【正文】 約，許多美國人并不喜歡，他們說：“為什么你們公司要做這么小的收音機？美國人都想要大收音機，因為美國的房子大，有許多房間，這么小的收音機有什么用？”盛田則根據(jù)他在美國的觀察，做了許多解釋工作。這樣，就象每個美國人都有自己的房間一樣，每個美國人都可以有自己的收音機，想聽什么就聽什么，既不打擾別人，也不會讓別人來干擾自己。10萬臺是一筆大生意，因此當盛田將這消息千知東京索尼總部時，東京的回答是：接下來。你們的公司別人聽都沒聽說過，你們?yōu)槭裁床焕梦覀児镜拿暷?？”盛田回答道：?0年前，貴公司想必也和我們公司今天一樣默默無聞吧。（2）盛田的經(jīng)營哲學后來，盛田又遇到了一位美國經(jīng)銷商，這位經(jīng)銷商看了索尼的晶體管收音機，很喜歡，同意經(jīng)銷該產(chǎn)品，而且由于他有150家左右的連鎖店，需要許多這樣的產(chǎn)品。索尼當時還是一個小公司，規(guī)模不大，生產(chǎn)能力也有限，還不具備10萬臺收音機的生產(chǎn)條件。因此，有大筆訂單是好事，但僅憑一張訂單就決定公司擴張卻不一定是好事，里面有風險，這就如同賭博一樣。第二天，盛田把報價單給了那位美國經(jīng)銷商。（3）質(zhì)量與賺錢美國是個大市場，因此盛田也認識到，在美國推銷索尼的晶體管收音機不是他一個人就能辦到的，這樣也便找了代爾蓋尼柯國際公司作為索尼晶體管收音機的代理商?？墒谴鸂柹w尼柯公司卻更注重降低售價，而對質(zhì)量的提高毫無興趣。那是在1950年，索尼公司宣布已成功地研制出世界上第一臺晶體管電視機，代爾蓋尼柯國際公司卻不與索尼公司商量，就大作廣告地說他們將代銷這項產(chǎn)品，這使盛田深感震驚，他不喜歡代爾蓋尼國際公司的這種做法，更怕他們會使世界上第一臺晶體管電視機以低廉的價格和屈辱的折扣在市場上出現(xiàn)。盛田的經(jīng)營哲學就是：既要銷售公司的產(chǎn)品，獲得利潤，又要結(jié)合公司的未來發(fā)展和現(xiàn)在的實際能力，不能只為賺錢而不顧其他。1．格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略經(jīng)過激烈的競爭，格蘭仕攻占國內(nèi)市場60%以上的份額，成為中國微波爐市場的代名詞。今年春節(jié)前夕，甚至出現(xiàn)個別韓國品牌售價低于300元的情況，堪稱世界微波爐最低價格。業(yè)內(nèi)人士認為，200多元的價格水平不正常，是一種明顯的拋售行為。這一決策直接導致了春節(jié)前后一批中小企業(yè)進軍東北，爭奪沈陽及天津市場。格蘭仕的目標是打出國門。為繼續(xù)擴大規(guī)模，格蘭仕將有選擇地在國內(nèi)微波爐企業(yè)中展開收購工作。案例思考：1．試分析格蘭仕微波爐面臨的戰(zhàn)略環(huán)境。2．伯瑞爾公司的市場戰(zhàn)略索斯在法國南部靠近尼邁的地方有一處泉水含有二氧化碳，這處泉水由于它的味道及含有對身體有益的元素已經(jīng)享譽一個世紀。到了20世紀70年代，在歐洲市場上，伯瑞爾和其它一些礦泉水已經(jīng)不僅僅作為一種對身體有益的飲料了，它還在那些本地水不很安全的地方作為生產(chǎn)軟飲料的原料。這一市場的最大生產(chǎn)商中文巴克萊特，是加利福尼亞的一家公司，它的水每桶5加侖。為此，伯瑞爾在紐約建立了營銷組織，叫法國水公司。23盎司一桶的水只賣69美分，低到了足可以吸引中等收入的消費者，而又不會失去那些它在美國市場上已經(jīng)獲得的、愿意以購買伯瑞爾水顯示身份的顧客。