【正文】 次，向量和質(zhì)的方面發(fā)展。（香港學(xué)者為什么專心做研究）
3．需要受挫。有一女學(xué)生，自從被班上同學(xué)嘲笑后。
③歸屬需要Need for Affiliation
追求友誼、交往、被愛(ài)、被接納、為他人著想的欲望。(2)公式P201
M=V E
Motivation激勵(lì)力量——調(diào)動(dòng)人的積極性，激發(fā)個(gè)體內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。（確定適宜的目標(biāo)，提高員工期望值）
如果我付出了最大的努力,能否在績(jī)效評(píng)估中表現(xiàn)出來(lái)?（員工技術(shù)水平 、評(píng)估體系設(shè)計(jì)、上司個(gè)人偏好）
目標(biāo)設(shè)定理論：目標(biāo)設(shè)定理論的相關(guān)研究指出，設(shè)定的目標(biāo)具有以下特性時(shí)，會(huì)有較好的激勵(lì)效果。
強(qiáng)調(diào)自我評(píng)價(jià)
重視成果：按員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小如實(shí)地評(píng)價(jià)一個(gè)人
②個(gè)人績(jī)效與組織獎(jiǎng)勵(lì)工具性——個(gè)體認(rèn)為取得某一水平的績(jī)效后獲得某一報(bào)酬或誘因的可能性。(2)比較的方式P20 3
自我比較(縱向比較)
目前自己的報(bào)酬 過(guò)去自己的報(bào)酬
：目前自己的投入 過(guò)去自己的投入
社會(huì)比較(橫向比較)
自己的報(bào)酬 他人的報(bào)酬
：自己的投入 他人的投入(3)比較的結(jié)果P203
OP : IP=OR : IR 公平
OP : IPOR : IR 不公平1
OP : IPOR : IR 不公平2
Oute:產(chǎn)出(報(bào)酬)——工資、獎(jiǎng)金、晉升、津貼、地位等
Input:投入(貢獻(xiàn)）——教育、努力、時(shí)間、精力、損耗等
Person:目前的自己
Reference:參照對(duì)象、過(guò)去的自己(4)應(yīng)對(duì)措施P203
OP : IP=OR : IR 公平
措施：心情舒暢，努力工作
OP : IPOR : IR 不公平1
OP : IPOR : IR 不公平2
措施：改變自我或他人的投入、產(chǎn)出；
改變對(duì)自我或他人的認(rèn)知；
改變參照對(duì)象；
離職；(5)管理啟示P204
重視相對(duì)報(bào)酬；
激勵(lì)公開(kāi)公平；
疏導(dǎo)公平心理；▲
斯金納B. F. Skinner
(1)基本觀點(diǎn)
無(wú)論是人還是動(dòng)物，為了達(dá)到某種目的，都會(huì)采取一定的行 為，這種行為將作用于環(huán)境， 當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他或它有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行 為的結(jié)果不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。(3)管理啟示P206
強(qiáng)化因人而異；
設(shè)立階段目標(biāo)；
及時(shí)反饋；
正強(qiáng)化為主，負(fù)強(qiáng)化為輔；（案例：獵人與獵狗的案例、慈善的心理激勵(lì)分析牛根生、日本人為什么剖腹、歐萊雅的激勵(lì)機(jī)制）第四 人格（一）人格
個(gè)體內(nèi)部身心系統(tǒng)的動(dòng)力組織，它決定了個(gè)體對(duì)環(huán)境的獨(dú)特調(diào)節(jié)方式。(N)世故性 (O)憂慮性
(Q1)激進(jìn)性 (Q2)獨(dú)立性 (Q3)自律性 (Q4)緊張性
人格特質(zhì)量的差異導(dǎo)致結(jié)構(gòu)上的差異。（對(duì)于工作成就的預(yù)測(cè)）“盡責(zé)性”是工作績(jī)效的最佳預(yù)測(cè)指標(biāo)。
⊙健康心理：外傾性、神經(jīng)質(zhì)、宜人性均與健康心理有關(guān)，對(duì)身心疾病有預(yù)測(cè)價(jià)值 。

斯皮爾曼二因素論
一般能力G(智力)
特殊能力SG一般能力 (智力)P996
在不同種類的活動(dòng)中都必須具備的共同能力。（羅賓遜） 溝通因素：障礙結(jié)構(gòu)因素：規(guī)模、參與、職能、獎(jiǎng)酬、資源、權(quán)力個(gè)人因素：價(jià)值觀、個(gè)性 P159(1)設(shè)置超級(jí)目標(biāo)：減弱沖突(求同存異) 美國(guó)、日本等在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng) (2)采取行政手段改變結(jié)構(gòu)設(shè)置綜合領(lǐng)導(dǎo)（虎門：港鎮(zhèn)合一）申訴仲裁（3）處理沖突的二維模式（托馬斯、布萊克、穆頓PPT補(bǔ)充）代表人物托馬斯
劃分維度堅(jiān)持自身利益程度、滿足對(duì)方利益程度角度立場(chǎng)沖突雙方的態(tài)度和行為策略回避、體諒、競(jìng)爭(zhēng)、妥協(xié)、合作（內(nèi)容詳見(jiàn)書(shū)160）圖見(jiàn)書(shū)P160①委任開(kāi)明的管理者。工具式溝通：傳遞信息功能滿足需要溝通：心理保健功能
正式溝通
非正式溝通
口頭言語(yǔ)溝通
書(shū)面言語(yǔ)溝通
非言語(yǔ)溝通 (1)概念P326
