【正文】 何一個部門自己設(shè)計自己的流程，每一個部門、每一個崗位都不能夠獨(dú)立存在。在企業(yè)進(jìn)行流程設(shè)計的時候，一定不要忽略一個極為重要的觀念，那就是流程設(shè)計也是有結(jié)構(gòu)、有層次的。這十幾個流程一旦出現(xiàn)問題，就意味著整個公司的戰(zhàn)略意圖會受到極大影響。主營業(yè)務(wù)是企業(yè)收入和利潤的主要來源，所以主營業(yè)務(wù)的作業(yè)流程如果出現(xiàn)問題，直接會威脅企業(yè)的收入，帶來財務(wù)的流動性風(fēng)險?！咀詸z】下列關(guān)于企業(yè)流程優(yōu)化設(shè)計的說法錯誤的是（ ）；，然后由總部統(tǒng)一執(zhí)行；，根據(jù)核心業(yè)務(wù)、主營業(yè)務(wù)和日常業(yè)務(wù)有所劃分；。在此案例中，這家公司把以下流程確定為企業(yè)的一級流程，這些流程包括：市場定位識別流程，新產(chǎn)品開發(fā)流程，生產(chǎn)作業(yè)流程，產(chǎn)品銷售流程，售后服務(wù)流程，市場拓展流程，共有六個流程。每一個企業(yè)的行業(yè)背景不同，規(guī)模不同，核心業(yè)務(wù)流程也是不同的。下表是人力資源管理業(yè)務(wù)流程的設(shè)計圖。公司的流程就像一張網(wǎng)，首先從一級流程/核心業(yè)務(wù)流程細(xì)化到二級流程/主營業(yè)務(wù)流程，再細(xì)化下去可能有幾百個小流程，這樣就形成一個流程的網(wǎng)。部署員工隊 伍；；、兼并和拆分；；；；；。COPQ冰山理論和流程優(yōu)化冰山理論是指由于客戶投訴給企業(yè)帶來損失，如退貨、換貨等僅僅是露出海面的冰山一角，最可怕和最大的損失遠(yuǎn)不在于此，而在于客戶忠誠度的下降，我們把這種損失稱為低質(zhì)量的成本損耗（簡稱COPQ）。圖24 新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化示意圖從圖中我們可以看到新產(chǎn)品研發(fā)流程的走向以及經(jīng)過的部門和程序。2．流程分析分析目前流程的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題并分析其原因，制定初步的解決方案，這是進(jìn)一步制定解決方案的前提。通過監(jiān)控、反饋結(jié)果，對優(yōu)化后的流程進(jìn)行進(jìn)一步的改進(jìn)。而有專門機(jī)構(gòu)對企業(yè)整體進(jìn)行流程優(yōu)化就能夠解決上面的管理困惑?！拘牡皿w會】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（三）圖31 流程優(yōu)化前后狀況對比從上圖可以看到，優(yōu)化流程前后，作業(yè)步驟從30個減到12個，作業(yè)效率、速度、各環(huán)節(jié)的銜接通暢程度明顯改善，這就是流程優(yōu)化的作用。所以明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方向和目標(biāo)是企業(yè)流程再造首要的步驟。具體包括業(yè)務(wù)操作的過程、審批過程、責(zé)任分工。5．制定優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程的方案如果企業(yè)確實(shí)通過上述步驟找出了流程中存在的問題，那么最后一個步驟就是制定優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程的整改方案。目前幾乎所有國內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)流程基本都是推式流程。而且在“推式”流程中，對員工的績效考核也是比較困難的。