【正文】 策。要將那些受這個決策影響的人員羅列出來，例如高級管理層中那些具有很強決策能力的人，以及那些受此影響的部門、客戶和供應商。因此，要通過同事間的交流使各個部門共同開展工作。但是，時刻慮及思維和實施決策的質(zhì)量，而不是考慮還剩多少時間，對于決策而言是非常關鍵的。事實上，時間上的壓力對決策是有幫助的——它使決策者注意力集中，幫助你克服拖延時間的毛病，減少可供考慮和選擇的方案的數(shù)量。實際上，僅20%的行動就會產(chǎn)生80%的結果。80/20規(guī)則讓你集中精力考慮那其中20%的重要因素，給另外的80%不那么重要的因素以較少的權重。小提示59：在計劃你將來的目標時要樂觀，但是也要現(xiàn)實。在任何公司，都有類似的問題需要自問：l 市場上正在發(fā)生些什么事，這些事對我們有哪些不利影響？l 與競爭對手比較，我們在哪些方面做得不夠好，為什么？l 哪些客戶需要而我們又沒有做到的？l 導致我們處于劣勢的原因是什么？l 如果不立即采取行動，我們將面臨哪些不良后果？小提示30：對現(xiàn)實情況的描述要真實、客觀。做出戰(zhàn)略性決策的首要任務是在不利的環(huán)境中找到有利的一面。l 上下級都要樂于表達自己的觀點。（咨詢）進行集體決微的討論總是高效的。例如，一項計算機方面的決策就需要一位IT業(yè)的專家，理想情況下，這位專家的意見最好由處理過類似問題的、有經(jīng)驗的人補充一下。如果你沒有完全的自主權，你一定要向有關的權威請教——不僅是為了得到他們的祝福，更是為了得到他們的直接參與和支持。當顧問的作用至關重要時與團隊中的其他成員協(xié)商，至少有以下兩個方面的好處：第一，那些你曾經(jīng)征求意見的人可以對決策做出實質(zhì)性的貢獻；第二，在人們知道他們在做什么和為什么要這樣做時，他們執(zhí)行決時成功的機會更大，因為絕大多數(shù)人在知道他們真正參與其中時工作會更加投入。盡管日本人具有先天的、與生俱來的對上級和權威的尊敬，但是日本人還是會就具體的事情與他們的上司爭論。小提示33：如果你詢問他人意見的話，就要時刻準備接受他們的建議。第二，如果過多的人參與進來，你有可能失去對整個決策過程的控制。如果只是講一半的話，很可能迅速導致謠言，并很快使士氣下降。要鼓勵那些與你商量的人講出他們的心里話，并且一定要表現(xiàn)出你的理解和對此感興趣的態(tài)度。搜尋觀點和信息，聽一聽有些什么觀點，最終你還是要按照自己的行動方針做出最后決策。在實踐中，有好幾種既有效又非常簡單的分析方法。SWOT分析法可以幫助你分析一家公司、一個團隊和一項產(chǎn)品在市場中的地位。同時，這樣的分析可以讓你發(fā)現(xiàn)你過去不曾注意到的東西。理解公司的SWOT優(yōu)勢：什么是公司能夠勝任的工作和項目？什么是公司真正擅長的工作？機遇：公司能否有更好的市場或發(fā)現(xiàn)新的市場或產(chǎn)品或服務項目？劣勢：公司是否缺少關鍵的資源和能力？公司是否很容易受到競爭對手的攻擊？危機：公司的產(chǎn)品或技術是否會被別人趕超？公司的市場份額是否正在下降？將產(chǎn)品定位在市場的什么層次是一個極為重要的決策。如果分析表明相對較低的利潤可以用較大的市場份額來彌補的話，你同樣可以通過用中等價格甚至低價出售商品來獲得高額利潤。分析可以確保你理解問題而且可以讓你做出安全的決策，以得到最可觀的結果。市場相對份額表示與你的三個主要競爭對手相比時，你的市場份額的百分比。另一個極端是在英國，在英國這種必要的分析做得很不夠。當你尋求新思路的時候，要注意在幻想和現(xiàn)實之間保持平衡。