1979年，這一預算達到1100萬美元，廣告被分為兩大塊，一塊是電視廣告，一塊是在印刷品上做廣告。蒙特萊爾天然礦泉水公司，自1970年起一直是加拿大最大的瓶裝水銷售公司。面對蒙特萊爾礦泉水的挑戰(zhàn)，伯瑞爾公司首先分析和預測了市場競爭形勢。根據(jù)該預測，伯瑞爾公司采用了兩條響應競爭、擴大市場份額的手段：一是繼續(xù)以做廣告為促銷計劃的中心。二是提供標準產(chǎn)品給零售商。最初他們很成功，在最大的10個市場增長率逾10%。伯瑞爾公司1976年進入美國市場，1980年銷售額超過1億美元，1990年達5億美元。拉姆伯的戰(zhàn)略策劃沃納一半來自國外。這些因素是：（1）政治因素。（3）經(jīng)濟條件。這些情況都應有相應的數(shù)據(jù)和材料。如果一種新藥的研制時間是10年，批準時間是3年，這將是一個漫長的時間，因此一定要加強戰(zhàn)略策劃。一般來說，回報率不應低于按現(xiàn)價計算的20%。為了加強對產(chǎn)品的管理，沃納產(chǎn)品經(jīng)理的設立，對戰(zhàn)略策劃中產(chǎn)品計劃的完成，是一個強有力的保證。第二，企業(yè)戰(zhàn)略策劃的戰(zhàn)略目標明確，盡可能量化，是策劃工作的一個發(fā)展趨勢。而巨人自1996年開始走向了衰落。1986年張玉峰等人創(chuàng)辦的北大科技開發(fā)部變成北大理科技術(shù)公司。這是王選和張玉峰都盼望已久的事，他們倆人心中早有了合作愿望。從1993年到1997年，方正實現(xiàn)了集團化、多元化、國際化。它多元化思路始終有一條脈絡分明的主線——漢字激光照排系統(tǒng)和微型計算機，方正化工和稀土應用作為補充產(chǎn)品，并向生物工程、精細化工、原材料工業(yè)發(fā)展。史玉柱將這筆錢，又全部投入廣告，4個月后，M6401為他帶來100萬元收益。巨人集團創(chuàng)業(yè)初期也選擇了軟件產(chǎn)業(yè)，文字處理軟件是巨人發(fā)展的最初產(chǎn)品，依靠開發(fā)電腦軟件，巨人曾經(jīng)創(chuàng)造出了3年發(fā)展速度500%的奇跡，然而在主產(chǎn)業(yè)尚未成長起來并站穩(wěn)腳的時候，就遇到1993年中國電腦業(yè)的災難年。為此，巨人集團投資12億興建巨人大廈，同時投資保健品行業(yè)，開展生物工程項目。按合同，巨人大廈1996年底應交付使用，否則要給買樓花者退款并賠償。這是戰(zhàn)略選擇既包括戰(zhàn)略模式又包括時機的選擇。但后來走向衰落，是因為戰(zhàn)略選擇模式和時機的失誤。方正向化工、稀土應用、生物工程等產(chǎn)業(yè)擴展，是因為有北大技術(shù)研究的優(yōu)勢，但巨人集團向房地產(chǎn)行業(yè)擴展僅僅是房地產(chǎn)熱浪潮中的追隨者，在其中并無優(yōu)勢可言，一旦行業(yè)不景氣，必然要遭受風險損失。當然，這并不意味著戰(zhàn)略一旦確定不再改變，當企業(yè)的內(nèi)部條件、外部環(huán)境發(fā)生變化時，戰(zhàn)略是可以進行調(diào)整的。所以，企業(yè)戰(zhàn)略模式和選擇時機的失誤是巨人失敗的根本性原因。技術(shù)上有北大的堅實后盾，其下設一個方正技術(shù)研究院。