【正文】 般管理上的習(xí)慣把改進稱為叫做A：Action。豐田，它擁有一套非常扎實的一套管理的章法，借由這套章法它實現(xiàn)了豐田今天基本上已經(jīng)接近世界第一名的汽車廠的績效，這門課程，我們將來會借由這個豐田的管理思想，從頭開始他們一路積累，如何積累如何發(fā)展到最后整合出來這么一套這么完善的一套管理理念，管理章法的整個發(fā)展跟實踐的過程來做說明。它在二戰(zhàn)期間，國土的資源沒有受戰(zhàn)火波及所賜。分工分得越細，做起事情來就會越有效率。1978年有一位美國的學(xué)者他寫了一本書叫《日本第一》也稱《Japan Is number 0ne》那這本書的主要的內(nèi)容是：在描述日本竟然有責(zé)有能力在戰(zhàn)后短短的三十年時當(dāng)中，已經(jīng)有五十幾大類的產(chǎn)品。開始一窩地來研究日本的一些管理章法。他教日本人千萬不要跟美國的產(chǎn)品正面的交鋒，硬碰硬雞蛋丟石頭一點機會都沒有，你一定要在美國人照顧不到的市場罅繾里去尋找成長的機會。到了1980年呢，全世界在一窩蜂的觀察學(xué)習(xí)分析，日本成功的原因之后做出了一個結(jié)論：日本的生產(chǎn)企業(yè)，他們的生產(chǎn)運作的章法不是只有在追求產(chǎn)量的提升，而是他們在追求產(chǎn)量提升的同時他們在考慮產(chǎn)品的質(zhì)量的提升，不但把產(chǎn)量做上去 同時也要把質(zhì)量做進去。很多企業(yè)都開始導(dǎo)入所謂的全面質(zhì)量管理的這一套系統(tǒng)來提升他們的產(chǎn)品的質(zhì)量。它能夠經(jīng)營得這么好，那么在一窩地研究之后，大家又得出了一個結(jié)論，豐田汽車之所以能夠盈利、能夠成長之所以能夠生存因為它擁有一套自己的一套管理章法，有自己的一套管理模式。精益的生產(chǎn)這個名詞出現(xiàn)了以后，的確國有很多的企業(yè)開始導(dǎo)入開始學(xué)豐田的這套管理模式。同時考慮到這個生產(chǎn)目標(biāo)。因為在改革開放的時候把很多的物質(zhì)的需求開放了，老百姓可以自己選擇想要的東西了。一直到1994年，可能是因為國家宏觀調(diào)控的關(guān)系，也可能是因為這個IS09000 進行第二次的改版。結(jié)果在94年之后昵中國才正式被宣布進入產(chǎn)量加質(zhì)量的越個運作邏輯章法。就這么一直維持到了2004年又產(chǎn)生了一次地動山搖的改變。等我五年的時間就好，那么我也是循序漸進一路地改進，比如說我的關(guān)稅會一路一路不斷的住下降，這是有時間表的。利潤很微薄，整個企業(yè)經(jīng)營管理過程只要稍一步小心就會虧損。只不過整個微利競爭的時間到來提前了兩年。中國就等于提前在2004年的下半年就已宣布進入了微利競爭的時代?？墒俏覀冎袊钠髽I(yè)被要求在短短的的十幾年當(dāng)中，必須而從質(zhì)量轉(zhuǎn)變成 產(chǎn)量加質(zhì)量。生產(chǎn)運作管理可以從資源角度來切入，也可以從結(jié)果的角度來切入。一個質(zhì)量管理為了保證最終產(chǎn)品的質(zhì)量，我們是不是到最后我們會發(fā)現(xiàn)最終產(chǎn)品的質(zhì)量跟我們整個產(chǎn)品到底是怎么做出來的這一套章法有關(guān)，它跟設(shè)計有關(guān)，跟技術(shù)有關(guān)系，跟采購有關(guān)系，當(dāng)然也會跟我們的整個生產(chǎn)制造的過程產(chǎn)生關(guān)系。