【正文】 ，而劉墉遇到明君不應尋死。族鄒第一大罪狀是讓大王最心愛的鳥飛掉了，罪該萬死；第二大罪狀是讓大王的鳥飛掉，導致大王要殺人，罪該萬死；第三大罪狀是，導致大王要殺人、重鳥輕士的事情傳遍天下，罪該萬死。 有意識地錯怪① 含沙射影指桑罵槐【案例】某部門張經(jīng)理要向總經(jīng)理匯報工作，提醒總經(jīng)理第二天有一個重要的會議要參加。”張經(jīng)理感到莫名其妙，就默默地走出總經(jīng)理辦公室?！笨偨?jīng)理應允?！北砻鎭砜?，張經(jīng)理是在受責怪，事實上是幫總經(jīng)理承擔責任和過錯。但是張經(jīng)理很巧妙地回答了總經(jīng)理：“這件事我也有責任，如果我提醒一下李四，就不會有這件事發(fā)生了?！景咐靠偨?jīng)理約張經(jīng)理、李經(jīng)理和王經(jīng)理某天晚上一起吃飯，吃飯時總經(jīng)理頻頻邀張經(jīng)理干杯，張經(jīng)理恍然大悟，總經(jīng)理用喝酒向自己道歉了，此時，張經(jīng)理不用以任何語言來表達，只要喝酒接受總經(jīng)理這種道歉的方式即可。各位都要向張三學習?！景咐恐煸笆瞧矫癯錾淼幕实?，后來在農(nóng)民起義中脫穎而出，一起打江山的徐達在明朝建立后被朱元璋封為衛(wèi)國公。有些年輕的中層管理者喜歡以自己的標準對上司的品位、穿著、外貌等進行評價，甚至一些自我感覺良好的中層管理者喜歡把自己與上司相比，這是極其錯誤的做法。作為中層管理者應該擺正自己與上司的位置，即使該上司若干年前是自己的同學，或者自己與上司交情甚密，也不要把這種私人關系公之于眾。自此之后，總經(jīng)理再也不委托張經(jīng)理辦私人事情，轉而委托其他經(jīng)理。與上司出門坐車（出租車或駕駛企業(yè)車輛），需注意首先把后邊的座位打開，把總經(jīng)理請上去，然后自己坐到副駕駛的位置上?？偨?jīng)理、客人一般坐在對門的座位，而中層管理者坐在靠門的位置，以便點菜、遞毛巾、遞茶水、付賬等。例如新聞發(fā)布會總經(jīng)理作完報告，有一位記者想采訪中層管理者，此時中層管理者應當請總經(jīng)理來接受采訪。【案例】總經(jīng)理請某部門張經(jīng)理共同出席一次宴會?！奔夹g部經(jīng)理搶先答道：“燈閃證明機器已經(jīng)損壞了。所謂貫徹就是承上啟下，而不僅僅是上傳下達。結果2005年該廠發(fā)生火災，損失慘重。而作為中層管理者要獨立承擔責任，具備很強的執(zhí)行力。中層管理者需明確自己處于執(zhí)行層的位置，要確保優(yōu)質的執(zhí)行結果?？偨?jīng)理開始追究銷售部經(jīng)理的責任，銷售部經(jīng)理很委屈地說：“總經(jīng)理，這件事情我向您請示過的，您說發(fā)我才發(fā)的。你是否會堅持并落實你的決定？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案21第五講　與上司相處的七大原則（三）敏感于上司的立場在實際工作中，每一位中層管理者都應努力去揣摩上司對某件事的想法和態(tài)度?？偨?jīng)理得知后把該經(jīng)理批評了一番。然后馬上安排，安排之后馬上回到總經(jīng)理辦公室，對總經(jīng)理進行試探，試探要講究藝術性，比如，可以問總經(jīng)理：“我們訂的飯店今天有些特殊情況，菜肴可能不太豐富，怎么解決這一問題？”總經(jīng)理如果回答說：“要想辦法解決，盡力而為，不要讓我們的客人吃得不好。【案例】甲乙二人同時進入一家超市工作，兩年之后甲被提升為經(jīng)理，而乙還是一個不被關注的普通員工。乙到市場只見一個菜販在賣土豆，就返回向總經(jīng)理報告。另外甲了解到一會兒該菜販還要賣西紅柿，就把土豆和西紅柿樣品以及菜販都帶了回來?！景咐磕硢T工向車間主任反映加班補貼太少，附近的其他工廠加班補貼都漲了，如果不給員工增加加班補貼，很多員工可能要跳槽，于是車間主任向總經(jīng)理如實匯報了員工的要求。”