在決策的時候，不要盲目接受和嘗試常識所說的至理名言和靈丹妙藥，要自己去探索，要果斷地去試用它，并保持對其他可選方案的敏銳感覺。每一個想法提出的時候，小組的速記員應該及時記錄下來。鼓勵大家積極參與：新想法幫助人們觀察他們自己工作之外的事情，集體討論對于打破思維僵化非常有用，但是你需要更多的嚴格的主法來處理實際的決策問題。要盡早確定講討論的問題和相關的限制條件，并胡保所有的建議都記錄在案。下一步是選擇有價值的可供進一步分析討論的建議，并及時進行下一步的工作。如果你正在主持一個需要產(chǎn)生創(chuàng)造性思維的會議，可能考慮使用下面列出的方法：l 要求每個與會人員準備兩到三個方案。l 要求你的同事在會議前就交流其想法，這樣做對于那些喜歡獨立思考人會有所幫助。l 最重要的是，不要在你的同事面前批評任何想法。小提示42：如果采用非常規(guī)的思考方法，就會得到非常規(guī)的想法。例如，在任何關于激發(fā)新思維的會議中，要避免使用諸如“對，但是……”這樣的話，這是一種典型的扼殺新思維的劊子手行為。反過來，如果你富有創(chuàng)新意識，就可能對那些總是在討論中提反對意見的人非常不滿。產(chǎn)生新思想的目的，是發(fā)現(xiàn)其中最好的一個想法并實現(xiàn)它。然后是收集新想法（Ideas），這些想法可能是常規(guī)的，或是稍微有點獨創(chuàng)的（淺藍色標記），也可能是需要進一步討論的、非傳統(tǒng)的想法（藍色標記）。l 不要僅僅因為是常規(guī)的想法，就拒絕它。收集到一些想法和方案之后，應及時評估它們。在評估方案的有效性時，應用“如果……將會怎樣”？這樣的問題來進行分析和評估。第二，要求同事在會議前就著手準備他們的想法和方案。例如，對于一項投資決策，標準可以是最大投資量、回報周期、資金回收情況和戰(zhàn)略定位。這些可選方案與客觀標準符合得如何？方案的中間平衡點是什么？每一個方案會產(chǎn)生什么樣的結果？我是否仔細分析檢查過所有相關的觀點和意見？我是否知道哪個方案是最受歡迎和支持的？當你縮小選擇范圍之后，就應該著手進一步詳細了解和研究這些方案，以便評估其有效性，并真正理解它們。l 因特網(wǎng)提供了大量有用信息和數(shù)據(jù)。你應當自問，什么數(shù)據(jù)是你最需要的，是對最后的決策至關重要的。小提示48：在授權收集信息時，一定要利用你最聰明伶俐的員工。結果，這給公司帶來了數(shù)以百萬計的利潤。同時，也不要忽視公司中的同事，他們可能為你提供意想不到的信息。作為管理者，你應當將這些報告和那些數(shù)據(jù)一樣看待，絕對不要想當然地對待這些報告。以此作為決策的基礎，并作為今后行動的基礎。4． 在收集材料的時候，既要注意整體的、全局的問題，也要注意具體的、待定的細節(jié)。個人資源包括朋友、與外界交往、競爭對手、講座、新聞媒體和出版物l 有用的信息可能來自處于不同領域、不同層次的人l 許多非正式的、個人的信息資源是難于全部開采的。電子媒介物包括因特網(wǎng)和內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、PC和其他計算機網(wǎng)絡和所有在線信息服務l 萬維網(wǎng)和其他類似服務提供了大量有用的信息，有時甚至太多了。小提示51：要經(jīng)常留意競爭對手的行動。挑戰(zhàn)競爭對手的另一種方法是運用策論。而且，你必須理解其中必然的因果聯(lián)系。然而，在今天的市場上，這樣做越來越困難了，有時甚至不可能。1． 要時常留心競爭對手在市場上的動作。 在體育運動中，互相競爭的隊伍擁有共同感興趣的目標，比如爭取在比賽中獲得最多的參賽名額。