接觸也就是兩、三次。由于特許經(jīng)營在國內(nèi)的發(fā)展還屬于起步階段，因此，觀念的轉(zhuǎn)變是重要而艱難的。“倒空杯子里的水，以小學(xué)生的心態(tài)來學(xué)習(xí)”，對于特許經(jīng)營體系的建立與管理要多借鑒成功經(jīng)驗(yàn)，并盡可能得到專業(yè)咨詢公司的支持，少走彎路，少交學(xué)費(fèi)。加盟店則交納一定的營業(yè)使用費(fèi)、承擔(dān)規(guī)定的義務(wù)。 聯(lián)想集團(tuán)是建立特許經(jīng)營體系的經(jīng)歷對我們有何啟示？ 要選擇好加盟者。 虛心學(xué)習(xí)和請教，多借鑒成功的經(jīng)驗(yàn)。新加坡設(shè)有10家分店；菲律賓設(shè)有8家分店。然而，開業(yè)初的佐丹奴，可并沒有想把普通收入的消費(fèi)者作為自己的目標(biāo)市場。然而，廣告雖然出了名，但服裝卻賣得不怎么樣，幾年下來，生意連連虧損。與此同時(shí)，佐丹奴的廣告演員也改用一些普通人，表明佐丹奴的服裝是大眾的服裝。（3） 營銷戰(zhàn)略的失誤，廣告費(fèi)用太大，消費(fèi)群體太小，廣告與產(chǎn)品不夠協(xié)調(diào)。一是佐丹奴的產(chǎn)品具有大從化和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的特點(diǎn)，挑選余地??；二是佐丹奴的產(chǎn)品價(jià)格比較低，所以，大多數(shù)男性消費(fèi)者不愿意在購買時(shí)多化時(shí)間。家樂福的停車場僅有100多個(gè)車位，且停車不方便，雖然位置較好，很多人都是騎車或乘車前往。后來雖然也辦理了家庭會(huì)員卡，但只是為了擴(kuò)大目標(biāo)顧客群。萬客隆的客單價(jià)為300元，比家樂福高100元。（4） 地理位置不同：家樂福位于交通發(fā)達(dá)的居民區(qū)；萬客隆位于城郊結(jié)合部。所以，二者的經(jīng)營特點(diǎn)就不同。聯(lián)系到日木八佰伴的破產(chǎn)，此話確有其深?yuàn)W的遣理。日本八佰伴破產(chǎn)的直接原因是負(fù)債過重，無法償還。隨著亞洲“泡沫經(jīng)濟(jì)的崩潰，到了1995年，八佰伴在中國香港特區(qū)已開始走下坡路，豪華的辦公大樓與住宅相繼售出，1997年2月開始售賣日本店鋪，5月又將16家經(jīng)營業(yè)績較好的門店賣給大榮超市。當(dāng)前我國超市連鎖業(yè)面臨的一個(gè)最大難題就是資金問題。企業(yè)可以依靠原有的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)設(shè)施，采用聯(lián)營、兼并、租賃、入股等多種經(jīng)濟(jì)手段來發(fā)展自己。70年代后，八佰伴開始向新加坡、北美、中國香港特區(qū)及內(nèi)地大舉進(jìn)軍，現(xiàn)已在世界16個(gè)國家和地區(qū)建立了百貨公司、酒樓、食品批發(fā)及分銷中心、游戲中心、地產(chǎn)等業(yè)務(wù)。我們也有的連鎖企業(yè)在不具備主客觀條件下，盲目聲稱要用三五年時(shí)間發(fā)展百家店、千家店；還有的創(chuàng)業(yè)伊始，多家門店同時(shí)開業(yè)等等，這種盲目開店，過速外延的做法，給自己背上了沉重的包袱。原因之三:投機(jī)經(jīng)營 不熟而做有人說，和田一夫不僅想賺百貨業(yè)的錢，而且還想利用百貨業(yè)帶動(dòng)郊區(qū)的人氣，以促進(jìn)廉價(jià)買入的房地產(chǎn)升值，結(jié)果將自己引人了泥沼。由此聯(lián)想到我國大百貨辦超市，為什么成功者寥寥?我們可以概括為:某些大商場對超市業(yè)態(tài)了解研究不夠，不熟而做，草率上馬，結(jié)果使自己陷入了困境。有些經(jīng)濟(jì)學(xué)家評論說，中國之所以缺少世界級大企業(yè)，就是因?yàn)檫^早地走向了多元化，企業(yè)根基不穩(wěn)，競爭力不強(qiáng)。盲目地投資，盲目地?cái)U(kuò)張，盲目地多元化，最后走向破產(chǎn)倒閉。最后，造成巨額負(fù)債，無法償還而破產(chǎn)。家樂福實(shí)行單品銷售，加上它那2萬多種的商品，無疑對顧客有著巨大的吸引力。總體上看兩家的生鮮、食品雜貨類所占比例與非食品類所占比例大體相當(dāng)。商品特色:雖然兩家商品相對都比較齊全，但也有著各自的特色。問題： 北京家樂福與萬客隆在商品經(jīng)營上有什么不同？ 產(chǎn)生家樂福和萬客隆商品經(jīng)營不同的主要原因是什么？