【正文】 自具有不同的功能。 　　據(jù)不久前中國社會調(diào)查事務(wù)所的統(tǒng)計，當代大學(xué)生擇業(yè)主要考慮的因素依次為：個人發(fā)展前途、薪金水平、公司的實力、公司的管理水平、職位、人際關(guān)系和工作環(huán)境。一般地來說，外在的激勵由于是可量化的，它們可以通過市場競爭來達到一個平均的水平。還有一部分內(nèi)容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環(huán)境、公司對個人的名譽表彰等等。否則，再好的體系構(gòu)想也難以奏效。另一方面，也要清醒地看到，我國在發(fā)展中還有許多不規(guī)范的地方，在不少地方還沒有進入規(guī)律性的發(fā)展。據(jù)報道，到1997年底，已登記失業(yè)人員577萬，下崗待業(yè)人員635萬，失業(yè)率為7%。盡管我國有著巨大的人力資源的數(shù)量，但是總體素質(zhì)卻比較低。其中，一是大量的勞動力處于與生產(chǎn)資料分離和半分離的狀態(tài)下；二是就業(yè)的勞動人口的勞動生產(chǎn)率低下，這既有科技落后方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我國的教育和再教育工程還有待于向與我國地位相符合的方向發(fā)展，尤其是再教育工程，我國與發(fā)達國家的差距還比較大；四是我國的人力資源在地區(qū)、行業(yè)以及城鄉(xiāng)之間的分布極不平衡。1．使用方面在傳統(tǒng)思維方式的影響和用工體制下，有相當一部分人不能根據(jù)自己的特點、愛好和理想來選擇合適的工作單位。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，我國50年代的大學(xué)生現(xiàn)在留在專業(yè)領(lǐng)域里的人相對比較多，但是他們中有許多人都到了退休的年齡；60年代的大學(xué)生在專業(yè)領(lǐng)域里的數(shù)量也不少，但是他們中絕大多數(shù)人的知識已經(jīng)老化；而70年代后期和8O年代中前期的大學(xué)生里有相當一部分現(xiàn)在已不干本行了，有的被提升為領(lǐng)導(dǎo)，有的則到了另外專業(yè)領(lǐng)域，有的去經(jīng)商了……2．開發(fā)方面我國有1億多人是文盲或半文盲；全國人口平均受教育水平剛剛是小學(xué)畢業(yè)；盡管我國有近3000萬專業(yè)技術(shù)人員，但是他們只占人口總數(shù)的2．3％，與發(fā)達國家的10％－20％還有很大差距；我國的專業(yè)技術(shù)人員普遍存在知識老化，缺乏創(chuàng)新意識和思維；高級管理人才和高新技術(shù)人才嚴重短缺；對人力資源的資本投資低于世界平均水平……這些都使得我國人力資源的開發(fā)迫在眉睫。4．管理方面管理思維僵化。有些單位管理方法單調(diào)，尤其是對人的管理生硬，不講情理，不會科學(xué)管理。 5．科技方面在現(xiàn)代人力資源開發(fā)中有一個特點是大量使用計算機。在計算機的應(yīng)用上，我們現(xiàn)在送上網(wǎng)的信息是O．l％，收到的信息也僅是0．5％，而有不少上網(wǎng)的卻是在網(wǎng)上聊天等。我理解他所說的RICH是指我國的人力資源豐富，而P00R則是指我們?nèi)肆Y源的素質(zhì)還不高。這么多的人要吃、要穿、要住、要使用其他資源，我們面臨著自然資源短缺的嚴峻考驗。我們這樣一個偉大的民族再也不能長時間沒有自己的發(fā)明了。