所以，企業(yè)在進(jìn)行流程設(shè)計和優(yōu)化時，一定要將推式管理轉(zhuǎn)變?yōu)槔焦芾?，而且要配套相?yīng)的績效改革措施，使作業(yè)流程一環(huán)扣一環(huán)，先有戰(zhàn)略再有流程，流程下面有組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)下面有部門和崗位，部門和崗位下面有目標(biāo)管理，形成一個非常有邏輯的、非常連貫的管理體系。一旦在此流程中出現(xiàn)了問題，從上面的矩陣中我們馬上就能夠落實(shí)具體負(fù)責(zé)的環(huán)節(jié)或部門的責(zé)任。4．文件和資料控制流程圖39 文件和資料控制作業(yè)流程示例5．工作流程目錄下面我們將企業(yè)日常使用的一些流程詳細(xì)地列舉出來，以供參考。流程設(shè)計有兩種基本的理念和思路：一種是“推式”流程，另一種是“拉式”流程設(shè)計。最后給大家提供了傳真、工資管理、客戶投訴和資料文件控制四個流程的優(yōu)化案例，以供企業(yè)參考。企業(yè)的困惑 如何落實(shí)企業(yè)授權(quán)與溝通？198。我們稱之為“結(jié)構(gòu)影響行為”。拿破侖當(dāng)年只是一名低級軍官，但他沖進(jìn)元帥的營帳，提出了這樣的建議：軍隊中每個連隊都配置兩門火炮，把前線所有部隊的炮都收繳上來，在統(tǒng)一時間多炮齊發(fā)，然后騎兵方陣、步兵方陣再沖上戰(zhàn)場。通過拿破侖的案例，我們進(jìn)一步得到的啟示是：目標(biāo)影響結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)影響行為，行為導(dǎo)致結(jié)構(gòu)。組織模型變革的趨勢一般扁平化的組織機(jī)構(gòu)最佳的層次是四級。3．矩陣化組織結(jié)構(gòu)演變的第三個趨勢是矩陣化?！颈局v重點(diǎn)】 樣樣俱全，自成體系；198。塔式管理的缺點(diǎn)塔式管理結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)也是十分明顯的，主要有以下三個缺點(diǎn)：198?？傮w來看，寶塔式的組織結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生三個致命的問題，正是這三個問題是這種組織結(jié)構(gòu)的癥結(jié)所在。為了避免塔式結(jié)構(gòu)所帶來的上述問題，企業(yè)應(yīng)該如何對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革呢？組織變革的核心思想應(yīng)該是什么？我們認(rèn)為就是無邊界管理思想。在一個現(xiàn)代化企業(yè)中，我們不應(yīng)去強(qiáng)化和界定部門之間的工作界限，而應(yīng)模糊部門之間的工作界限，采用兩種方法來連接各個部門：一種方法是我們在前面幾講中提到的流程拉動法；第二種方法是對每個部門的職責(zé)進(jìn)行延伸，不僅要界定本部門的職責(zé)，還必須制定本部門和相關(guān)部門之間溝通、聯(lián)結(jié)和合作的規(guī)則。矩陣結(jié)構(gòu)模式如下圖所示：圖43 矩陣組織結(jié)構(gòu)框架示意圖矩陣組織結(jié)構(gòu)有三點(diǎn)要求：198。在矩陣結(jié)構(gòu)中，不同部門的員工必須通力合作，所以公司發(fā)展得越久、規(guī)模越大，就越需要組織模型的變動，也更加需要矩陣式的組織模型。 能夠同時向多個方面(如技術(shù)革新)作出迅速的反應(yīng)；198。 能夠?yàn)轭櫩吞峁└哔|(zhì)量的服務(wù)。其次，我們要探索矩陣式組織模型和寶塔式組織模型到底存在什么不同，為什么矩陣模型適應(yīng)大型企業(yè)并能支持一個企業(yè)快速發(fā)展。