點(diǎn)評：（1） 北京家樂福與萬客隆在商品經(jīng)營上有什么不同？（1） 從品種數(shù)量上來看：家樂福營業(yè)面積小，品種數(shù)量較多；萬客隆營業(yè)面積大，品種數(shù)量較少。（2） 產(chǎn)生家樂福和萬客隆商品經(jīng)營不同的主要原因是什么？ 二者的目標(biāo)顧客不同：家樂福是社區(qū)居民，萬客隆是小商販，二者的購買目的不同，所以二者的需求是不同的。為什么“聯(lián)華”的形象會(huì)走進(jìn)千萬消費(fèi)者的家庭?這與“聯(lián)華”的經(jīng)營理念密不可分。在上海的連鎖超市行業(yè)，“聯(lián)華”率先引進(jìn)生鮮食品，并依靠自身力量，于1996年3月建立生鮮食品加工配送中心，這是“聯(lián)華”在生鮮食品經(jīng)營上跨出重要一步。1997年開始，“聯(lián)華”有意識地將生鮮食品經(jīng)營與“廚房工程”貼近，在山東、浙江、河南、河北、江蘇等地尋找基地，先后建立起了肉食品、雞蛋等生產(chǎn)供應(yīng)基地。目前，“聯(lián)華”的生鮮食品經(jīng)營，已具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模。在市政府各級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷支持下，幾年來，“聯(lián)華”的生鮮食品經(jīng)營，不斷擴(kuò)大銷售規(guī)模，擔(dān)當(dāng)起了市府提出的“家庭廚房工程”中的角色。這 “三個(gè)轉(zhuǎn)變”，實(shí)質(zhì)上乃是現(xiàn)代連鎖超市在經(jīng)營思想上出現(xiàn)的三大“飛躍”為我國連鎖超市的進(jìn)一步發(fā)展提供了“實(shí)戰(zhàn)”的依據(jù)。（3） 聯(lián)華超市的個(gè)性化經(jīng)營有什么優(yōu)越性？ 滿足了目標(biāo)消費(fèi)者新的需求，擴(kuò)大了銷售，提高了市場占有率。案例十一：“一致藥店”的連鎖效應(yīng) 深圳是一個(gè)出新聞的地方。但是黃先生也有一個(gè)規(guī)律，那就是先在香港看病，然后到深圳的“一致藥店”買藥?！耙恢滤幍辍?，將計(jì)生用品擺放到店內(nèi)較隱蔽的地方開架出售，非常便于他輕松自如地選購。其中50%以上證照不全或無證經(jīng)營，內(nèi)中又有80%以上店鋪出售假冒偽劣藥品。1997年初，他們又將原屬18個(gè)二級公司的70多家藥店全部分離出來，成立一致醫(yī)藥連鎖有限公司，并首批推出25家“一致藥店”。 “一致藥店”面積大小不等，但是店內(nèi)一律辟出五分之一作為藥品超市開架售賣，其余部分作為中藥專柜專人服務(wù)。 以直營連鎖為主、特許連鎖為輔，并探索與大型超市聯(lián)營，使“一致藥店”迅速低成本擴(kuò)張，目前，門店總數(shù)已達(dá)到120家。而“一致”除了經(jīng)營中的“五個(gè)一致”外，還與“醫(yī)治”是諧音的。除此之處，他們還設(shè)立了“一致藥店”便民服務(wù)項(xiàng)目，包括 “24小時(shí)全天候服務(wù)窗口”、“電話購物”、“家庭藥箱”等等；而新園路分店引進(jìn)專業(yè)設(shè)備免費(fèi)為顧客測血壓和心律，此舉吸引著附近居民定期前來。這些逐步深入、層層遞迸的研討活動(dòng)經(jīng)專家學(xué)者、政府主管部門和新聞媒體的有力支持，使“一致品牌”的文化內(nèi)涵越來越完善和豐富。 為了實(shí)現(xiàn)“一致”品牌向“一致”名牌的飛躍，他們正在不斷營造經(jīng)營優(yōu)勢。醫(yī)藥零售業(yè)連鎖經(jīng)營的風(fēng)氣由此迅速波及開來。至此，一個(gè)合理、有序的醫(yī)藥零售市場新格局基本形成。而“一致藥店”發(fā)起人、深圳市醫(yī)藥生產(chǎn)供應(yīng)總公司總經(jīng)理劉曉勇說，“一致”成名后，前來考察和謀求加盟的企業(yè)很多，但是作為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，目前我們更注重企業(yè)自身積累和品牌塑造，這個(gè)戰(zhàn)略是切合醫(yī)藥市場實(shí)際的。與傳統(tǒng)零售業(yè)相比，深圳市醫(yī)藥生產(chǎn)供應(yīng)總公司在改制時(shí)，沒有將“連鎖”停留在表面和形式上。%。