雖然我國增長速度是10％，美國增長1．2％都一樣是7000億人民幣。人是一個非常復(fù)雜的群體，盡管都在同一塊土地上生長，長出來的卻有鮮花，有野草，也有毒苗。素質(zhì)低并不意味著不聰明。這是一個整體性的運作和發(fā)展，而我國的弱點則恰恰在此。而我國想買日本生產(chǎn)的一種產(chǎn)品，到這家日本公司談是這個價格，到另家日本公司談仍是這個價格。其實國家之間的差距、單位之間的差距就體現(xiàn)在人力資源素質(zhì)上。如果現(xiàn)在不抓人力資源素質(zhì)的提高和開發(fā)，到了某一時間，素質(zhì)低下的人力資源問題將會像猛虎一樣出現(xiàn)在各個角落，使我國要邁進世界強國的理想化為泡影。1．法律意識淡薄只顧自己方便而不管他人。他們根本就沒有考慮到子孫后代和法律。4．卑怯心理作怪自輕自賤，自己看不起自己。有的單位領(lǐng)導(dǎo)從不得罪人，只為了自己能當官，而處處當和事佬。而那個領(lǐng)導(dǎo)沒退休之前，他恨不得把單位一輛最好的車包給這個領(lǐng)導(dǎo)，別人誰都別想用。例如，餐館為了賺錢，將垃圾雜物亂堆、亂放；擦汽車的人把汽車擦干凈了，卻把污水倒得滿地都是；有的民工白天在工地做工，順便到附近居民區(qū)踩點兒，晚上則溜去偷盜；更有甚者，公開行搶、殺人越貨、走私販黃、賣淫嫖娼、抗稅偷稅，等等。他以為她病了，便走上前問要不要上醫(yī)院。”退休干部跳進黃河也說不清楚，被訛去身上僅有的100多元錢才了事。 四、整體性人力資源開發(fā)勢在必行 由于經(jīng)濟的發(fā)展、形勢的需要，進行整體性的人力資源開發(fā)勢在必行。一是帕金森定律在起作用；二是工作需要的人數(shù)和實際在崗的人數(shù)比例不對；三是沒有因崗設(shè)人，有些崗位則是因人設(shè)崗?，F(xiàn)在中央國家機關(guān)的裁員實際上是一次大規(guī)模的人力資源開發(fā)。配置各種資源，特別是人力資源。由于管理者負有管理的責任，因些要求管理的能力也同普通員工不一樣，管理者所處的位置不同，因此對管理的能力要求也不一樣。一般工作人員的主要任務(wù)是：了解單位的目標，按照規(guī)定要求，處處考慮成本，努力進行創(chuàng)造并認真完成份內(nèi)的工作。自古以來人們就深知管理者的重要性。對各種事情有預(yù)見，并且不怕，敢于面對現(xiàn)實，善于分析研究，能深慮，通權(quán)變也。勇者，殉義不懼，能果毅也。此五德在當今社會也是應(yīng)該具備的，缺一不可。書中詳細闡述了造成這種現(xiàn)象的原因，以及會產(chǎn)生的嚴重后果。因為管理者如果要辭職，會損失自己很大的利益。好處是：一是他們分擔了自己的工作，可以將責任分到他們頭上；二是自己可以高高在上，發(fā)號施令，有權(quán)威感；三是他們兩個不會成為自己以后的障礙；四是由于有兩個人在做工作，就很容易產(chǎn)生矛盾，而自己可以像一個仲裁員一樣來評判他們的對錯。它揭示出的道理是：能力不強、不稱職的人一旦占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)崗位，龐雜的機構(gòu)和過多的冗員就不可能避免。如有的管煙者的管理風格是雷厲風行，說辦就辦；而另一位管理者的管理風格卻是穩(wěn)重、謹慎、三思而后行。如何處理這些情況和解決這些問題，是將國家、單位的利益放在首位，還是將個人、小團體的利益放在首位。這時候，管理者就應(yīng)該加強學(xué)習(xí)，提高素質(zhì)，來彌補自身的不足。一個班子里不應(yīng)該所有領(lǐng)導(dǎo)都是火爆性格的人，也不應(yīng)該全都是內(nèi)向型的人。