【正文】 最大限度的利用它，你必須盡一切努力，達(dá)到最高水平的勞動(dòng)生產(chǎn)率和擁有最大的競(jìng)爭(zhēng)能力；決不能排除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)你采取側(cè)面競(jìng)爭(zhēng)的可能性，如果對(duì)手這樣干，你必須盡早加以反擊——不是指兩敗俱傷的，而是在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上勝過對(duì)方；如果你并不占有全面的優(yōu)勢(shì)，那就應(yīng)該把力量集中于你所占優(yōu)勢(shì)的那些地方；凡是競(jìng)爭(zhēng)不過他人的領(lǐng)域，千萬不要涉足——如果進(jìn)入了就趕緊退出，而且應(yīng)該不再卷入，除非局勢(shì)有根本的變化。一次良好的撤退，應(yīng)和一次偉大的勝利一樣受到獎(jiǎng)賞。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不可以凌駕于制度之上，如果你遵守制度，你手下的人不照干能行嗎？如果領(lǐng)導(dǎo)者都遵守制度，下級(jí)就會(huì)步步效法，人人都會(huì)忠實(shí)照辦。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在他回顧自身的經(jīng)歷是，他會(huì)發(fā)現(xiàn)最高成果的階段是他幫助培養(yǎng)一批人才的時(shí)候，如果能為組織培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的管理人員，這對(duì)組織是大有益處的，即使其中有些離開本組織去其他組織就職。如果有人犯錯(cuò)，那就好比把牛奶倒翻了，反正你也不能再喝了。如果你不能將懶漢的人轉(zhuǎn)變成勤勤懇懇的人，至少也得使他偷懶時(shí)感到不自在，別讓你身邊有懶漢，哪怕有一個(gè)也會(huì)后患無窮，那樣你就別指望其他人好好工作了。11967年，：“知道對(duì)方不會(huì)精心地或偶然地、有意識(shí)地或無意識(shí)地不公正利用我。我們使用的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是：和世界上最好的一樣。所以：所有組織成員必須在他們職責(zé)范圍內(nèi)不斷尋找今天能著手改進(jìn)的小事。只有當(dāng)全體與改革有關(guān)的人員都行動(dòng)起來了，人人去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，努力改進(jìn)工作，才能開始真正的改革。為了破除組織成員心目中這種固有的模式，需要有一種不同的經(jīng)歷，正因?yàn)槿绱耍系哪Ｊ匠３１弧靶隆比嘶蛲鈦淼娜怂淖儭?“掌握自己的命運(yùn)”不僅是個(gè)有用的商業(yè)概念，而且是個(gè)人、企業(yè)、乃至國家的職責(zé)所在，更是成功的最基本的必要條件，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們所擁有的最大力量就是認(rèn)清命運(yùn)的能力——然后改變自我。簡(jiǎn)單、一致和重復(fù)——是溝通的要決，它是將信息傳達(dá)給組織成員的穩(wěn)定的連續(xù)的過程。1企業(yè)文化是定義適當(dāng)行為的一切不成文的規(guī)范、信仰和價(jià)值觀的總和。2對(duì)于一個(gè)精簡(jiǎn)的組織而言，提高生產(chǎn)率唯一途徑就是建立一個(gè)有活力、投入、參與和啟動(dòng)的工作團(tuán)體，每個(gè)人都有他的角色，大家的主意有可能被采納。如果你必須否定他的意見時(shí)，你也要首先征求他的意見和看法。2如果與人談到他的前程和未來的問題，千萬要謹(jǐn)慎小心，他會(huì)記住你所說的每一個(gè)字，甚至幾年都忘不了，人很容易空口許諾，特別是在心情愉快的情況下。2忽視問題則容易使它激化，最終總會(huì)爆發(fā)。 ⑥輪流發(fā)言，避免交頭接耳；⑦鼓勵(lì)不同意見?！