通過(guò)正式組織系統(tǒng)的渠道進(jìn)行的溝通?！I(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別(補(bǔ)充)（影響力） P285
五種權(quán)力：合法權(quán)(法定權(quán))、獎(jiǎng)賞權(quán)、懲罰權(quán)、模范權(quán)、專長(zhǎng)權(quán)(專家權(quán))Q1如何樹(shù)立威信? P286
思考：Q2如何防止權(quán)力濫用? ● 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論P(yáng)288
（1）傳統(tǒng)：性格理論（先天）
（2）現(xiàn)代：能力理論（后天）
斯托格迪爾
包莫爾（3）第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)P289
第一級(jí)：高素質(zhì)的員工
第二級(jí)：具有奉獻(xiàn)精神的團(tuán)隊(duì)成員
第三級(jí)：能干的經(jīng)理
第四級(jí)：高效的管理者
第五級(jí)：領(lǐng)導(dǎo)者
政治素質(zhì)
思想素質(zhì)
知識(shí)素質(zhì)
心理素質(zhì)(補(bǔ)充)
心理測(cè)評(píng)技術(shù)
16PF
MBTI：SJ、NT
評(píng)價(jià)中心法(情景模擬)
功能測(cè)評(píng)方法(事后測(cè)量)(補(bǔ)充)
優(yōu)點(diǎn) ：選拔領(lǐng)導(dǎo)人依據(jù)
缺點(diǎn)：
特質(zhì)說(shuō)法不一；
因果難以分離；
忽略領(lǐng)導(dǎo)情景；
● 領(lǐng)導(dǎo)行為理論 勒溫 P295
三種極端理論：專制作風(fēng)(權(quán)威式)
民主作風(fēng)(民主式)
放任自流作風(fēng)(放任式)①專制型的效果：組織成員沒(méi)有責(zé)任感，情緒消極，士氣低落。
（連續(xù)統(tǒng)一體理論）坦南鮑姆、施密特P2963. 領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)理論P(yáng)298
四種領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)：
剝削式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)(利用命令式)
仁慈式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)(溫和命令式)
協(xié)商式民主領(lǐng)導(dǎo)(商議式)
參與式民主領(lǐng)導(dǎo)(集體參與式)4. 領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖P300
5. 管理/領(lǐng)導(dǎo)方格理論P(yáng)300
貧乏型、鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型 、團(tuán)隊(duì)型/戰(zhàn)斗集體型、權(quán)威型/獨(dú)裁型 、中間型/中庸型
訓(xùn)練方案： 研討訓(xùn)練；團(tuán)隊(duì)發(fā)展；群際發(fā)展；確定目標(biāo)；實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；穩(wěn)定成果
● 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 LPC測(cè)量結(jié)果：
LPC64：關(guān)系導(dǎo)向型
58LPC63：不確定型
LPC58：任務(wù)導(dǎo)向型：資源認(rèn)知理論3. 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論這一理論把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景因素，認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功
成熟度——個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度
生命周期論提出任務(wù)行為和關(guān)系行為這兩種領(lǐng)導(dǎo)維度，并且將每種維度進(jìn)行了細(xì)化，從而組合成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：
指導(dǎo)型（telling）領(lǐng)導(dǎo)：高任務(wù)—低關(guān)系；
推銷型（selling）領(lǐng)導(dǎo)：高任務(wù)—高關(guān)系；
參與型（participating）領(lǐng)導(dǎo)：低任務(wù)—高關(guān)系；
授權(quán)型（delegating）領(lǐng)導(dǎo)：低任務(wù)—低關(guān)系；4. 路徑－目標(biāo)理論
（1）所謂“路徑—目標(biāo)”是指有效的領(lǐng)導(dǎo)者既要幫助下屬充分理解工作目標(biāo)，又要指明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)遵循的路徑
（2）四種領(lǐng)導(dǎo)行為：
指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)；
支持型領(lǐng)導(dǎo)；
參與型領(lǐng)導(dǎo)；
成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)；
（3）路徑—目標(biāo)理論引申出的假設(shè)范例：