交期管理也必須在回歸整個運作系統(tǒng)里頭來觀察和識別和時間有關(guān)系的參數(shù)，對時間有關(guān)系的參數(shù)我們進行改善、進行控制能夠保證我們交貨時間能夠縮短，保證我們能夠準(zhǔn)時的把貨支付出去。它能夠持續(xù)不斷地每年獲得非常穩(wěn)定的利潤，比如說2005年賺了103個億的美金。我們了解到豐田它確實有一套非常犀利的生產(chǎn)運作的管理章法值得我們?nèi)W(xué)。我們假設(shè)我們第一個車間說它叫零件車間，那么它這個生產(chǎn)指令投放給他，那么它就是把五百部卡車所需要的材料開始生產(chǎn)這五百部卡車，可能忙了十天之后把所有五百部卡車所需要的所有零件做好了后才把它轉(zhuǎn)紿第二個間。才開始這個組裝它的五百部的卡車?！币鹊轿灏俨靠ㄜ嚨乃辛慵客瓿捎修k去向下移交，因為你不成套我部件無法組裝，部件也一樣一定要到五百部卡車的所有部件全部成套了完成了才把它整批的轉(zhuǎn)交給總裝車間。它就有足夠的零件跟部件可以開始進行它的組裝任務(wù)，所以可能第3天結(jié)束之后二十部的卡車就出來了。假設(shè)沖壓車間100個零件裝成1箱，它的整個生產(chǎn)批量是一百個產(chǎn)品需要一百分鐘才能夠完成這一批，也就是一百分鐘之后這一東西才有可能轉(zhuǎn)移下一道工序，下一道工序它也一樣每一個加工時間需要一分鐘，它當(dāng)然也就是需要一百分鐘的時間才能夠把這批東西生產(chǎn)完成。第一個降低移動批量帶來的好處 第二個降低移動批量帶來的好處所以后來大野耐一嘗到了這個甜頭，所以它的整個生產(chǎn)跟移動的批量。那么我們的整個生產(chǎn)的效益，市場的反應(yīng)可以提升到什么程度。我們把這個稱作切換，那么很可能是因力你生產(chǎn)的切換時間太長，每次切換要2個小時，生產(chǎn)的整個過程中你舍不得在很短的時間之內(nèi)又進行第二次的切換，前面所說的這個產(chǎn)品，那么生產(chǎn)的這個產(chǎn)品就真的就是生產(chǎn)上所需要的嗎？那么這個事實上我們都會發(fā)現(xiàn)，通常很多企業(yè)就是基于切換時間太長所以它會把生產(chǎn)批量放得很大，產(chǎn)生的批量等待時間，生產(chǎn)批量放大，可能生產(chǎn)出來的這個批量不是眼前所需要的，可能兩千個拿去用，很可能有四千個是留下來當(dāng)成庫存留著以后慢慢地用。所以你的生產(chǎn)批量必須要放大。我們可以盡可能有一些工裝用具，可以借吊掛系統(tǒng)生產(chǎn)搬運作業(yè)，就能夠打破必須大批量移動時間。之前有太多的批量等待的時間被延誤了，造成三大車間彼此之間忙閑不均。大野耐一發(fā)現(xiàn)他只要能夠把一個月當(dāng)中的這個生產(chǎn)任務(wù)平均分配給每一天，那么每一天只生產(chǎn)20多輛的卡車。每一天你既然要做20部卡車，就幫我生產(chǎn)20多部的部件，一級配套廠，二級配套廠，這很可能三臺設(shè)備五個人工人形成一個小的工作組就能夠跟豐田汽車進行專門的配套。有2個利處，第一個就是想辦法來降低移動批量，可以縮短生產(chǎn)周期，可以降低半成品的庫存能夠釋放流動資金，能夠借此來提高市場的放應(yīng)速度。一般制造業(yè)最大的痛苦就是我們借來的訂單的數(shù)量很不穩(wěn)定。當(dāng)最高峰過去的時候整個生產(chǎn)掉到了谷底，那個時候，你為了要讓你的設(shè)備，讓你的人力資源有活可以干。