【正文】 現(xiàn)代管理大師彼得德魯克所說：“企業(yè)只有一項真正的資源：人。一、 人力資源在現(xiàn)代管理中的作用（一）人力資源是企業(yè)最重要的資源人對社會的價值主要體現(xiàn)在他的勞動能力，勞動能力不能脫離人的健康肌體獨立存在，所以一個具有企業(yè)所需的職業(yè)能力、身體健康、有主動工作精神、能夠與企業(yè)的組織環(huán)境和企業(yè)文化相適應(yīng)的人，就成為企業(yè)最重要的資源。當人具有從事工作的愿望時，人的工作會是主動的，因此如何有效調(diào)動員工的積極性，強化他們對組織的認同感，建立良好的工作價值觀，是人力資源管理中的一項意義深遠的管理任務(wù)。商品的附加價值越高，企業(yè)的利潤就會越大，而期望的附加價值越高，就必須依賴人力資源的質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。微軟公司的蓋茨和他的軟件工程師是公司最有價值的財富，是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源。他還創(chuàng)建了最早的工作績效評價系統(tǒng)，為了檢查工人的表現(xiàn)，他使用一塊四邊分別涂成白、黃、藍、黑四種顏色并安裝在機器上的木塊，用對應(yīng)于工作表現(xiàn)的顏色指向來反映工人前一天的生產(chǎn)。他還 提出工作集體的效率是由其中生產(chǎn)率最低的工人的效率水平?jīng)Q定的。（四） 行為科學階段（第二次世界大戰(zhàn)至20世紀70年代）該階段是人力資源管理理論發(fā)展的重要階段，主要代表人物有馬斯洛及其人類需求層次論、赫茨伯格及其激勵因素—保健因素理論麥格雷戈及其X理論—Y理論、大內(nèi)及其Z理論等。第二是人力資本理論成為人力資源管理的基礎(chǔ)理論，開始全面介入企業(yè)管理。人力資源管理的全部職能可以簡單概括為人力資源配置、培訓與開發(fā)、工資與福利、制度建設(shè)四大類。實際上，在某些職能不斷弱化與分化的同時，人力資源管理的另一些職能卻在逐步加強。在管理目標方面，未來的人力資源管理是戰(zhàn)略型人力資源管理，即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標而進行的人力資源管理，戰(zhàn)略型人力資源管理的目標是為眾多的利益相關(guān)者服務(wù)；在管理職能人力資源管理方面變化為縮小規(guī)模的裁員趨勢、技術(shù)進步要求減少某些部門工作量的趨勢、全球化趨勢、管理層次減少趨勢、風險付酬趨勢等；在管理技術(shù)方面人力資源管理的信息化趨勢明顯。目前大多數(shù)國有企業(yè)的勞動人事管理基本就處于這個階段。企業(yè)的決策者開始認識到，“管人”的人事管理部門與“管錢”的財務(wù)部一樣，是現(xiàn)代企業(yè)中必不可少的職能部門?！叭恕弊鳛橐环N資源，甚至作為核心資源，被納入企業(yè)管理決策當中，這不僅使人力資源管理的優(yōu)勢得以充分的發(fā)揮，更給企業(yè)的整個管理注入生機和活力，“以人為本”的管理思想開始得以體現(xiàn)。在管理內(nèi)容上，傳統(tǒng)的人事管理以事為中心，主要工作就是管理檔案、人員調(diào)配、職務(wù)職稱變動、工資調(diào)整等具體的事務(wù)性工作。在管理策略上，傳統(tǒng)的人事管理側(cè)重于近期或當前人事工作，就事論事，只顧眼前，缺乏長遠，屬于戰(zhàn)術(shù)性管理。在管理層次上，傳統(tǒng)的人事管理部門定位低，往往只是上級的執(zhí)行部門，很少參與決策。戰(zhàn)略性人力資源管理逐漸受到企業(yè)界的歡迎，企業(yè)家希望因此能夠給企業(yè)永恒的發(fā)展動力。在管理形式上，戰(zhàn)略性人力資源管理屬于動態(tài)管理，強調(diào)整體開發(fā)，也就是說，對員工不僅安排工作，還要根據(jù)組織目標和個人狀況，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計，不斷培訓，不斷進行橫向及縱向的崗位或職位調(diào)整，充分發(fā)揮個人才能，量才使用，人盡其才。在管理技術(shù)上，戰(zhàn)略性人力資源管理追求科學性和藝術(shù)性，不斷采用新的技術(shù)和方法，完善考核系統(tǒng)、測評系統(tǒng)等科學手段。在管理層次上，戰(zhàn)略性人力資源管理部門則處于決策層，直接參與單位的計劃與決策，為單位的最重要的高層決策部門之一。