否則他就不能被稱為成功的管理者?！币豢米聣训拇髽?，其關(guān)鍵在于這有強健的根部。公司就可能達到效率的提升、成本的下降和效益的增加，以及更多的成就。好的品格能促進健康。所以一個單位若要不斷的發(fā)展并取得成功，其管理者一定要具備好的品格，并用良好品格的魁力去影響自己的員工。有的管理者品格很好，但是不會謀導(dǎo)；有的管理者謀略高，但是品格不好。你或許可以蒙騙你的上司，但是你別想騙過你的同事和下屬。好品格能使人在任何場合下都按最高的行為標準去做正確的事。在好品格的基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的遠見、決策能力等就可能被廣大員工所認可，并愿意追隨你共度難關(guān)，你才可能成為優(yōu)秀的管理者。這都是由于他們的品格所造成的。（3）協(xié)調(diào)者的品格主要包括專注、公正、親切、敏銳、同情、尊重和友善。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)經(jīng)營決策、市場導(dǎo)入、產(chǎn)品開發(fā)、科技投入等重大問題上，首席執(zhí)行官所起的作用已被認為是極其關(guān)鍵、重要的。通過調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官的威望對于單位本身，無論是在順境還是在逆境下都起著至關(guān)重要的作用。特別是不知道怎樣安排、處理手下那幾個表現(xiàn)不好的關(guān)鍵人物。也有的首席執(zhí)行官說：他不會做這件事兒不要緊，我可以教他?？傊?，失敗的首席執(zhí)行官大部分都是失敗在用人上。”管理者在運作中總是希望執(zhí)行者能按自己的意思去辦事，而執(zhí)行者卻希望能在不得罪領(lǐng)導(dǎo)的情況下按自己的意愿行事。決策者的能力強，其控制、影響力就大；反之，則對員工的影響力就小，并且容易被執(zhí)行者所左右?？h官可以判人以罪，這個罪是明的。劇中的衙役劉爺吃了犯人的銀子，他當著縣官的面狠狠地打了犯人50大板，可是犯人卻絲毫沒有受皮肉之苦；而另一個犯人沒有給劉爺銀子，劉爺?shù)?0大板幾乎將犯人打死。在現(xiàn)代管理中?？梢姷剑好髅髂阕屗ミ@樣做，他也做了，可是結(jié)果卻完全不同，不能達到目的。一旦管理者將執(zhí)行者的情況了解清楚，就可以將自己的想法和目的告訴部下，讓他們與自己為達到這個目的共同奮斗，這樣才能得以實現(xiàn)偉大的目標。在這里，人的因素被排在首位，人口與資源環(huán)境是否協(xié)調(diào)是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基本條件。正規(guī)教育和非正規(guī)教育對于改變?nèi)藗兊膽B(tài)度是必不可少的，這樣人們才有能力去評估并解決他們所關(guān)心的可持續(xù)發(fā)展問題。這也就說明了：積極引用境外人力資源（主要為留學(xué)人員）是中國人力資源開發(fā)的捷徑。一批實力雄厚的大企業(yè)近年也著眼自身發(fā)展，率先以高薪聘來“洋博士”；日前美國哈佛大學(xué)一個5人分子醫(yī)學(xué)課題組成建制地來到南京大學(xué)的“人才特區(qū)”落戶，顯示出回國創(chuàng)業(yè)的選擇正在海外留學(xué)人員中形成潮流。 全國政協(xié)委員、教育部副部長韋鈺在接受記者采訪時說，當前是留學(xué)人員回國發(fā)展的最佳時機。