圖44 矩陣組織框架中的分工與合作“1”的功能：“1”是項目、產(chǎn)品經(jīng)理人，他們并不常有管人的責(zé)任；“2”的功能：“2”經(jīng)常是“人的”管理者，對某地區(qū)由有某種技術(shù)的“人”負(fù)責(zé)；“3”的功能：“3”向“2” 負(fù)責(zé)，但也向“1”匯報。圖45 寶塔式組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)的對比上圖中左邊是一個三級結(jié)構(gòu)寶塔式組織模型，以寶塔式組織結(jié)構(gòu)里的第二層結(jié)構(gòu)（分公司）為例，每個塔頭表示分公司的經(jīng)理，該經(jīng)理對分公司具有全部的管理權(quán)。總體來看，從寶塔式組織模型到矩陣式組織模式，各個下屬部門從封閉的、獨(dú)立的機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放的、與其他部門相互聯(lián)系的機(jī)構(gòu)，各部門之間的摩擦?xí)p少，企業(yè)的整體運(yùn)作效率就會增加。也就是說垂直性的特點(diǎn)能夠使每個職能部門的資源在所有業(yè)務(wù)中得到垂直化，這是寶塔式結(jié)構(gòu)根本做不到的。2．互動性矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，項目的運(yùn)作需要各個矩陣功能模塊同時參與，通過分工和協(xié)作來完成項目，部門之間必須時時協(xié)調(diào)溝通。4．監(jiān)督性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第四個特點(diǎn)是各矩陣功能模塊互為監(jiān)督。2．矩陣式管理的四點(diǎn)缺陷198。 員工多重領(lǐng)導(dǎo)，可能顧此失彼；198。198。這很像中國企業(yè)的寶塔式管理部門設(shè)置，但是當(dāng)我們把它們放到矩陣模塊中，就完全不一樣了。經(jīng)過優(yōu)化后，企業(yè)組合結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀?。圖49 顧客和市場至上的矩陣組織結(jié)構(gòu)我們仔細(xì)考察了中國企業(yè)所使用的傳統(tǒng)寶塔式結(jié)構(gòu)，明確指出這種模式只適用于中小企業(yè)，對于不斷國際化，規(guī)?；l(fā)展的中國企業(yè)來說，這種模式已經(jīng)越來越不適用了。【本講重點(diǎn)】1．垂直性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的垂直性是指各矩陣功能模塊垂直貫通，每個矩陣職能部門都能夠?yàn)槊總€項目運(yùn)行提供特定的功能支持。所以盡管麥當(dāng)勞聘請了世界知名的設(shè)計公司來為其設(shè)計店面和廣告，支付成本非常昂貴，但是由于采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計的廣告和裝修方案在全球上萬家店統(tǒng)一實(shí)施，同時昂貴的設(shè)計開支也在麥當(dāng)勞全球數(shù)萬家店中攤銷。由于在這種組織結(jié)構(gòu)模式中，各職能板塊職能是垂直貫通的，所以每個部門的資源、信息和工作成果都能夠在整個公司范圍內(nèi)得到共享。矩陣式組織管理的四大特性有效地解決了寶塔式組織結(jié)構(gòu)根本無法解決的問題。比如麥當(dāng)勞公司全世界所有的分店都享受到了總部廣告設(shè)計部門的成果；互助互動，避免山頭所有的職能板塊和分部門的互動互助保證了項目的執(zhí)行和完成，避免相互之間的摩擦和扯皮；監(jiān)督制約，難以違規(guī)所有的職能板塊和分部門相互監(jiān)督制約，所有的違規(guī)操作、黑箱操作都難以實(shí)現(xiàn)。198。