人力資源管理咨詢，即為企業(yè)提供的專注于發(fā)現(xiàn)和解決人力資源管理方面問題的服務(wù)，目前特別是在于為企業(yè)構(gòu)建完善的人力資源管理體系，對企業(yè)的意義主要體現(xiàn)在三個方面：一是全面發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的人力資源管理相關(guān)問題；二是解決這些問題，量體裁衣，制定切合實際的方案并幫助實施；三是傳授企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)和解決人力資源管理問題的方法和技能，使企業(yè)在人力資源管理方面具有自我造血功能。（三）通過人力資源管理咨詢，可以向全體員工廣泛地傳播各種管理科學的基本原理、知識和方法，普遍地提高他們的管理業(yè)務(wù)水平、集體觀念和工作責任。后來通過人力資源管理咨詢，進行崗位評價并調(diào)整了工資體系后才平息了員工不滿。例如葡萄牙根據(jù)本國實際情況將中小企業(yè)定義為雇員少于500人（定期輪班的為600人），且年營業(yè)額不超過1200萬歐元的企業(yè)。如在制造業(yè)中，%，%，%。2001年下半年，公司接受了的管理咨詢服務(wù)，項目內(nèi)容包括公司發(fā)展戰(zhàn)略制定、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和人力資源管理體系建設(shè)。實際情況公司仍然沒有快速擴張的實力，資金、人員都還達不到要求。”“首先是信息傳遞，高層管理會議之后，副總和部長們很少向基層員工傳達會議精神，而只是生硬的分配工作。內(nèi)部員工也反映了相關(guān)看法（如圖22），如隨著公司發(fā)展壯大，公司的凝聚力降低，工作效率下降，部門之間協(xié)調(diào)困難，管理隨意性比較大等等，而且對人力資源管理方面的意見尤其明顯。人力資源管理水平低，中小企業(yè)對于如何開發(fā)、活用人才，如何全面提高員工素質(zhì)，如何通過科學的人際關(guān)系管理、提高員工的勞動積極性和勞動效率，缺乏足夠的認識和有效的措施，使得企業(yè)人力資源未能發(fā)揮其應(yīng)有的效率。有的中小企業(yè)員工知識結(jié)不合理，相同專業(yè)的人事開創(chuàng)了事業(yè)之后，容易形成這樣的局面，不太熟悉的事也有這些人負責，兼管！這種人員結(jié)構(gòu)體現(xiàn)中小企業(yè)特點，一是企業(yè)快速發(fā)展，無法顧及，二是可以避免業(yè)務(wù)不穩(wěn)定帶來的風險，我們只能說本來可以做的更好，而不應(yīng)該一味否定。3．人員缺少規(guī)劃。就如沈陽飛龍總裁姜偉所總結(jié)的：由于沒有長遠的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構(gòu)想。中小企業(yè)在人力資源的聘用缺乏明確的計劃，也是走一步，看一步。6．人員考核不規(guī)范。多數(shù)中小企業(yè)員工工作成績的優(yōu)劣全憑主管領(lǐng)導的印象和主觀評價，由此也引起員工的不滿。另外中小企業(yè)的薪酬經(jīng)常變化，導致員工對收入缺乏良好的預(yù)期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差。副總要求人力資源部招聘新的廣告方面人員，結(jié)果選出幾個較好的，副總說不行，最后還是把原來的女孩要回來了。公司總經(jīng)理也是比較重視人才的，高薪聘請了本市優(yōu)秀的建筑專業(yè)人員，并且鼓勵員工學習，職稱考試通過后公司給予獎勵并會提高工資（因為工資與職稱有關(guān)），并對參加考試者提供復(fù)習時間等。圖24但是實際情況并不是這樣，公司的考核對工資、獎金影響很小，就像一位副總所說，公司分配有大鍋飯傾向，只要級別相同，工資收入基本一樣。有的工程人員，一大早要到工地去，有時回公司打卡時晚了點，被記為遲到，所以存在做事情越多，犯的錯誤可能性越多的現(xiàn)象，結(jié)果多勞者卻不僅沒有多得，反而得的少。圖28由于考核指標權(quán)重中，業(yè)績只占50%（圖28），而且所有人員一樣，即使公司考核按照制度去執(zhí)行，最終的結(jié)果是大家都是遵守紀律的好員工，在不一定能夠推動公司目標的圓滿實現(xiàn)。圖211由于公司的獎金發(fā)放方式是通過年底一次性發(fā)放，平時月度工資中缺少能夠代表績效工資的部分，每月的收入基本固定。