边@點(diǎn)是完全正確的。事情往往是這樣，你干的活越少越會(huì)感到不滿足。 協(xié)作小組內(nèi)，小組成員能互補(bǔ)缺點(diǎn)，發(fā)揚(yáng)自己長(zhǎng)處，集體行動(dòng)，能夠大大增強(qiáng)小組的戰(zhàn)斗力和攻擊力，有3+1遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于4的效果，由于感情融洽，互補(bǔ)了缺點(diǎn)，沒有了后顧之憂，能將自己的長(zhǎng)處發(fā)揮地淋漓盡致，而使小組成員的能力在短時(shí)間內(nèi)得到迅速的進(jìn)步，隨之帶來的是工作效率的成倍增長(zhǎng)，工作效果顯著。 由于一般原則是任何大事都必須小組全體成員達(dá)成一致意見后才實(shí)施，避免了投票表決的弊端，也可使大多數(shù)人出錯(cuò)時(shí)，正確的少數(shù)有機(jī)會(huì)讓錯(cuò)誤的多數(shù)改變決定。這樣做，效果可能會(huì)非常好。 在小組內(nèi)應(yīng)努力達(dá)成一致，投票決定是多數(shù)原則，如果沒有不同意見就是集體決策。 協(xié)作小組內(nèi)沒有猜疑、沒有權(quán)力斗爭(zhēng)、沒有勾心斗角，沒有內(nèi)耗等傳統(tǒng)的官僚作風(fēng)阻止組織的前進(jìn)，當(dāng)有以上情況出現(xiàn)時(shí)，就是協(xié)作小組終結(jié)和解散的時(shí)候了。1一個(gè)注重理智的人會(huì)依靠詳盡的研究、數(shù)據(jù)和邏輯來控制局面。 1瓦解協(xié)作小組信任的原因： ⑴問題發(fā)生時(shí)，小組成員把不滿積在心中，不表現(xiàn)出來； ⑵小組缺乏交流，使得一些事情在公眾知曉后才被發(fā)現(xiàn)； ⑶小組成員結(jié)成幫派； ⑷小組成員在會(huì)議之外互相說壞話； ⑸小組成員沒有成功地履行諾言獲完成任務(wù)，或是做了空頭承諾； ⑹小組成員隱瞞了計(jì)劃和打算。這種行為象征這小組成員還沒有意識(shí)到并承認(rèn)相互倚賴的重要性。這些不同的觀點(diǎn)有時(shí)可能被誤解或爭(zhēng)論成企圖控制對(duì)方。 1小組成員保持良好的人際關(guān)系相當(dāng)重要，使用以“我”開頭的陳述，提高傾聽技術(shù)，培養(yǎng)公開、坦誠和直接的交流，尋找對(duì)方相互支持的選擇，建立信任?！盀槭裁此€會(huì)這么做？”“難道她永遠(yuǎn)都學(xué)不會(huì)嗎？”，這是普遍的批評(píng)，要讓組織知道，每一個(gè)人都以他自己的速度取得進(jìn)步。 1 、長(zhǎng)期策略需要長(zhǎng)期努力，愈早、愈公開，愈有助于力量的凝聚與目標(biāo)的達(dá)成。沒有一個(gè)老板會(huì)在交代部屬辦事時(shí)，會(huì)期待部屬萬事迎刃而解，老板期待的是授權(quán)授得安心，也就是部屬會(huì)負(fù)責(zé)任，盡力而為，有問題主動(dòng)反映。在許多企業(yè)主的想法當(dāng)中，員工的權(quán)益過高，將不利于自己的利益，但我認(rèn)為，如果員工能夠了解保障自身權(quán)益的重要性，也就會(huì)盡力維護(hù)公司生存，因?yàn)槿绻景l(fā)生問題，員工的權(quán)益也會(huì)喪失，另一方面，同仁為了創(chuàng)造更大的權(quán)益，也必須會(huì)盡力為公司貢獻(xiàn)。這樣便可以取家族企業(yè)尊重輩分之長(zhǎng)；但為了避免走上類似家族企業(yè)的獨(dú)斷歧途，龍頭必須時(shí)時(shí)尊重其他伙伴的聲音。我們相信，過多的承諾，往往造成員工錯(cuò)誤的期待，而只要我們訓(xùn)練的員工，符合未來社會(huì)發(fā)展的所需，一定能吸引有抱負(fù)的人才到我們當(dāng)中來。任何主管的升遷得看他培養(yǎng)多少部屬，看他升遷之后有沒有足以勝任的接班人來決定，這個(gè)企業(yè)文化才能生根、茁壯。為什么在《追求卓越》這本書出版之后十年，書中卓越企業(yè)都不再卓越？