而巨人集團在這三方面較方正而言都有差距，尤其在管理方面，當企業(yè)規(guī)模擴大后，巨人在向大企業(yè)邁進，而管理依然停留在原始狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)激情基本消失，出現(xiàn)“大鍋飯“機制，管理效率低下，領(lǐng)導體制、決策機制、企業(yè)組織、財務控制、員工管理等諸多方面都不能適應集團發(fā)展的需要。我們知道建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)科學管理，企業(yè)家的素質(zhì)起著決定性的作用，最關(guān)鍵的是企業(yè)家必須具有科學頭腦，民主、集中的決策方式，而現(xiàn)代企業(yè)制度正好可以形成良好的激勵和制約機制，為培養(yǎng)有科學頭腦的企業(yè)家和市場頭腦的科學家提供制度規(guī)范；在資金方面，巨人大廈從1994年2月動工到1996年7月未申請過一分錢銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支持。3．多元化經(jīng)營的成敗與企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)核心能力有關(guān)。進行多元化經(jīng)營要求的素質(zhì)不具備，企業(yè)就不能為了多元化而多元化，否則必然失敗。4．多元化經(jīng)營與企業(yè)的技術(shù)設備、原材料供應和市場營銷相關(guān)。5．技術(shù)創(chuàng)新是方正成功的最大奧秘。但關(guān)鍵是其在發(fā)展方向上熱衷于趕浪頭、鋪攤子、上項目，沒有經(jīng)過細致的市場分析和投資分析，沒有從企業(yè)的自身優(yōu)勢、特點和可能性出發(fā)，缺乏對未來發(fā)展形式的冷靜思考和總體把握，放棄自身的競爭優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，而盲目涌向高利行業(yè)，加上決策體系不合理，對市場和行業(yè)經(jīng)濟信息的收集、分析不足，最終使企業(yè)陷入經(jīng)營困境。 市場營銷環(huán)境這家家化廠學習了同行業(yè)上海家用化學品廠成功的經(jīng)驗。家化廠在技術(shù)裝備、資金和管理方面，具備與上海家化廠相當?shù)膶嵙Γ蚨D借鑒上海家化廠的經(jīng)驗，在市場飽和、競爭劇烈的條件下，尋找有利的市場機會。事實上也正是如此，百事可樂一直不停地挑戰(zhàn)可口可樂，并取得了幾個回合的勝利，百事可樂也就隨著發(fā)展壯大了。在取得初步成功后，百事可樂希望運用各種強有力的競爭手段，與可口可樂爭個高低，直接攻占可口可樂的市場，只是苦于抓不住可口可樂的弱點。豈料該新配方的產(chǎn)品上市后，引起了市場的軒然大波，消費者紛紛抗議這一改變，可口可樂的形象一時為之大挫?！本o接著，她喝了一大口百事可樂，滿意地說：“嗯，嗯，現(xiàn)在我知道了”。最突出一個例子是，1987年間，可口可樂公司為奪回失去的部分，投資250萬美元和雇聘了1000多人，拍攝了一個60鈔鐘的電視廣告，由英國一位著名導演做策劃。百事可樂公司在第二的位置上向強手挑戰(zhàn)，敢于開創(chuàng)可口可樂未曾涉及的“真空地帶”，不斷創(chuàng)新是公司特定的風格。因此，百事可樂沒有死心眼地把雞蛋放在一個籃子里，從60年代起公司就打破單一的業(yè)務種類，迅速發(fā)展其它行業(yè)，并一舉成為多角化經(jīng)營企業(yè)。