總經(jīng)理允許后，委婉講出事實：員工的加班補貼已經(jīng)比較高了，但是有個別員工，有一點不好的情緒，認為某工廠的工資、加班補貼比我們廠高，這件事情確實比較難辦。中層管理者承上啟下的作用是通過中層的力量把上級和下屬形成共同整體推進工作，而不是在上級和下級之間制造矛盾。但是不能講總經(jīng)理不喜歡聽的空話，比如：我們沒有經(jīng)驗，我們在這方面資源太少了，現(xiàn)在時機還不是很成熟；而只能說：我們這樣的目標是可以實現(xiàn)的，同時我們最好做好其他哪幾方面的工作，才能保障此目標實現(xiàn)，這就是中層管理人員與上司相處的藝術?！鄙?，銷售部經(jīng)理跟隨總經(jīng)理來到總經(jīng)理辦公室，私下里對總經(jīng)理說：“剛才您講的銷售額目標不是不可能實現(xiàn)，只是一些配套的措施還需要適當加強，比如銷售人員數(shù)量較少，技術還有待提升，是不是來年招一些銷售人員，并為新來的銷售人員進行專業(yè)培訓？這樣，銷售目標才可能實現(xiàn)。在匯報工作的過程中，總經(jīng)理就會對感興趣的具體工作下達相關指示。 【案例】某企業(yè)總經(jīng)理從過道上走來，部門經(jīng)理上前攔住總經(jīng)理，匯報了本部門工作中遇到的問題，請示總經(jīng)理該如何解決。中層管理人員把解決問題的責任完全轉交給總經(jīng)理的現(xiàn)象，一方面是因為總經(jīng)理為自己施加了太大的壓力，自己做了太多不應該做的工作；另一方面，則是由于中層管理人員盲目請示，凡事沒有自己的主張，長此以往，不利于中層管理人員管理水平的提高。【案例】部門經(jīng)理針對某問題請示總經(jīng)理，總經(jīng)理要求該部門經(jīng)理第二天下午3點帶著三套解決方案來總經(jīng)理辦公室研究解決問題的辦法。這種組合很具中國特色，在很多領域內(nèi)都能大量地運用。這時壞人登場了，部門經(jīng)理把計算器掏出來，指給總經(jīng)理看，說道：“總經(jīng)理，40萬元是不能賣的，我們賣遍全國都不低于50萬元，怎么會有40萬元這個價格！你40萬元賣給他，我這個月獎金又沒有了。在企業(yè)的實際管理工作中，中層管理人員要做壞人，得罪員工的事自己去做，讓員工感恩戴德的事，則交由總經(jīng)理完成，這是一種很好的組合。這樣員工在企業(yè)里依然能感受到溫暖，不至于悲觀、絕望。讓上司賞識的細節(jié)除了與上司相處的七個原則，中層管理者還需要注意一些細節(jié)。198。 不要談論自己的私事，不要炫耀自己的私生活，更不要期望傾訴衷腸。因為家庭背景不一樣，兩個人工作起來就有矛盾和隔閡。 出席會議和完成任務要守時，否則會讓人覺得你言而無信、不堪重用。 不要在老板不在的時間偷懶，否則遲早會暴露無遺。 不做夸張的裝扮，工作場合遠離半尺厚的松糕鞋與有孔的牛仔褲，這種裝扮讓別人無法集中精神，也制造出與業(yè)務極不相稱的氣氛。 不要在工作時間打私人電話，也不可接聽私人電話，這樣會對其他人造成干擾。 不要拖延，要將“我馬上辦”掛在嘴上。198。198。這樣的心態(tài)只能給人留下目光短淺的印象，并永將自己列到升遷名單之外。 不要抱怨薪水太低。案例討論在企業(yè)里，老張、老李分別是人力資源部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理，小張、小李分別是人事文員、銷售助理。人力資源部經(jīng)理老張審查了各種支持文件，按權限，他簽字即可生效。何處長假裝到企業(yè)參觀，并向老張詢問小李的工作情況。假如不留，就應該爭取把副作用降到最小。【自檢32】某企業(yè)總經(jīng)理的愛人，直接跳過該企業(yè)的部門經(jīng)理，分配、下達任務?！景咐靠煽诳蓸放c百事可樂一直競爭激烈，可口可樂的銷售人員和百事可樂的銷售人員，出差碰到一起可謂“仇人相見，分外眼紅”。