198。矩陣組織模型的優(yōu)勢是其他組織模型永遠(yuǎn)無法替代的。1．矩陣式管理的使用要注意的三個關(guān)鍵點(diǎn)矩陣間成員的溝通與協(xié)調(diào)：矩陣管理特別強(qiáng)調(diào)個人和團(tuán)隊之間的溝通，矩陣式組織模型的核心思想就是協(xié)作與溝通。傳統(tǒng)的寶塔式結(jié)構(gòu)的特性和優(yōu)勢只適用于中小企業(yè)。1．矩陣式管理的使用要注意的三個關(guān)鍵點(diǎn)矩陣間成員的溝通與協(xié)調(diào)：矩陣管理特別強(qiáng)調(diào)個人和團(tuán)隊之間的溝通，矩陣式組織模型的核心思想就是協(xié)作與溝通。傳統(tǒng)的寶塔式結(jié)構(gòu)的特性和優(yōu)勢只適用于中小企業(yè)。一旦公司確定了組織結(jié)構(gòu)，就要設(shè)置部門，設(shè)置崗位，不論是寶塔式結(jié)構(gòu)還是矩陣式結(jié)構(gòu)都是如此。2．機(jī)構(gòu)不重置不矛盾崗位職責(zé)的設(shè)定應(yīng)考慮不重復(fù)、不重疊、不沖突，否則一方面會導(dǎo)致資源浪費(fèi)，另一方面在具體執(zhí)行過程中還會導(dǎo)致管理和執(zhí)行的沖突。5．扁平化、慎設(shè)副職矩陣結(jié)構(gòu)組合的特點(diǎn)之一就是扁平化。主要問題是：198。 滿足顧客的什么要求？198。2．人力資源部職能說明表下面給大家展示一個設(shè)計比較科學(xué)的人力資源部門的職能表述。我們的企業(yè)就應(yīng)該制定這樣的部門職能說明書。主要職能：資源開發(fā)：人力資源規(guī)劃、部門（崗位）職能設(shè)置與編制管理、外部招聘、內(nèi)部競崗、考核錄用、人力資源統(tǒng)計分析、人力資源培訓(xùn)計劃制定與實(shí)施，職業(yè)生涯設(shè)計；資源管理：勞資合同、薪酬核算、人事檔案、內(nèi)部調(diào)配、解聘辭退、勞資關(guān)系、意見溝通；資源考核：勞動時間、勞動紀(jì)律、工作責(zé)任、工作業(yè)績、團(tuán)隊建設(shè)；資源激勵：薪酬、福利、保險、獎金、晉升、職稱、表彰。對部門考核主指標(biāo)：對部門考核副指標(biāo)：備注： 部門設(shè)計指引上面兩個鮮明的對比使我們對科學(xué)的部門崗位定責(zé)有了一個感官的認(rèn)識，一個部門的崗位職能設(shè)計應(yīng)該包括以下八部分的內(nèi)容。 部門任務(wù)說明198。 考核指標(biāo)說明198?！颈局v重點(diǎn)】崗位職能界定的原則規(guī)章制度為了規(guī)范部門崗位的具體職責(zé)，我們需要建立如下三張表格：1．建立任職資格描述首先是確定任職資格描述。崗位分析應(yīng)該著重考慮崗位對公司戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)有多大，而不是考慮在崗人員的學(xué)歷、資歷、崗位在社會中的稀缺程度、風(fēng)險的承擔(dān)等因素。我們來看看這個說明是否存在問題，是否具有可操作性。三指引即流程指引、表格指引、工作指導(dǎo)指引。公司外部表53 資源配置表類 別清 單指 引辦公設(shè)備損害賠償：信息安排：表54 任職資格表類別要求等級等級描述知識技能教育背景四級財務(wù)知識二級決策能力三級應(yīng)變能力三級職業(yè)素養(yǎng)團(tuán)隊精神三級其他身體素質(zhì)二級5規(guī)章制度、紀(jì)律規(guī)范但是一個優(yōu)秀企業(yè)的特征是什么呢？是不是規(guī)章制度越多越好呢？不是，因?yàn)樗乐贫群茈y管大活人。上述四個方面就是規(guī)章制度的主要功能所在。在制定規(guī)章制度時，還有一個誤區(qū)就是：企業(yè)不應(yīng)該把那些本不屬于規(guī)章制度的內(nèi)容錯誤地寫進(jìn)規(guī)章制度，從而使得企業(yè)的規(guī)章制度越來越多，越來越厚?！