因為員工級別是影響工資的幾乎唯一的因素（因為考核的作用弱），員工級別是按照職稱和學歷定的， 這樣往往是不同崗位、或者同樣工作干的成績不一樣的員工拿的工資是相同的。（圖215）圖216公司的工資結(jié)構(gòu)是由基本工資和要素工資以及特殊崗位津貼構(gòu)成的。因為工資體系必須滿足三個公平，即外部公平、內(nèi)部公平與自我公平，外部公平是由薪酬調(diào)查解決的，自我公平通過績效評價解決，內(nèi)部公平就是通過崗位評價來衡量。圖219通過以上分析可以發(fā)現(xiàn)公司在每一個細節(jié)考慮的初衷都是有利于公司發(fā)展的，但是由于缺乏對人力資源管理體系整體的考慮，結(jié)果引起了許多意想不到的負面效果。一、 項目洽談時間短中小企業(yè)人力資源管理咨詢項目洽談時間一般較短，首先中小企業(yè)在管理方面一旦意識到需要請求咨詢幫助時，可以立刻作出決定，這比大型企業(yè)的效率要高，大型企業(yè)有時僅僅作出向外部尋求咨詢的決策都需要一段時間。這種項目洽談特點對項目后期的運作有利有弊，首先如果快速選定一家公司，企業(yè)一般是在比較信任對方的，所以在合作的時候就會很順利，交流與溝通會比較容易，因為都是本著解決問題的原則。比如客戶重點需要解決薪酬問題的時候，咨詢項目小組卻把主要精力放在提供考核方案上，結(jié)果如何不言自明。在項目開始時候，項目組通過訪談等了解企業(yè)信息，一般員工存在不理解的情況，由于員工對人力資源管理的認識可能存在缺陷，所以咨詢師要充當宣傳員的角色，解釋通過咨詢將要達到的目的，對企業(yè)對員工個人有哪些重要意義，這樣項目組才能逐漸的融入客戶之中，全面掌握企業(yè)存在的真實問題，有利于制定切合實際情況的解決方案。在人力資源管理方案的制定過程中，也會因為客戶人員實際情況，無法參與到項目中間來，咨詢顧問經(jīng)常是親自下手，既是體力勞動者，又是腦力勞動者，許多文案工作都得咨詢師自己去做。四、 客戶參與程度低中小企業(yè)客戶人員一旦理解了咨詢目的以后，會積極參與到項目中間來，但只能夠為項目組提供一些素材，在討論人力資源管理專業(yè)問題或解決方案的時候，由于缺乏系統(tǒng)的人力資源管理知識，參與的比較少。在北大縱橫的中小企業(yè)客戶中，人力資源管理咨詢項目的方案都在項目結(jié)束或者即將結(jié)束時開始實施，通過咨詢項目，的確為公司培養(yǎng)了人才，并使人力資源管理水平得到提升。不經(jīng)意打開一個招聘廣告，要求應(yīng)聘者具備外資企業(yè)工作經(jīng)驗、上市公司工作經(jīng)驗，為什么沒有或者說很少有要求具備國有企業(yè)工作經(jīng)驗的呢？“國有企業(yè)惹誰了？”國有企業(yè)目前仍然是國家的經(jīng)濟支柱！然而誰又能夠回避這樣的問題：大批的國有企業(yè)處于經(jīng)營不善狀態(tài)，人才不能充分發(fā)揮才能，職業(yè)前景暗淡，大鍋飯的機制促使你要么選擇離開，要么選擇平庸。通過人力資源管理體系重整提高員工工作積極性和工作效果，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提高工作效率是國有企業(yè)現(xiàn)實的出路之一。首先，人力資源管理部門定位不正確。在業(yè)績評估、人員提拔、職稱評定、工作變動等諸多方面經(jīng)常出現(xiàn)缺乏客觀性、中心化傾向、暈圈錯誤及個人偏見。從事人力資源管理者可第一時間掌握企業(yè)內(nèi)部的人事動態(tài)。在工作中，他們所熟悉和掌握的是國家頒布的有關(guān)人事制度、條例等“硬件”，對人力資源管理的含義、內(nèi)容、作用、如何運用等“軟件”一知半解。當前我國國有企業(yè)普遍缺乏統(tǒng)一的、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理體系，人力資源管理部門的大部分精力仍從事傳統(tǒng)的人事管理，尚未徹底扭轉(zhuǎn)計劃經(jīng)濟體制下人事部門消極管人的落后狀態(tài)。不重視員工的錄用考評，造成人力資源素質(zhì)提高慢，無法滿足企業(yè)經(jīng)營需要，同時高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人員流失率也大大增加。員工積極性的調(diào)動，工作熱情的維持與企業(yè)激勵員工的措施直接相關(guān)。