企業(yè)要發(fā)展，必然要求中層管理者相互合作，形成一個整體，參與市場競爭。一個企業(yè)的生產(chǎn)部、銷售部、采購部、人力資源部等各個部門是一個有機整體，各部門經(jīng)理都不應以自我為中心。圖41 一個肖像的不同視角【圖解】有的人可能會認為畫中人物是一個西方的老太太，一個鷹勾鼻子，尖下巴；有的人可能會認為這畫的是西方的一個美少女，一個很小巧的鼻子，長長的眼睫毛?！景咐考髽I(yè)的總裁曾經(jīng)問過中層管理者兩個問題：第一個問題是“大家是不是認為企業(yè)成本太高，浪費很嚴重”？所有中層管理者都舉手，一致認為企業(yè)成本太高。在這種企業(yè)文化背景下，員工工作時免不了互相議論，互相評價。最后，李經(jīng)理也說張經(jīng)理的壞話，于是大家知道他們之間的矛盾。如果銷售部門在市場上千辛萬苦把客戶爭取過來了，但是生產(chǎn)部門沒有貨，銷售部門就會對生產(chǎn)部門有意見。 出現(xiàn)問題分歧，要找當事人溝通，企業(yè)應該倡導這樣的風氣。與同僚相處的原則，道理第二中層管理者之間的權力相當，因此要注意相處原則：面子第一、道理第二。但是，過了幾天張經(jīng)理家里突然有事需要處理，如果張經(jīng)理因此而失約，李經(jīng)理必然認為張經(jīng)理不尊重自己，不給自己面子，會心中不悅。但是他有致命的弱點：個性太過張揚，心胸太窄。第八講 如何與其他經(jīng)理共事（下）何謂親和力＝溝通能力＋包容能力一個有親和力的人是具有良好溝通能力和包容能力的人。理解能力是指對別人所表達的信息的準確及時把握的能力。但是孫悟空性格給領導的感覺過于咄咄逼人，這不利于和上級進行工作的溝通，與同事相處也缺乏溝通藝術，不大顧及別人的感受，所以孫悟空型中層管理者對公司內(nèi)部團結不利。假如大家都自覺排隊，那么秩序就會很好。，勇于擔當平時要和同事處理好關系?！边@時站出一個人懇求道：“元帥，當前正在用人之際，不可以殺大將，姑且留下來，等他戴罪立功。案例討論：別的經(jīng)理不買我的賬，怎么辦某企業(yè)部門經(jīng)理的工作不是一般基礎業(yè)務的管理，而是“品質改善方面的促進”。曾經(jīng)有一位同僚直接對該經(jīng)理說：“反正我們不交報告，最后挨批評的是你而不是我們。 “以基本業(yè)務為主”沒錯。198。此種情況下，不是該經(jīng)理的錯。良好的工作態(tài)度是指員工對企業(yè)文化十分認同，遵守企業(yè)的制度，相信企業(yè)的產(chǎn)品前途光明，相信企業(yè)的未來大有作為，尊敬領導，團結同事；能力是指員工在職能范圍內(nèi)，更快更好地完成上級布置的任務。因此，一個軍隊在戰(zhàn)場上能不能打勝仗取決于兩個因素：第一，態(tài)度——是不是怕死，第二，不怕死的前提下，要有足夠的作戰(zhàn)能力。如圖所示：圖51 員工的四種類型企業(yè)愿意為這類人提供足夠的時間和機會，隨著時間的推移，這一類人能夠很好地轉移到第一類人中去，成為態(tài)度也好、能力也強的人。即這類人今天在企業(yè)，可能明天就被解雇或自己跳槽了。（三）態(tài)度比能力更重要、熱誠很難培養(yǎng)員工平日工作的主動性、熱誠很難被一日培養(yǎng)起來。她們給予顧客的微笑不是培養(yǎng)出來的，某種意義上講是天生的。員工不可能天生態(tài)度很好，能力很強。管理者不能將自己的權威建立在員工犯錯誤的基礎之上。第二步，詢問員工以自己的工作能力能否按時完成任務，如果員工認為自己的能力不足以完成任務，管理者就應該在一定的時間內(nèi)對員工進行指導并協(xié)助其工作。由于每個企業(yè)的情況不一樣，每個部門的情況不一樣，而每個經(jīng)理下面的員工情況也不同，因此每個部門經(jīng)理，都應該自己去思考該用何種辦法和模式去促進下屬進化。