交貨期管理流程-免費閱讀
【正文】 由于這個作為上級的副總不敢承擔責任，而自己又沒有相關證據，這個質檢員只好提交辭職報告，準備走人。198。198?！叭a”來制定企業(yè)生產管理制度要圍繞“三產”來制定。例如，員工在車間隨地吐痰，罰款100元，這個處罰就太重了，不好推行。 強制性強制性說明制度要強制執(zhí)行，制定制度的時候就要制定剛性的制度、員工必須執(zhí)行的制度?？梢姡瑧?zhàn)略意圖明確與否對執(zhí)行力起著決定性的影響。于是這個農夫就找了幾個小動物幫忙拉車，有天鵝、烏龜和老牛。 戰(zhàn)略意圖不明（上情不下達）——理念、目標斷層（各干各的、一陣瞎忙）；198。制度和文化是企業(yè)的雙軌制，要想建立有效的制度，就必須建立文化，而文化必須依靠制度，制度和文化是推動企業(yè)前進的兩條軌道。錯的越大，問題越大。 流程化與自動化運作”“經理，做什么顏色的？”“紅的。圖33 相互服務的原則 物控部與生產車間物控部的物控員需要了解從產品投入到產品產出中間的返工、報廢情況以及不合格品率，及時地把握了解現場中的一些物料的運作情況及損耗情況。 銷售部與生產車間銷售部把生產計劃給生產人員，如果生產人員做不完，銷售出不了貨，銷售人員是有責任的。 預算包括未來的總收入預算、總費用預算以及項目收益預算等。198。198。客戶需要公司提供什么質量的產品，就保證提供什么質量的產品。調度協(xié)調每道工序的人員安排、工作時間安排等；跟單是跟蹤生產進度，保證按時完成。 技術198。那么我們就需要構建與流程相適應新的生產管理組織結構首先要明確組織職能以生產為中心的各個部門的職能在訂單做完以后，要定期召開產后分析會議，對前一段時間的訂單完成情況做出回顧和總結，分析異常情況發(fā)生的原因，及時解決，優(yōu)化生產。制定生產計劃的原則是要根據客戶的性質，再會同銷售人員、生產人員共同制定。認識 “推進式”交貨流程。以客戶需求為出發(fā)點建立的生產交貨期才更能適應客戶訂單的生產方式。案例： A:某業(yè)務員，今天接到一筆新訂單，客戶交期比較緊，該業(yè)務員為了促成這筆訂單的成功，就答應客戶的要求短期交貨。（合理統(tǒng)籌安排規(guī)劃。不按計劃生產，原來安排A產品一周交貨的，結果一周過去了，還沒有進行生產，跟單員、業(yè)務員、各車間生產人員產生爭執(zhí)等問題）、半成品過多在制品、半成品太多，是由于生產工序的時間安排不合理造成的短暫堆積，形成半成品倉庫，這是一種資源浪費。認為交貨期管理只不過是從生產計劃到物料控制的一個過程，這是對交貨期一種偏頗的、不充分的理解。公司提供的結果是為了滿足客戶的要求。目前公司的生產方式就是根據客戶的訂單而生產，客戶需要什么，公司就生產什么；客戶需要多少，公司就生產多少；客戶要求什么時候交貨，公司就必須什么時候交貨。老客戶產品做不出來，新客戶引進不進來等問題。）4. 物料管理存在問題主要表現在：物料存放雜亂無章（生產投料時，出現投料錯誤，誤工誤料等。（對于生產中出現的各種問題不總結，不分析，成為天天講經常犯，生產疲軟等問題）由于各工序生產能力安排不合理，存在較大的差異，使生產線作業(yè)不均衡，造成上下兩個工序的連接出現問題，生產瓶頸現象出現。結果倉管員忘記了，投料生產時拿錯物料。公司要想構建各流程管理，必須通過交貨期流程來展開。接到特殊訂單后，銷售部要立即組織相關職能人員進行合同評審來確認這個單子到底能做還是不能做。在制定好生產計劃以后，還要制定周計劃、日計劃等。生產和銷售部門共同制定生產計劃，確定日程安排。員工每天上班就是在熬時間，交貨期根本無法保證。如果沒有技術部，公司的產品生產標準就得不到有效控制，后續(xù)的新產品研發(fā)也無法實現。根據生產工序，設立相關的生產車間，明確各個工序的工作職責。 規(guī)劃制定產品合格率，制定實現質量的方針、政策，讓客戶滿意。198。 維修根據設備的年限、使用情況制定維修計劃，與設備供應商溝通聯(lián)絡，做好售后服務和維修工作，減少設備在運行過程中出現故障和避免造成重大損失。198。設計組織結構各部門、各崗位之間互相制約，以控制風險、彌補過失。198。 辦公室與生產車間辦公室的紀律檢查工作需要生產車間的紀檢員進行協(xié)調服務與配合。所以，在命令下達和工作報告上，要堅持一個上級原則，避免雙重指揮。 相互服務,推動工作198。崗位描述的要點就是細化、量化，將他們每個小時甚至每分鐘所要做的事都描述清楚，這樣才能有效地提高執(zhí)行力。“度”對事物的管理不是越細越好，也不是越粗越好，而是以滿足需要為好。企業(yè)建立的制度再好，如果沒有良好的執(zhí)行力，也只是一紙空文。 培訓本末倒置（激情當技能）——心態(tài)、專
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