小提示53：要時刻預計競爭對手的行動，以更好地在市場上與之抗衡。我們與競爭對手是否有共同利益？我們?nèi)绾文芘c競爭對手在這些方面合作？我們的競爭對手能否獲得最大的利益？我們自己能否獲得最大的利益？我們?nèi)绾伪３指偁幍幕盍Γ繘Q策建立在對未來的預測上，即假定未來的事情都按照預定的計劃發(fā)展。小提示56：努力促成事情如所希望的那樣發(fā)——這是最有效的預測方法。一個更為靈活的方案是，從將來向過去推算。是否已經(jīng)將所有的變數(shù)和方案都在預測時考慮進去了？能否評估預測的每一處結果的可能性？在預測時是否留有余地，它們是否合理？對所有的可能是否做出了客觀合理的評估？是否遺忘了某個重要的因素？小提示57：在預測前要認真思考每一個假設，并不時地檢查它們。比如，“如果銷售額增長50%的話，會發(fā)生什么？”，還要動態(tài)地觀察市場和進行預測。未來很少與過去完全相同，因此預測總是不可避免地有某種程度上的偏差。將預期收益和成功的概率相乘就是：2000050%=10000，4000040%=16000。戰(zhàn)略家總是用預測的方法來制定實現(xiàn)其雄心的現(xiàn)實可行的行動計劃。數(shù)學上可以對各種過程進行模擬，可以模仿現(xiàn)實生活的變數(shù)和結果。對一些復雜問題的決策，例如庫存控制、后勤分配等，目前已有功能強大的、成熟的計算機程序。在這個例子中，C=25，如果產(chǎn)品的價格提高20%，利潤還不會下降。它顯示，隨著產(chǎn)品價格的下降，為實現(xiàn)收益率的提高，銷售應當提高到一個什么樣的高度。如果公司內(nèi)部的資源不足以解決一個特定的問題，這時就應當向公司外的顧問請教了。有些決策是必須以預測和模型為依據(jù)。一定要提供盡可能準確和全面的資料。小提示60：如果模型的結果與你的直覺矛盾的話，要檢查、檢查、再檢查。同時，也要考慮時機的問題。做出一項決策通常意味著在將來的某個時刻要開展具體的行動。如果某個事件發(fā)生的概率非常小，即使其負面影響較大，也是可以承受的。比如，不可能要求利潤和投資都取得最大值——短期的利潤可以為長期的成功做出犧牲。列出客戶認為重要的東西，這樣你就可以放棄那些不太重要的，并作些折衷處理。比如，當決定一種新產(chǎn)品的上市時間時，就需要在上市的條件完全成熟和最佳的打擊競爭對手的時機之間做出折衷。決策者應該視野寬廣，并考慮各種結果的影響。在決策過程中評估潛在風險時，要時常反問自己這樣的問題：“這樣做最合理最好的結局是什么？最壞的結果又是什么？”。l 不要只考慮最好的和最壞的兩種極端情況，還要考慮很多中間情況。l 如果所有的方案都沒有理想的結局，就需要重新分析整個決策。例如，在預測你的產(chǎn)品的價格時，需要考慮競爭對手的可能反應：提高產(chǎn)品價格、價格不變、降低價格等。情景設計是將同事帶入決策的理想方法。如果沒有與他們商量，而作了大的改動，或者要招聘為實施計劃而具有特殊技能的新人，對此他們都可能很不高興。有時候，你可能會發(fā)現(xiàn)，不管是人數(shù)還是技能，已有的員工都可以滿足任務的需要和可以預見的下一步計劃的需要。一旦你做出了決策，首先就是要分析為了高效率地完成這一目標需要多少人。小提示71：在決定人選時，一定要客觀公正。身為決策者的你，要小心地解釋你不得不更換員工的原因，并合理地使用機智、仁慈和同情，特別是在錢的問題上。一旦一個新隊伍組建完畢，要順利地使其成員融入其中。并且要展望未來，定出更高的目標以鼓勵員工努力工作。當你完全相信自己的理由時，就果斷地做出決策。有的人被招聘了，有的則被解聘了。想想諸如“決策將得到什么？為什么現(xiàn)在采取這個決定？”