國有企業(yè)缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考評體系，絕大部分仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗判斷為主體的績效評估手段，從而使激勵缺乏針對性和公平性。對人才的開發(fā)和利用以及如何對人進行有效的管理是管理者的主要任務(wù)之一。有的企業(yè)熱衷于“引進”人才，但對現(xiàn)有人才不重視、不重用。在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下，國家作為用工主體統(tǒng)包統(tǒng)配人力資源，使企業(yè)人事管理簡單化，企業(yè)無須作出科學的人力資源規(guī)劃，即使制定了規(guī)劃也無用武之地，因而企業(yè)缺乏制定人力資源規(guī)劃的動力。首先，市場經(jīng)濟要求企業(yè)各種要素必須按照市場運行規(guī)則來配置，特別是作為企業(yè)管理核心的企業(yè)管理者更應(yīng)該走市場化的道路，要象其它勞動者一樣，進入勞動力市場。他們不是真正意義上的企業(yè)家，很難從真正意義上對企業(yè)、對職工負責。在國有企業(yè)現(xiàn)行的運行機制中，還沒有建立起一套科學的考核經(jīng)營管理者業(yè)績的機制。再加上激勵不到位，甚至一些企業(yè)的經(jīng)營管理者在艱苦創(chuàng)業(yè)、無私奉獻、把企業(yè)搞好以后，由于在社會不良風氣的影響下，心理失衡，利用手中權(quán)力侵吞國有資產(chǎn)，為個人謀取不當利益?！叭邌T”、”人浮于事”、“因人設(shè)事”等問題因沒有可行的人員退出機制而無法解決。然而由于當前我國各項社會保障制度還沒有完全建立起來，國有企業(yè)特別是老國有企業(yè)還要承擔一部分社會功能，要比私有企業(yè)的管理者承擔更多的社會責任，受到更多一些的政策限制。其中合資公司采用的了大量香港引進的管理辦法，尤其是生產(chǎn)管理上的一套管理辦法，起到作用比較明顯，但是在人力資源方面，存在許多不完善的地方。（一）總部總部一般員工中多數(shù)是在98年左右加入公司的大學畢業(yè)生，在心理上存在比較強的不平衡感，一方面公司提供系統(tǒng)性的培訓機會少，在個人發(fā)展中沒有員工晉升渠道；另外總部員工的工資偏低，比A公司一部分工人的工資還要低，跟同學相比也是偏低，而且工資與個人業(yè)績、崗位價值缺少聯(lián)系，存在干多干少一樣、旱澇保收的現(xiàn)象；考核沒有嚴格的考核標準，每年一次的總結(jié)寫完了就沒有了信息，不知道公司怎么評價個人，所以個人的業(yè)績也不能夠及時得到認可（圖31），事實是由于公司缺乏系統(tǒng)的科學人力資源管理制度所至。圖34由于公司對人力資源管理的重視程度不足，所以公司缺少人力資源上的總體規(guī)劃，沒有形成公司未來人才梯隊，而且不能夠通過薪酬激勵與業(yè)績評估體系將公司的發(fā)展目標與價值觀體現(xiàn)出來，公司實行的工資政策沒有充分體現(xiàn)崗位工作價值，容易導致員工的內(nèi)部不公平感，這是引起員工績效降低的主要因素。Q：……請介紹一下股份公司的基本人員情況和工作內(nèi)容？A：股份公司大多以775年的年齡層為主，除證券部有一96年來的之外，大多是98年來公司的。引用的是香港帶來的保密工資制，但基本上沒什么作用，彼此之間都很了解對方的工資，差別不會超過150－250元的樣子。兩大塊每塊都有所增長，結(jié)構(gòu)不變；99年12月開始取消了浮動工資，本人總體有所增長，大概有100元左右，就此基本確定下來。年底12月份拿雙薪，開始的時候是基本工資的兩倍，基本固定的；現(xiàn)在是實際工資即所有收入的兩倍。Q：您的工資每年都增長么？A：我本人是的。具體的級別評定辦法未公開，每級的差額也不知道，且無成文的規(guī)定。Q：部門經(jīng)理有無評價考核？頻率？A：部門經(jīng)理與員工溝通效果很好，氣氛很融洽，99年第一次寫工作總結(jié)，股份公司每人（包括經(jīng)理）都要宣讀總結(jié)，可以根據(jù)總結(jié)互評打分，然后匯總到一起。Q：以前的評分結(jié)果公開嗎？A：都是單向的，不公開，而且不反饋給個人，現(xiàn)在也一樣。Q：公司現(xiàn)在的薪酬沒有拉開？做好做壞都差不多？A：是的，我個人估計做的差一些差距也不會超過100元。政府部門和公務(wù)員的待遇？我一朋友在農(nóng)委，早來本市一兩年，每月1400左右；另外一同學，微波通訊局工作，每月收入3000以上。Q：股份公司員工大部分是地人嗎？A：對。沒發(fā)生什么糾紛，公司的風格是來的時候歡迎，走的時候也不會刁難你