韋鈺說，廣大的留學(xué)人員與華人華僑人才回國發(fā)展創(chuàng)業(yè)一定要選好合適的合作伙伴，才能更好地發(fā)揮才智，創(chuàng)造財富。朱訓(xùn)說，留學(xué)人員許多已取得居住國長期居留權(quán)，相當一部分加入了居住國國籍，但國內(nèi)有些部門長期不承認他們?nèi)A僑、華人的身份，在回國創(chuàng)業(yè)中也大多遇到融資難等問題。另據(jù)了解，近兩年許多留學(xué)生成群結(jié)隊歸國，特別是在北大、清華校園里這一現(xiàn)象比較突出，目前在清華任教的青年教師中，留學(xué)博士也有近３００人。成功的招聘，可以使更多的人了解本單位，并且?guī)椭麄儧Q定是否來這個單位工作。其實學(xué)歷僅是一個人受教育程度的標志，名牌大學(xué)培養(yǎng)的人才質(zhì)量比較高，這是公認的。由于每個人的天賦、努力程度、思維方式、知識程度等不同，其成長和成熟的速度也不一樣。這一點，我國與發(fā)達國家之間還有相當?shù)牟罹唷Ｌ岚螘x升選擇可以勝任這項空缺工作的優(yōu)秀人員。因為任何人都不是十全十美的。這樣做的目的是要填補空缺，但實際上它還起到許多其他作用。如工作調(diào)換從時間上來講往往較長，而工作輪換則通常是短期的，有時間界限的。在這些人員中，有的恰好是內(nèi)部空缺需要的人員。這種方法起到的另一個作用，就是使員工有一種公平合理、公開競爭的平等感覺，它會使員工更加努力奮斗，為自己的發(fā)展增加積極的因素。廣告媒介許多單位通過媒體以廣告的形式獲得所需的人選。如要招聘一名計算機業(yè)務(wù)人員，將廣告登在電子或計算機類報刊上，就比登在農(nóng)業(yè)或機械報上的效果好得多。這種有目的預(yù)定方法，是與單位、企業(yè)的人力資源計劃分不開的。為了適應(yīng)這種需求，許多城市出現(xiàn)了人才交流中心或職業(yè)介紹所等。 二、薪金、福利策略——應(yīng)根據(jù)貢獻大小進行分配 薪金、福利是激勵員工的重要手段。（一）薪金、福利的組成工資這是相對穩(wěn)定的報酬部分，也是報酬的主體，通常由基本工資、崗位工資、工齡工資，以及其他政策性的補貼等構(gòu)成。其形式多種多樣，有時以金錢出現(xiàn)，有時是以物質(zhì)出現(xiàn)。因為員工工作應(yīng)該獲取等價的報酬，如果報酬不等價，就會出現(xiàn)問題。（3）合理的薪金、福利可以調(diào)動員工的內(nèi)在積極性。這些都有賴于管理者根據(jù)具體情況來決定的。（5）合理的薪金、福利制度可以有效地降低管理上的難度，有的單位經(jīng)常有人說某某人拿的多了；某某人對單位這點兒工資根本沒放在眼里……其實就是薪金、福利不合理現(xiàn)象的體現(xiàn)。但絕對的公平是不可能的。單位確定標準的目的應(yīng)該是對員工有所激勵、鞭策、約束、限制?？己说哪康闹痪褪仟剟顑?yōu)秀的員工，懲罰差的員工。任何單位要發(fā)展，就一定要在考核、評估上做文章。為具體、全面地了解員工提供依據(jù)單位在發(fā)展過程中，都要提拔單位內(nèi)部的一些人員到管理崗位上。同時，了解自己與其他員工，尤其是員工之間的差距。這一點在現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理上是非常重要的。比如在軍隊，正確地實施指揮，對士兵的能力要求則是熟練地掌握各種戰(zhàn)術(shù)動作并勇敢地去戰(zhàn)斗。為了考核而考核，還是為了工作而考核，是管理者對待考核的態(tài)度問題；為了個人的權(quán)力、利益而考核，還是為了單位的發(fā)展而考核，則是管理者的品德問題。而人才從哪里來？