公司所屬的3家快餐公司——比薩餅屋、肯德基炸雞店和特柯貝爾快餐店，甚至使最負盛名的快餐大王麥當勞公司也感到巨大威脅。而且即便在情況良好時也要不斷設法創(chuàng)新，要進一步有所變化。過去幾年由于通貨膨脹，麥當勞的食品不斷漲價，百事快餐看準了這一突破口開始了攻勢。結(jié)果每天高峰期，經(jīng)營額超過以前兩倍以上，而人力只有一半。我們要使炸雞、餡餅的供應如同看時間那樣方便?？偛每ɡS總是在制訂雄心勃勃的新目標，讓他的下屬們忙得不亦樂乎。案例思考：1．從百事可樂對可口可樂的挑戰(zhàn)中我們可以看出什么問題？2．這個案例給我們的啟示是什么？3．萬事達信用卡：爭奪市場的競爭銀行信用卡業(yè)產(chǎn)生于1951年。80年代中期，銀行幾乎壟斷信用卡行業(yè)，維薩卡、萬事達卡和在1958年進入商業(yè)的美國迅捷卡控制了整個信用卡行業(yè)，對銀行來說沒有哪種信用卡是不賺錢的。此外，在多年令人震驚和賒購增加之后，美國人在20世紀90年代初的賒購量比以前有所減少。拖欠和欺詐引起的費用也提高不少，在過去的兩年中，%提高到50%。1992～1993年免費信用卡持有者的百分數(shù)已加倍到41%?？ㄉ巷@示通用資本公司和萬事達信用卡公司的標志。接著，通用汽車公司宣布它的通用萬事達卡不收年度費用，%的可調(diào)整利率。顧客可以從這些合作者那么賺另外5%回扣，并且沒有最高限額。1986年，東部航空公司發(fā)行了一種用一元錢就可以賒購的萬事達信用卡，而且在全美具有統(tǒng)一的使用方式。%%的市場份額相比，維薩公司占據(jù)著世界一般性功能信用卡行業(yè)的支配地位。當零售商加入一項共同標志計劃時，他們將獲得一個與全國著名的支付系統(tǒng)建立聯(lián)系的機會。萬事達卡公司積極度追求共同機會作為其市場分割計劃的一部分。 1．信用卡是否有助于實現(xiàn)營銷體系的目標？說明為什么？建廠伊始，廠領(lǐng)導通過對消費者購買力的調(diào)查，決定開發(fā)中低檔啤酒。適應中低檔產(chǎn)品的特點和消費者購買習慣，靠近居民住宅區(qū)的食品店和方便商店為主要銷售渠道。許多競爭者盲目投資啤酒業(yè)，使全國范圍內(nèi)啤酒的供應量在短短數(shù)年間翻了數(shù)倍，出現(xiàn)嚴重供大于求的局面，賣方市場完全轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場。在國內(nèi)和國外品牌的雙重夾擊之下，該廠啤酒的價格一降再降。根據(jù)以往廣告塑造名牌的經(jīng)驗，該廠在資金緊缺的情況下，借用大量貸款為多種新產(chǎn)品作廣告，依然不見起色，產(chǎn)品賣的錢還抵不上廣告支出，只得再次采用降價銷售的辦法，重新陷入價格大戰(zhàn)之中。 20世紀90年代以來，隨著經(jīng)濟發(fā)展和市場供求形勢變化，消費者購買行為會發(fā)生怎樣變化？2．從豆?jié){到維他奶一碗豆?jié){、兩根炸油條是三頓美餐中的第一餐，這是長期以來許多中國人形成的飲食習慣。但是現(xiàn)在，豆?jié){在美國、加拿大、澳大利亞等國的超級市場上都能見到，與可樂、七喜、牛奶等國際飲品并列排放，且價高位重，有形有派。50年前，香港人的生活不富裕，營養(yǎng)不良，各種疾病很普遍。如果此時還標榜“窮人的牛奶”，那么喝了不就掉價了嗎？難怪豆品公司的職員發(fā)現(xiàn)，在馬路邊的汽水攤前，喝汽水特別是外國汽水的人喝起來“大模大樣”，顯得十分“有派”，而喝維他奶的人，就多大站在一旁遮遮掩掩，惟恐人家看到似的，因而，豆品公司的業(yè)務陷入低潮。