精益變革的過程本來就是由點而線，由線而面的一個逐步發(fā)展的過程。每天只要生產(chǎn)400個來填補這些庫存，用緩沖庫存來面對市場的需求的波動。大野耐一在這個時候他就想到了一點，他創(chuàng)造了一個名稱叫節(jié)拍時間，他把一天需要400個產(chǎn)品，把它平均分配到一天的標(biāo)準(zhǔn)工作時間里面去。在整個精益向我們流水車間進行改造，變革的過程當(dāng)中，我們要循序漸進。大野耐一當(dāng)時他也面對著這個困擾，他既然知道平準(zhǔn)化是這么重要的一件事情，他借由一點點緩沖庫存，就能夠解放整條物流供應(yīng)鏈的所有資源的利用效率，就能夠讓所有的供應(yīng)商整個物流供應(yīng)鏈，所有的生產(chǎn)資源的配置能夠到達最合理的程度，它既然這么重要，碰到了一些小困難，當(dāng)然必須要想辦法來解決，大野耐一思考到了這個問題，難道我真沒有辦法為每一個不同產(chǎn)品專門開出一條專用的流水線的時候？他想出了一個辦法，我們把它稱為叫混流生產(chǎn)。那么它每一天的生產(chǎn)計劃都按照同樣這個方式，在排它的生產(chǎn)計劃，那么就把它所有不同款型的汽車，把它產(chǎn)能的需求平準(zhǔn)化，而且，運用同樣一條總裝線來生產(chǎn)這四款不同的汽車，這么一個做法讓整個生產(chǎn)效率提升了，已經(jīng)帶來了非常明顯的進步。既然我每個八部車?yán)镱^就會有四部A，代表了每隔一部車我就會生產(chǎn)一部的A，它就借由這個方法把A的零部件的需求再一次的更細膩的平準(zhǔn)化進行。那么它可以根據(jù)這個八分鐘，也就是節(jié)拍時間，去設(shè)計它的流水線，或者是專門形成一個專門配套用的，一個專用的一個工作群組，來中豐田進行配套。豐田公司能夠取得今天這么好的成績，事實上就拜整個平準(zhǔn)化的生產(chǎn)的這一套邏輯章法所賜。所以大野耐一在這些管理干部的一致強烈反映之下把二十部改成每天生產(chǎn)二十五部。就是有一群員工罷工，不愿意繼續(xù)往下生產(chǎn)了，因為產(chǎn)量放大的太大，把這個賣不出去庫存太多把豐田的資金鏈給壓斷，連續(xù)三個月發(fā)不出工資。留下來的員工認為公司的決策不對，全廠員工罷工，發(fā)生大爭議事情。我整個生產(chǎn)運作的部門盲目的提高生產(chǎn)部門的效率，沒有考慮到整個豐田汽車的全局，因為車子太多賣不出去所以把資金鏈給壓斷了。第一叫全局觀點，改善過程必須站在全局的觀點來看事情，一定要站在全局的角度，來看待整個改善的過程。大野耐一在這個大爭議事情里整出來兩個很核心的觀念，對整個后來的豐田汽車管理思想的發(fā)展起到了非常重要的指導(dǎo)作用。他把這個三車間稱為離島式的車間。第二個，因為這減少了制程之間的半成品由我并起來了，不需要有一箱一箱再隔離開來的工段之間流轉(zhuǎn)了，因為我把修毛刺車間并進來了，把機加工的那道設(shè)備并進來了，所以不需要了，有這么的中轉(zhuǎn)庫存再來，講縮短制程之間的距離，因為我把整個距離已經(jīng)縮短到這一臺鑄造機的旁邊，基本上就可以免除掉批量搬運的制約，距離已經(jīng)夠接近了，所以使單件流成為可能這個工人是不是每一次生產(chǎn)走這些流程，都是一個產(chǎn)品做完就往下走，走完流程就完成一個產(chǎn)品叫單件流程被減少掉了，每生產(chǎn)一個就往下移交，所以批量等待時間只有一個，再來有一個非常重要的一個觀點，要來提供給各位參考，原本隔離