颈局v小結(jié)】本講的重點(diǎn)是部門崗位設(shè)置的規(guī)范化，其中主要講述了兩點(diǎn)內(nèi)容：部門職能設(shè)置和崗位職能設(shè)置。本講還重點(diǎn)介紹了規(guī)章制度的規(guī)范問題。要避免上述誤區(qū)，我們一定要明確規(guī)章的基本功能是什么？即規(guī)范管理體系，界定行為準(zhǔn)則，明確績效管理標(biāo)準(zhǔn)，處罰違規(guī)行為?！颈局v重點(diǎn)】總經(jīng)理的困惑管理控制與決策支持 需要發(fā)展規(guī)劃——目標(biāo)在哪里198。 需要優(yōu)秀員工——人才在哪里198。管理者應(yīng)如何設(shè)計和建立自己的管理控制系統(tǒng)呢？職業(yè)經(jīng)理人需要審查企業(yè)或部門內(nèi)部，考慮以下五個方面的問題：198。 信息來源及接收分析部門；198。這樣就可以把整個控制系統(tǒng)有效地建立起來。物流采購人力資源技術(shù)研發(fā)市場營銷在技術(shù)開發(fā)部設(shè)置的控制點(diǎn)有技術(shù)研究、老產(chǎn)品更新、新產(chǎn)品開發(fā)、新產(chǎn)品導(dǎo)入、制造過程技術(shù)支持、設(shè)備管理、客戶支持這七個控制點(diǎn)。制造部新產(chǎn)品導(dǎo)入設(shè)計文件制造過程技術(shù)支持客戶抱怨處理單制造異常報告單改善建議物料異常報告單營銷部制造部技術(shù)開發(fā)部技術(shù)開發(fā)設(shè)備管理設(shè)備請購單設(shè)備維修申請單3．組織設(shè)計優(yōu)秀的管理控制系統(tǒng)還必須與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計配合起來使用，這就要求管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候盡量減少組織的層次，加大管理幅度。首先，本講介紹了建立管理控制系統(tǒng)的一般程序，其核心是找到控制點(diǎn)和控制信息。最后，對管理者與管理控制系統(tǒng)之間的配合關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行了提示。在前七講的內(nèi)容中詳細(xì)介紹了規(guī)范化管理的六大支柱系統(tǒng)。在一個推行規(guī)范化管理的公司中，任何人都不能影響整個公司管理機(jī)制的權(quán)威性，這樣才能夠真正地從人治過渡到法治。就是說要使規(guī)范化管理設(shè)計來自于全員，也應(yīng)用于全員。企業(yè)做好規(guī)范化管理要開一個“天窗”，同時要架一道“天梯”。 非常規(guī)性工作應(yīng)對指引198。然后根據(jù)評估結(jié)果，將沒有先例的工作操作寫入“員工操作手冊”。架一道“天梯”所謂架“天梯”是指企業(yè)要鼓勵員工指出整個公司管理體系的不當(dāng)之處，提出改善改進(jìn)的意見。第三，投訴必須有署名，要對自己的投訴行為負(fù)責(zé)?？傊拐麄€投訴過程做到公開、公平、公正。然后將管理文本進(jìn)行分解，針對具體的職能，部門有一本文件，清晰介紹部門的管理工具以及與其他部門的協(xié)調(diào)溝通互動說明；針對每個崗位有簡明、操作性強(qiáng)、便于理解和使用的指引。運(yùn)用規(guī)范化管理應(yīng)該遵循以下六項原則：1．寧缺勿濫，循序漸進(jìn)要時刻記住“好”的最大敵人是“最好”，如果暫時還難以做到十全十美的規(guī)范化管理，切不可冒進(jìn)，寧可暫時放棄；只有循序漸進(jìn)、逐步完善才是建立穩(wěn)固規(guī)范化管理系統(tǒng)的關(guān)鍵。4．專人查控，結(jié)果量化人力資源部