相對(duì)于具有高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務(wù)來(lái)說(shuō)，當(dāng)任務(wù)不明或壓力過(guò)大時(shí)，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生更高的滿意度；
當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時(shí)，支持型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致員工高績(jī)效和高滿意度；
指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)不太適合于知覺(jué)能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬；
組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越層級(jí)化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出支持性行為，降低指導(dǎo)性行為；
內(nèi)向性控制點(diǎn)的下屬，比較滿意于指導(dǎo)型風(fēng)格；
當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時(shí)，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)將會(huì)提高下屬的努力水平，從而達(dá)到高績(jī)效的預(yù)期；
● 領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格類型（續(xù)）1. 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者：P307
概念
特征
過(guò)程
2. 價(jià)值型領(lǐng)導(dǎo)3. 變革型領(lǐng)導(dǎo)P311第九 組織承諾與心理契約P115（一）組織承諾組織承諾的概念組織承諾就是指“一種束縛力,它把個(gè)體約束到與保持成員身份相關(guān)的行動(dòng)上”，是一種穩(wěn)定的心理束縛力；對(duì)個(gè)體的行為起指導(dǎo)作用。一些單維度或狹義的觀點(diǎn)認(rèn)為：組織承諾是個(gè)體對(duì)組織的投入和認(rèn)同程度，表現(xiàn)為員工對(duì)組織在感情上的依賴（Mowday）；對(duì)組織的忠誠(chéng)程度（Price）。在個(gè)體社會(huì)化的過(guò)程中，不斷被灌輸或強(qiáng)調(diào)這樣一種觀念或規(guī)范：忠誠(chéng)于組織是會(huì)得到贊揚(yáng)和鼓勵(lì)的一種恰當(dāng)行為。其中情感承諾和離職行為相關(guān)性最強(qiáng)，規(guī)范承諾次之、連續(xù)承諾相關(guān)性最弱。
（2）組織承諾對(duì)效率的影響
研究表明組織承諾存在弱相關(guān)。
情感承諾高更容易主動(dòng)接受指派的工作，而且對(duì)他們來(lái)說(shuō)，投入地完成工作基本上是無(wú)需考慮的。(2) 群體角色類型P137 自我中心角色：阻礙者、尋求認(rèn)可者、支配者、逃避者（消極影響）任務(wù)角色：建議者、信息加工者、總結(jié)者、評(píng)價(jià)者（積極影響）
維護(hù)角色：鼓勵(lì)者、協(xié)調(diào)者、折中者、監(jiān)督者（積極影響）
※ 以任務(wù)角色和維護(hù)角色兩維度構(gòu)成的群體類型人際群體 、團(tuán)隊(duì)群體、無(wú)序群體、任務(wù)群體
（莫雷諾“社會(huì)關(guān)系圖”）
(1)概念
由群體成員建立的行為準(zhǔn)則。有時(shí)這種壓力非常大，會(huì)迫使群體的成員違背自己的意愿產(chǎn)生完全相反的行為。
二、組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)（一）精神層（觀念層）
組織愿景
組織經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
組織核心價(jià)值觀
組織精神
組織風(fēng)氣
組織道德
（二）制度行為層
工作制度
責(zé)任制度
特殊制度
特殊風(fēng)俗
行為規(guī)范（三）物質(zhì)層
企業(yè)面貌
產(chǎn)品的外觀和包裝
技術(shù)工藝設(shè)備特征
紀(jì)念物
標(biāo)志三、組織文化的作用 導(dǎo)向作用
規(guī)范作用
凝聚作用
激勵(lì)作用
陶冶作用
決策支持作用
資源整合作用
輻射作用四、組織文化的影響因素
：富士康郭臺(tái)銘
：硅谷
（廣東文化）※ 廣東文化實(shí)干，不守規(guī)則——廣東人的特點(diǎn)是敏于行而拙于思，重實(shí)干，不怨天尤人，心態(tài)平和，不講背景，不事張揚(yáng)，不守規(guī)則。廣東文化因?yàn)槠渥陨砥右挥?，所以缺乏一種大氣，缺乏一種精英意識(shí)的前瞻性，沒(méi)有霸氣，沒(méi)有那種以天下為己任的壯志。
如親屬關(guān)系、同事關(guān)系、師生關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系等。
需要互補(bǔ)因素——人與人之間心理和利益上的相互滿足。（二）如何養(yǎng)成組織風(fēng)氣：
領(lǐng)導(dǎo)示范；
輿論導(dǎo)向；
干部帶頭
開(kāi)展思想工作七、組織文化建設(shè)的步驟(一)涵義
是指組織的領(lǐng)導(dǎo)者有意識(shí)地培育優(yōu)良文化、克服不良文化的過(guò)程