開來的，各個不同的工段因為中間有兩三天的緩沖時間，除了產(chǎn)生等待的問題之外，除了產(chǎn)生搬運的問題之外，除了產(chǎn)生這個庫存的問題之外，同時也產(chǎn)生了一個問題，因為這個工段轉(zhuǎn)移到一個工段，它擁有兩三天的緩沖時間，這兩三天的緩沖時間，可以用來面對處理掉很多很多，人算不如天算的問題，但當(dāng)流水線被集結(jié)起來了以后，你的緩沖的時間消失掉了，代表這個流水線被集結(jié)起來了以后，精益生產(chǎn)把它稱為叫做結(jié)構(gòu)性很強，因為結(jié)構(gòu)性很強能夠拿來解決人算不如天算的中間的時間已經(jīng)消失掉了，所以它就變成很容易暴露問題，你問題不解決你就沒辦法進行下一道工序，所以集結(jié)之后的這一個結(jié)構(gòu)性強的這個優(yōu)點，創(chuàng)造了一個能夠自動暴露問題的機制，這個有利于借由這個機制在大野耐一來講，一般人認為，集結(jié)性強之后結(jié)構(gòu)性強，暴露問題產(chǎn)生了很多的困擾，產(chǎn)生了很多的干擾，大野耐一換一個思維角度來說，不對，這個是優(yōu)點，辦為它可以幫我們暴露問題，可以讓我們有機會來發(fā)現(xiàn)水龍頭在哪里，所以我們一定要利用這個時侯，利用它暴露問題的功能，把問題暴露出來之后，這個時侯一定要見僧殺僧見佛殺佛，來一個殺一個，來兩個解決掉一雙，關(guān)水龍頭的整個策略就從這里開始滾動，開始進行，所以將來各位假如在開始進行流水線集結(jié)的時侯，不要忘了這件事情，集結(jié)了以后，結(jié)構(gòu)性強，幫我們暴露問題這個是好事，讓我們有機會開始來分析來觀察，我們水龍頭到底在哪里，只要能夠關(guān)得住水龍頭，這一些人算不如天算的問題從此不再發(fā)生，我們的流水線就能夠走得非常穩(wěn)定，再來集結(jié)之后，因為質(zhì)量責(zé)任基本上可以對號入座，這一批東西是誰做出來的，三道工序全部都是阿龍做出來的，毛刺沒有修，機加工沒做好，所以一定是阿龍你的問題。過去有很多精益的專家錯誤地把豐田的管理模式的JIT，把它解釋為它的精髓，就是后拉式看板系統(tǒng)事實上是錯誤的后拉式看析板系統(tǒng)，這個是第二個替代策略，這個是一個替代策略一個權(quán)宜之計，因為我們做不到集結(jié)，所以只好用后拉，只好犧牲，現(xiàn)一點點庫存來進行拉動，這一點是一個思維邏輯上很關(guān)鍵的一個事情，提供給各位參考剛所談到的整個后拉的形成提到了一個所謂的看板，現(xiàn)來談看板整個簡單的運用概念，這個看板剛說過大野耐一本來的目的是把這張卡片擺在這一箱的半成品的上頭，來幫助搬運工能夠清晰地執(zhí)行整個搬運的工作，它是一張搬運指令的看板，但這個看板的名詞取出來之后，也許是因為90年大家在提煉精益生產(chǎn)的這個過程，錯誤的把看板系統(tǒng)當(dāng)成是豐田JIT生產(chǎn)系統(tǒng)的精髓，有很多過去的一些精益的專家在整個看板系統(tǒng)到底應(yīng)該如何運作，看板應(yīng)該數(shù)量怎么算，應(yīng)該怎么放，應(yīng)該怎么拉、應(yīng)該怎么流轉(zhuǎn)，這個文章琢磨的非常深，事實上這個看板的概念后來是可能被錯誤的被認為，所謂的看板就是那一張卡片，事實上不對，應(yīng)該再回歸到最高的一個概念的高度，到底什么是看板，看板事實上只不過是在描述一個生產(chǎn)指令或者搬運的需求指令的一個傳遞的信息的媒介，關(guān)鍵在于怎么樣傳遞，生產(chǎn)指令能夠恰當(dāng)?shù)貍鬟f生產(chǎn)指令的媒介，它都應(yīng)該稱為是一種看板，這個是豐田大野耐一，他說出來的不能夠執(zhí)著于那一張卡片才叫看板，錯的 