交貨期管理流程-預(yù)覽頁
【正文】 期才更能適應(yīng)客戶訂單的生產(chǎn)方式。四、公司的核心流程——交貨期管理流程公司的流程有人力資源流程、銷售流程和交貨期管理流程等，但是最核心的流程是交貨期管理流程。認識 “推進式”交貨流程。） 銷售與生產(chǎn)之間的關(guān)系即產(chǎn)銷鏈，在接到訂單之后，首先要分析這是常規(guī)訂單，還是特殊訂單？所謂常規(guī)訂單，就是過去做過的產(chǎn)品訂單；所謂特殊訂單，就是從來沒有做過的產(chǎn)品訂單。制定生產(chǎn)計劃的原則是要根據(jù)客戶的性質(zhì)，再會同銷售人員、生產(chǎn)人員共同制定。對于A類、B類客戶，即使加班，增加一點成本也要做，因為他們付款快，企業(yè)的流動資金周轉(zhuǎn)也就快；而對于C類客戶，就需要執(zhí)行比較低的服務(wù)標準，如果這類客戶的訂單是需要加班才能做完的話，就不要接這個訂單了，因為從公司成本的角度來考慮，做這樣的訂單是不劃算的。在訂單做完以后，要定期召開產(chǎn)后分析會議，對前一段時間的訂單完成情況做出回顧和總結(jié)，分析異常情況發(fā)生的原因，及時解決，優(yōu)化生產(chǎn)。如果是常規(guī)訂單，則直接交生產(chǎn)部門；如果是特殊訂單，則需要經(jīng)過各部門的合同評審，在確認能做的基礎(chǔ)上，將訂單交生產(chǎn)部門。這種組織結(jié)構(gòu)是無法適應(yīng)現(xiàn)實的訂單型生產(chǎn)模式的，公司也無法規(guī)范管理3. 大鍋飯結(jié)構(gòu)——干多干少一個樣，干與不干一個樣。那么我們就需要構(gòu)建與流程相適應(yīng)新的生產(chǎn)管理組織結(jié)構(gòu)首先要明確組織職能以生產(chǎn)為中心的各個部門的職能 銷售、接單發(fā)貨銷售部是公司對外的窗口，它通過三個職能為公司了解外部、傳遞信息，三部分內(nèi)容缺一不可。 技術(shù)198。 制造生產(chǎn)部門的主要職能就是制造。調(diào)度協(xié)調(diào)每道工序的人員安排、工作時間安排等；跟單是跟蹤生產(chǎn)進度，保證按時完成。質(zhì)量部的主要職能有：198?？蛻粜枰咎峁┦裁促|(zhì)量的產(chǎn)品，就保證提供什么質(zhì)量的產(chǎn)品。 過程從第一道工序開始到最后一道工序，中間的質(zhì)量有沒有不良之處，如果發(fā)現(xiàn)不良應(yīng)該如何解決等。198。198。198。 行政日常事務(wù)處理、檔案管理等。 預(yù)算包括未來的總收入預(yù)算、總費用預(yù)算以及項目收益預(yù)算等。 出納 銷售部與生產(chǎn)車間銷售部把生產(chǎn)計劃給生產(chǎn)人員，如果生產(chǎn)人員做不完，銷售出不了貨，銷售人員是有責任的。這體現(xiàn)了技術(shù)部與生產(chǎn)車間的相互服務(wù)。 物控部與生產(chǎn)車間物控部的物控員需要了解從產(chǎn)品投入到產(chǎn)品產(chǎn)出中間的返工、報廢情況以及不合格品率，及時地把握了解現(xiàn)場中的一些物料的運作情況及損耗情況。198。圖33 相互服務(wù)的原則在垂直指揮原則下，上級對下級只能越級檢查，但不能越級下命令；下級對上級只能越級申訴，但不能越級報告?！薄敖?jīng)理，做什么顏色的？”“紅的。強調(diào)流程的概念，具體體現(xiàn)和作用：198。 流程化與自動化運作崗位描述：工作條件、工作規(guī)范、工作概要、主要工作職責等。錯的越大，問題越大。例如，一個企業(yè)即使能拿到世界五百強企業(yè)的制度條文，也不能照搬照抄，還是要從企業(yè)的管理實際需要出發(fā)來建立自己的規(guī)章制度；有的公司在大門上面掛一個條幅，上面寫著“制度大于總裁”，這也是空話，是沒有意義的。制度和文化是企業(yè)的雙軌制，要想建立有效的制度，就必須建立文化，而文化必須依靠制度，制度和文化是推動企業(yè)前進的兩條軌道。管理是要靠制度來支撐的，要把員工變成水，制度變成桶，桶是可以裝水的。 戰(zhàn)略意圖不明（上情不下達）——理念、目標斷層（各干各的、一陣瞎忙）；198。 考核體系松散（大鍋飯嚴重）——任務(wù)、績效斷層（用心良苦、評價糊涂）；198。于是這個農(nóng)夫就找了幾個小動物幫忙拉車，有天鵝、烏龜和老牛。如果農(nóng)夫預(yù)測到大雨可能在10分鐘后到來，那就必須在5分鐘內(nèi)趕回農(nóng)場，5分鐘時間將玉米送進倉庫?？梢?，戰(zhàn)略意圖明確與否對執(zhí)行力起著決定性的影響。 企業(yè)的標準決定員工的素質(zhì)198。一般來說，系統(tǒng)的制度是不可能由一個經(jīng)理來制定完成的，可能要借助于專業(yè)的管理咨詢機構(gòu)。 強制性強制性說明制度要強制執(zhí)行，制定制度的時候就要制定剛性的制度、員工必須執(zhí)行的制度。 持續(xù)性持續(xù)性體現(xiàn)的是制度不能隨意被更改，需要經(jīng)過很長一段的時間運行以后，再針對不足之處予以修改。例如，員工在車間隨地吐痰，罰款100元，這個處罰就太重了，不好推行。 可衡量性可衡量性是指制度的標準確定，可以被衡量?！叭a(chǎn)”來制定企業(yè)生產(chǎn)管理制度要圍繞“三產(chǎn)”來制定。198。198。 生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)化生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)化是指在生產(chǎn)管理中一切用數(shù)據(jù)說話。198。但是生產(chǎn)副總說：“這批貨客戶已經(jīng)催了很久了，只是輕微不良，必須要發(fā)，出了問題我承擔！”然后就發(fā)貨了。由于這個作為上級的副總不敢承擔責任，而自己又沒有相關(guān)證據(jù)，這個質(zhì)檢員只好提交辭職報告，準備走人。
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