痛苦的進化是經(jīng)過痛苦蛻變的過程，如鳳凰涅磐一般，終于修成正果。要提升下屬的工作業(yè)績，就必須重視制度管理。制度也是如此，員工違反了制度就要立即受懲罰，但是員工事先應該知道制度是不可以違反的。制定企業(yè)的制度，應注意制度的實用性。因此，制度建設是常改常新的一個話題。于是老板擺出警告的牌子“禁止停車，違者罰款”。【案例】某企業(yè)規(guī)定：遲到一次罰款5元。最后規(guī)定遲到一次罰款10元，同時在工廠的大門口掛牌要求每一個遲到的人把自己的名字寫上去，保留三天。傳統(tǒng)企業(yè)員工犯了錯誤以后，先是口頭批評，然后書面警告、寫檢查，最后開除，這種階梯狀的懲罰措施并不實用，因為存在討價還價的余地，受罰者會爭取最輕量的懲罰方式。按照企業(yè)的制度，企業(yè)對該員工進行了罰款。在制定制度的時候，管理者要先進行幾項假設：第一，假設員工無法獨立完成這件事情，那么管理者就要做一名教練，要教導員工如何去做。但是，目前我們企業(yè)的經(jīng)營狀況發(fā)生了一些變化，崗位調整在所難免，而你個人的能力在現(xiàn)有的崗位上不太能勝任，根據(jù)上半年的一些考核情況，你在這個位子上已經(jīng)不太合適了，你看看，還有什么要求，如果沒有什么要求，希望你下午5點鐘之前收拾好，我會派人把你送回去的。第二天，小趙來找財務部簽字報銷招待費。案例討論案例中的員工既然資歷很深，說明公司里有其長期生存的土壤。198。在良好的企業(yè)文化氛圍中，新老員工都能夠準確無誤地把握公司弘揚什么、反對什么，提倡什么、杜絕什么，并以此為標準要求自己。在此過程中，管理者需要考慮此人的可替代性如何，辭退的理由是否有“警示”性，是否能以此為契機對公司進行整頓，并重組員工隊伍。實際上，目標管理是屬于企業(yè)績效管理的內(nèi)容，是從屬于績效管理大概念的一個小概念。M——可測量性（Measurable）：目標是過程預測的一部分，目標是否能達到應該有非常明確的顯示。T——時間基礎（Timebased）：要為目標限定一個時間期限。因此考核的時間跨度不能太長，縮短考核周期，不斷考核，從而控制過程，進而控制結果。例如，副總經(jīng)理權利很大，且工作與企業(yè)營運的關聯(lián)度較高，要動腦筋去思考企業(yè)的改善問題，因此對副總經(jīng)理的考核周期應適當長一點，可以每季度考核一次；而項目經(jīng)理最好是月度考核，因為其工作權限相對較?。豢崎L、車間主任等可以一個星期考核一次；基層員工則需要每天考核。銷售人員的考核指標則可以有以下幾項：銷售額是否完成、銷售的費用是否降低、銷售的貨款是否拿回、老客戶是否流失、新客戶是否開發(fā)，等等。目標管理績效考核實際上就是一種責任制，如果員工做得不好就要承擔責任。通常情況下，員工的習慣思維是把手機拿出來打電話給經(jīng)理：“車子壞了，現(xiàn)在修不好，你看情況另外安排吧。每天下班之前，主管對科室人員進行評定，獎給表現(xiàn)良好的員工笑臉，給表現(xiàn)較差的員工一個哭臉，表現(xiàn)平平的員工則獲得平臉。 首先，為下級制定目標，然后進行考核。把交流的內(nèi)容，同樣記在那張目標管理的卡上或者是職責書上。 上級的績效來自下級的績效，績效輔導也是一個最基本的目標管理流程。（一）用人就是為人服務管理者要改變把員工當成企業(yè)附庸的傳統(tǒng)想法。每次沖鋒陷陣回來以后，吳起都要檢查士兵，有一次一名很勇敢的士兵手臂被敵人的毒箭射傷化膿，膿水不斷地流出來，吳起看到后，立即用自己的嘴去舔士兵的傷口，為士兵把膿水全部吸出來，讓其他士兵很受感動，打仗的時候大家都沖鋒在前，報答將軍之恩。【案例】李經(jīng)理與某下屬員工關系很好，一天晚上李經(jīng)理與該員工一起喝酒，第二天，該員工因酒醉而上班遲到了。（三）重視激勵慎重批評在市場經(jīng)濟形勢下，薪水是最基本的激勵手段，但是除了薪水之外，管理者還要采取其他的激勵手段