只有從兩個方面可以得到人才：其一是從社會上招聘，其二是由內(nèi)部培訓(xùn)產(chǎn)生。培訓(xùn)與開發(fā)作為有效地使用和開發(fā)現(xiàn)有人力資源的核心內(nèi)容，已經(jīng)成為許多單位的重要工作。員工有了接受培訓(xùn)的機會，意味著有可能被重視或者提拔，他們會因感受了領(lǐng)導(dǎo)的重視而自覺自愿地努力做貢獻。為此，現(xiàn)在有許多單位除了進行技術(shù)方面的培訓(xùn)外，還加大了對管理人員的培訓(xùn)，尤其是對高級管理人員的培訓(xùn)和開發(fā)。這就是員工和管理者沒有受到良好的激勵及形成對工作良好的愿望和態(tài)度。這就是為什么現(xiàn)在的培訓(xùn)比以前更加迫切，更加重要的原因。例如：一個準備擬定五年規(guī)劃的單位，在實施培訓(xùn)時卻選一些與五年規(guī)劃關(guān)系不大的人員，如3名參加培訓(xùn)的高級人員中就有兩人即將在三五年內(nèi)退休；在15名參加培訓(xùn)的中級管理人員中有幾名可能在近期被調(diào)到上級機關(guān)，有幾名已經(jīng)有跡象要調(diào)到其他單位等，因此，這種培訓(xùn)就只會流于形式。只培訓(xùn)少數(shù)人員這種現(xiàn)象在不少單位里都存在。這樣才能使他們具有使單位發(fā)展的較高能力和水平。然而在一個單位里，則應(yīng)該以單位的發(fā)展為主要目的而設(shè)定培訓(xùn)，這樣就產(chǎn)生了什么是全面的培訓(xùn)。對管理人員的培訓(xùn)大部分是在職培訓(xùn)。有計劃的提級在職培訓(xùn)使受訓(xùn)的管理人員明確自己的發(fā)展道路，了解他們現(xiàn)在的狀況和前進的方向。職務(wù)輪換職務(wù)輪換的根本目的是拓寬管理人員的視野和知識面。因為，一個單位里不太可能有較多的同樣的工作部門，工作輪換后，首先面臨的是你能否熟悉該部門的業(yè)務(wù)。這是非常有效的提拔使用新干部前的崗位培訓(xùn)。各種領(lǐng)導(dǎo)小組、委員會等管理者如果有機會參加單位的各種領(lǐng)導(dǎo)小組，委員會等，也是一個極好的鍛煉、培訓(xùn)機會。一般來說，短期學(xué)習(xí)班有較強的目的性。尤其是研討會，可以使參與者有機會與其他人員交流經(jīng)驗和看法等。正是因為他們是新員工，才需要用最好的教練員來培訓(xùn)他們。否則到了需要用人的時候青黃不接，業(yè)務(wù)工作就無法順利進行，以至影響單位的發(fā)展。三個和尚沒水吃就是這個道理。由于每個單位的情況各不同，每個員工的個性也不一樣，因此一定要根據(jù)本單位的實際情況，創(chuàng)造出適合本單位實際的企業(yè)文化。這類沖突往往影響較大，因為有時個體的利益代表了一部分人的利益，只不過是在某個個體身上表現(xiàn)出來。惟一的方法是面對它，分析它，并想辦法處理好。然后，管理者可以在適當?shù)臅r間找他以聊天的形式談話。因為像這類業(yè)務(wù)水平高，不愿被別人管的員工對自己哪些方面好、哪些方面差心理都有數(shù)，管理者找他聊天的目的他也很清楚，只是想看管理者到底會對他怎樣。但管理者的心里一定要明確：他是一個有能力、有影響的人，雖然有缺點，但卻是急需要他為單位做貢獻的人。此時可以明確地指出他的錯誤和缺點，如果他還是我行我素，不服從管理，就應(yīng)該毫不猶豫的將他開掉。優(yōu)秀的管理者在實施管理時，除了要有超前的意識、敏銳的洞察力外，還應(yīng)該有鐵腕和很強的業(yè)務(wù)能力。適當?shù)臅r候，果斷地處理一些比較明顯的錯誤和問題，讓別人感覺到管理者的決心和力