然而，到了80年代，香港的年輕人對維他奶怎么喝也喝不出“派”來了，于是，從1988年開始的廣告便重點突出它親切、溫情的一面。這一時期，太多的脂肪成了美國等國公民的一大問題。于是便出現(xiàn)了這樣歷史性的趣事：維他奶創(chuàng)始之初，標榜窮人的牛奶，強調(diào)它與牛奶的相似之外，并且價格比牛奶要低；今天在美國市場，維他奶強調(diào)的是與牛奶不同的地方（維他奶具有牛奶所有的養(yǎng)分，而沒有牛奶那么多的動物脂肪），其價格也比牛奶高。 為什么豆?jié){更名為維他奶后，能長期占領(lǐng)市場？3．佩氏農(nóng)莊的失策20世紀70年代，這個農(nóng)莊幾乎成了傳統(tǒng)和優(yōu)質(zhì)農(nóng)副產(chǎn)品的代名詞。1980年3月，這條食品線在加州的貝克斯菲爾德經(jīng)過了小范圍試驗，試驗結(jié)果表明，這種食品與三明治相比更能引起人們的食欲，且烹調(diào)方便，價格便宜。這是該農(nóng)莊有史以來的第一次嚴重失利。1982年5月，佩氏農(nóng)莊的董事們又坐到了一起，重新設計著新的方案。”另一位董事說。時過幾個月，形勢急轉(zhuǎn)直下，很多超級市場表示不愿意銷售這種餅干。當時，美國消費者購買的80%的蘋果榨汁都是經(jīng)過過濾的，用透明的容器盛裝，感觀十分清徹爽凈，兒童占有穩(wěn)定的、相當大的比例。但是，當農(nóng)莊將這種“味美甘潤的天然蘋果汁”推向美國其他市場時，卻招致不幸。1984年財政年度，佩氏農(nóng)莊的經(jīng)營利潤下降了18%。1．政府采購變革為企業(yè)帶來什么？據(jù)有關(guān)資料測算：全國行政事業(yè)單位一年的采購金額約為7000億元，政府實際上成為國內(nèi)最大的單一消費，為適應市場經(jīng)濟體制的新形勢，政府采購方式將發(fā)生變革。海淀區(qū)專門成立了政府采購領(lǐng)導小組，區(qū)屬兩家機關(guān)購買133臺空調(diào)的工作成為區(qū)政府采購方式改革的第一個試點。此次購買的預算資金177萬元，實際支出108萬元，節(jié)約69萬元，近1/3。由于車型不一，不成規(guī)模，將采用“詢價”的方式，也就是貨比三家的方式購買。據(jù)悉，國家財政部有關(guān)專家正在積極制定我國統(tǒng)一、規(guī)范的政府采購制度?！景咐伎肌棵磕甓?、春兩季，各地藥農(nóng)、藥商云集于此。例如：本來需要購進10000斤黃連，他們往往只買進100斤上等貨，而且故意付高價。此時，他們已得到信息反饋：黃連由于大量涌進市場，形成滯銷之勢。同仁堂的采購員又能夠預測到明年的情況。這一世紀末，就要可以完成900億元到1000億元的產(chǎn)值，成為中國第一納稅人。該總裁說：“我們研制成功的一個飲料產(chǎn)品，就連現(xiàn)在世界的名牌產(chǎn)品可口可樂也是設法與我們相比的，我們準備馬上注冊專利，將來與可口可樂比高低，去占領(lǐng)國際市場。結(jié)果與預期相差得很遠，多元化只有化妝品上規(guī)模，而產(chǎn)業(yè)兼并則讓公司背上了個大包袱。我國企業(yè)在市場需求預測問題上的認識誤區(qū)主要有哪些？2．寶潔公司的市場調(diào)查寶潔公司早在1925年便成立了市場調(diào)查部門，投入大量的時間與金錢，取得有關(guān)消費者需求的資料。16