它可能可以是一張卡片，當(dāng)然它也可以是一只空箱子，當(dāng)然也可以是一臺空的手推車，當(dāng)然它也可以是一個任何可以傳遞生產(chǎn)指令搬運指令信息的一個電子看板、電子燈號它統(tǒng)統(tǒng)可以當(dāng)成是看板系統(tǒng)的一部分，將來在進行精益改造的過程，可能有很多的問題的回路，隔斷點必須使用到看板，給各位建議不要執(zhí)著于看板就一定是那一張卡片，不對，只要是能夠幫你傳遞生產(chǎn)指令的信息的，只要能夠幫你有效地傳遞搬運的指令的信息的，所有的媒介物統(tǒng)統(tǒng)可以稱為叫看板，因為你的目的是傳遞生產(chǎn)指令、傳遞搬運指令，而不是為了要設(shè)計看板系統(tǒng)，一定要很清晰的理解這個概念，國確實有太多的精益導(dǎo)入的實施的企業(yè)，走進去了一個誤區(qū)，都在玩那些卡片，事實上是不對的，不要被制約住了，以上就幾個比較核心的一些JIT的實現(xiàn)策略，我們講了中間的兩個，一個是流水線的集結(jié)，一個就是整個后拉的系統(tǒng)，如何建設(shè)起來，再往后的幾個講次，再談其它向個策略跟觀點 。大野耐一在1953年在美國參觀的時候，因為看見了超級市場，給他帶來了啟發(fā)，在很多沒辦法連接的工段群組，或者說回路的中間，他就來創(chuàng)造一個緩沖庫存。那么整個JIT實現(xiàn)的過程當(dāng)中，除了集結(jié)，除了想辦法沒辦法集結(jié)的，我們看看可不可能進行后拉。我們每切換一次，按生產(chǎn)幾個產(chǎn)品，我們就生產(chǎn)幾個產(chǎn)品，因為很快就能夠馬上進行切換，所以我們不在乎切換的次數(shù)，那么這個概念形成了以后，這種快速切換的章法，就一路地在豐田公司里不斷的精益求精，不斷的被鉆研，一直到了1990年這個方法曝光之后，很多人都開始在研究這個方法。把機器關(guān)掉，因為我要換模具啊，關(guān)完機器之后，那你現(xiàn)在又在干啥，我關(guān)完機器之后，我現(xiàn)在開始在松緊固性，把老模具的緊固件，我要把他松卸、松開，它有四個，一個，兩個，三個，四個，松完了以后，我卸下新的老模具，卸下老模具以后，你在干嘛，我現(xiàn)在要把這個老模具搬去放好，你現(xiàn)在干嘛，我現(xiàn)在在模具的堆放區(qū)，我在找新的模具，找到新的模具以后，你在干嘛，我又把新的模具搬回來，搬回來以后你怎么還不開始裝，還早呢，還不能裝，你現(xiàn)在要去哪里，我要去找工具，找所有的插銷，部件，要把它們找回來，之后我開始安裝，裝好，那么這個安裝的過程，當(dāng)然他也沒辦法，走的很順利，他可能走到一半，他發(fā)現(xiàn)一個工具拿錯了，又去拿工具再回來，可能發(fā)現(xiàn)這個零部件不能用，又再去找一個新的過來，再回來，這里可能會出現(xiàn)很多來來回回的問題，那我們就把它省略掉，暫時不談。當(dāng)我們把這兩個名詞定義完成了以后，我們就帶著所有的模具的切換師傅來一起分析一下我們的整個切換流程，到底有哪些是內(nèi)部作業(yè)，有哪些是外部作業(yè)，通常我們在做流程分析的時候，不會寫在白板上，我們都會把它寫在一張自黏貼紙那個便利貼上頭，來方便等一下，我們在進行流程改造的時候，可以搬