特許經(jīng)營是指主導(dǎo)企業(yè)把自已開發(fā)的產(chǎn)品、服務(wù)的營業(yè)系統(tǒng)（包括商標(biāo)、商號等企業(yè)形象的使用、經(jīng)營技術(shù)、營業(yè)場合和區(qū)域），以營業(yè)合同的形式，授予加盟店在規(guī)定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)營權(quán)和營業(yè)權(quán)。（3） 從費(fèi)用關(guān)系來看：直營連鎖實(shí)行統(tǒng)一核算，分散經(jīng)營；特許經(jīng)營，各加盟店獨(dú)立核算，但需交一定的加盟費(fèi)。 直營連鎖總部比較容易控制各分店，能取得較多的利潤。（2）樹立了“五個(gè)一致”、“三個(gè)承諾”的經(jīng)營理念，取信于民?，F(xiàn)在，世界各地都可以見到這個(gè)色彩鮮明、無人不知的M和那個(gè)笑呵呵的麥當(dāng)勞叔叔，巨無霸成了全世界都知道的名詞，各大城市的兒童更是經(jīng)受不住一個(gè)接一個(gè)的開心樂園餐、贈(zèng)送玩具的誘惑。這不禁使飲食中華陷入了尷尬的境地。紅高粱對于自己的餐飲環(huán)境也是極其注意的，強(qiáng)調(diào)給人一定的視覺沖擊力。s be Frist (顧客永遠(yuǎn)第一)。 7. Up to You(一切由你)?；鸫韮r(jià)值，讓客人得到物有所值的食品和服務(wù)。目前，紅高粱快餐品種單一，產(chǎn)品個(gè)性不突出，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化與系列化尚未完全形成，公司管理體系尚不成熟。進(jìn)行慎重選擇和有效控制對于受許人在資本實(shí)力、自身資本、管理能力、對特許人的接受程度等各方面進(jìn)行考察，有效地控制受許人的數(shù)量和質(zhì)量管理科學(xué)化建立高效的組織機(jī)構(gòu)，科學(xué)地劃分管理層次，突出投資中心、利潤中心和成本中心三種功能，并使各項(xiàng)職能和業(yè)務(wù)，均應(yīng)制于相應(yīng)的規(guī)章制度。 3. Customer39。 6. Keep Professional Attitude(保持專業(yè)態(tài)度)。水代表服務(wù)，而服務(wù)是個(gè) 場，這個(gè) 場以柔性為特征。你認(rèn)為“紅高梁”在開展中式快餐連鎖中還應(yīng)作哪些努力？（1）要加強(qiáng)品牌的宣傳力度，以進(jìn)一步提高品牌的知名度。 要學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞先進(jìn)的管理模式和經(jīng)驗(yàn)，抓好企業(yè)管理。商店的商品構(gòu)成比例為：食品75%，雜志、日用品25%。商店的建設(shè)、管理遵循四項(xiàng)原則：(1)必需品齊全；(2)實(shí)行鮮度管理；(3)店內(nèi)保持清潔、明快；(4)親切周到的服務(wù)。掌握MS系統(tǒng)的使用方法，為提高員工、臨時(shí)工的業(yè)務(wù)經(jīng)營能力，圍繞商店運(yùn)營和商品管理、接待顧客等內(nèi)容，集中進(jìn)行短期的基礎(chǔ)訓(xùn)練。在萬一毛利達(dá)不到預(yù)定計(jì)劃的情況下，分支店可以被保證得到一個(gè)最低限度的毛利額，保證其收入?？偛恐概蓪Ｈ素?fù)責(zé)分支店的日常經(jīng)營指導(dǎo)、財(cái)會(huì)事務(wù)處理等工作。負(fù)責(zé)招聘的總部人員為了能使來訪者成為受許人，向他們仔細(xì)介紹公司特許權(quán)的情況，并與之認(rèn)真協(xié)商。 (4)說明特許合同的內(nèi)容。 (6)商店計(jì)劃、設(shè)計(jì)。 (8)準(zhǔn)備開業(yè)。 (10)開業(yè)前的商品進(jìn)貨和陳列。 (12)開業(yè)。 (14)現(xiàn)場支持人員對各分店進(jìn)行巡回，及時(shí)發(fā)現(xiàn)分支店經(jīng)營中可能出現(xiàn)的問題并協(xié)助店主解決。 4．科學(xué)合理的加入特許體系的程序。案例十四：日本7—11公司的信息情報(bào)系統(tǒng) 一、構(gòu)建情報(bào)系統(tǒng)7—11公司對于進(jìn)貨、庫存、銷售實(shí)行的是徹底的單品管理。(1)情報(bào)網(wǎng)絡(luò)的整體情況?，F(xiàn)在7—11公司處于第四次綜合店鋪情報(bào)系統(tǒng)階段，店鋪里都廣泛地設(shè)置了SC(Store Computer)、GOT、ST、新型POS等。1天的POS數(shù)據(jù)量約為16