此類的問題。你絕不要因為擔心冒風險而拒絕做出好的決策，否則就是對責任的回避。即使你已經(jīng)拿定了主意，與同事或朋友就此事交談也是很有幫助的。這種擔心總是與你的工作、名譽和報酬等等聯(lián)系在一起。與其陷入這樣的窘境，不如增強自己的自信心。小提示75：寫下你決策前的所有擔心，并將它們?nèi)舆M紙簍。小提示76：撰寫一份思路清楚、組織嚴密的書面報告可以感染和打動你的上司。無論如何，頂頭上司越少越好。為了使人信服，這份報告應該清楚地解釋下列問題：l 為什么需要做出這樣的決策；l 為實現(xiàn)這個目標，需要采取哪些行動；l 具體的行動計劃是什么；l 哪些人將參與這些行動；l 什么時候開始具體的行動。1． 經(jīng)常嚴格檢查你的決策。小提示78：將帶有敵意的提問當作是一種鍛煉，而不是對你的攻擊。要記住你已經(jīng)對決策的事宜非常熟悉，而其他人對此可能還很陌生。仔細檢查你的材料，并準備回答可能的提問。小提示79：要確保你全面考慮過所有可能的反對意見。在決策過程中，當可選方案逐漸減少、可行性方案逐漸清晰的時候，一個具體的行動計劃自然而然地逐漸有了雛形。但是要確保參與者都充分理解這個決策以及其中的道理。這樣，在每個階段工作完成后，有一個可以回顧和修改行動計劃的時間。但是，大部分決策相當復雜，這時需要很多人共同完成它，比如一個廣告宣傳活動或者開發(fā)一個新產(chǎn)品等。你的職責就是將這些責任分配清楚并監(jiān)督他們的執(zhí)行、給予他們必要的支持。你的任務是引導隊伍前進的方向。成員詢問問題領導者解釋決策一旦做出了決策并制定了具體的實施計劃，就要及時將它告知與之相關的同事。一旦做出決策，就一定要設法使執(zhí)行者準確地理解決策的內(nèi)容和原因，并積極爭取他們的支持。在一個決策的執(zhí)行過程中，使每一個參與者及時了解最新的進展和政策的變動至關重要。在與同事交流決策內(nèi)容時，應該盡可能向他們解釋所有的事情，而不是有所保留。有時候，確實需要將好消息暫時保密起來，這有可能是出于安全方面的考慮。向不了解決策的價值和對決策持懷疑態(tài)度的同事“兜售”你的決策時，你必須做到：l 確保你知道同事的需要；l 用滿足他們需要的方式講解你的決策；l 強調(diào)決策將帶給集體和參與者的好處；l 讓同事盡情地交流，并努力利用所有的反對意見。告知同事：你也可能需要同事的支持，因此使同事相信決策的正確性是必要的，特別是當他們懷疑你的動機時。對這樣的會議，要明確你要解決的問題，以及參加的人員，以獲得最佳效果。不管是要預先準備還是用其他方法，總之你得設法做好必要的準備工作。會議主持人要控制好會議的進程，讓會議議題圍繞解決決策實施中遇到的問題和難點。會議中，作為主持人，你要盡量避免發(fā)生爭論，因為爭論只會浪費本可用于討論和解決問題的寶貴時間。l 要讓所有與會者都有發(fā)表自己意見的機會，否則他們的與會就是毫無意義的。日程中有所變化的地方應當解釋清楚，并應當做出相應的補救措施。不要忽略任何參與者的意見。不要忽視每次會議前的準備工作。員工聆聽新想法主席聽取與會者的意見與會者有新的想法一個決策總是會遭到各種反對意見，有的僅僅是溫和的疑義，有的則是強烈的反對。如果覺得那些反對你的決策的人只是誤解了你，那么實際情況很可能是你誤解了他們。知道員工的這種擔心后，老板向他們保證說他們都是合格的、不可缺少的。識別各種對抗性、疑慮性或評價性等非語言信號能幫助你采用最佳方式處理異議。即使決策已經(jīng)制定了，甚至即將開始實施了，也要讓員工暢所欲言，自由地發(fā)表他們的意見。例如，如果你將兩個部門合并成一個，員工的角色要調(diào)整，并會使有的人變