因?yàn)樵俪晒Φ钠髽I(yè)文化，如果沒有領(lǐng)導(dǎo)者盡力維護(hù)、主導(dǎo)，就會(huì)慢慢消散。這樣，即使在遭遇困難時(shí)，也可能因?yàn)槭刈∵@些原則，而不會(huì)造成太大的財(cái)務(wù)危機(jī)。那是因?yàn)椋旱谝弧⒅鲝募軜?gòu)的先決條件之一，就是執(zhí)行任務(wù)的“主”是有智慧的，并不是只有“主頭”具有智慧，而是所有人都能勝任。1大家必須時(shí)時(shí)存有危機(jī)意識(shí)，更重要的是，要一視同仁地提供各單位最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)條件，讓大家都能在各自的戰(zhàn)場(chǎng)中生存，否則，各單位光為誰占便宜、誰吃虧的話題吵嚷不休，公司就永無寧日。在傳統(tǒng)的階層組織結(jié)構(gòu)中，子公司于子公司之間的互動(dòng)，必須透過母公司，如果還有第三、第四層的轉(zhuǎn)投資事業(yè)，彼此的從屬關(guān)系是固定不變的。1如果自己占盡便宜，伙伴為了保護(hù)自己的利益，難免上下其手，暗通款曲，到頭來公司體質(zhì)衰弱，反而兩敗俱傷。企業(yè)組織越機(jī)械，計(jì)劃和控制越嚴(yán)，員工們失去的熱情就越多。當(dāng)有風(fēng)浪或出現(xiàn)風(fēng)暴時(shí)，只有行家才能駕船。企業(yè)管理的根本是創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)事業(yè)的根本，已經(jīng)是經(jīng)營(yíng)思想更重要于資本力量。 企業(yè)領(lǐng)袖當(dāng)然必須擁有足夠的企業(yè)經(jīng)營(yíng)知識(shí)及能力，包括營(yíng)銷，財(cái)務(wù)，人際能力等。從本質(zhì)上看，產(chǎn)品創(chuàng)新也就是管理創(chuàng)新，管理創(chuàng)新是創(chuàng)造市場(chǎng)的基本動(dòng)力。而那些能不斷創(chuàng)新的朝氣蓬勃的巨人公司，不但保住了自己的地位，而且如《商業(yè)周刊》封面文章的標(biāo)題所說：“如初出茅廬那樣斗志昂然”，其中最耀眼的明星就是通用電器公司。大批量的生產(chǎn)和銷售可以降低成本，提高質(zhì)量是為了降低質(zhì)量成本，適時(shí)管理和信息化是為了降低時(shí)間成本，降低工資，解雇工人可以壓縮成本，但提高工資和福利也可以壓縮成本（福特汽車廠的亨利知識(shí)化的人即人才會(huì)對(duì)管理創(chuàng)新的強(qiáng)大推動(dòng)力和需求。創(chuàng)新如果不能提供使用價(jià)值更高、相對(duì)成本更低的新產(chǎn)品和新方法，如果不能更快地取得這些成果，那么這個(gè)創(chuàng)新如果不是一錢不值就是至少要暫時(shí)被束之高閣。”蘋果計(jì)算機(jī)公司的衰落就是最好的例子。1“我曾看過一些宣講全面質(zhì)量管理的小冊(cè)子，其主要內(nèi)容實(shí)在不能稱為‘全面質(zhì)量管理’，而只是數(shù)理統(tǒng)計(jì)的質(zhì)量管理方法，這里仍然可以用得上泰羅的邏輯：無論是這種方法或加上其他一些方法，都不能稱為是‘全面質(zhì)量管理’，因?yàn)樗^的‘全面質(zhì)量管理’代表的是以質(zhì)量求效益的完整體系，而不是一些方法的堆積，這樣理解全面質(zhì)量管理有可能使本來已有條件進(jìn)入質(zhì)量模式經(jīng)營(yíng)的企業(yè)沒有能‘全面’進(jìn)入質(zhì)量模式，延誤了時(shí)機(jī)，并最終敗壞了全面質(zhì)量管理的聲譽(yù)。1產(chǎn)品質(zhì)量不好，90%是這個(gè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的不好。1美國管理學(xué)家戴明的質(zhì)量管理思想有兩個(gè)基本要點(diǎn)，一是質(zhì)量和成本并不矛盾，提高質(zhì)量不但不必提高成本，反而會(huì)降低成本，辦法就是不要在最后檢驗(yàn)時(shí)才去控制質(zhì)量，而要改革生產(chǎn)程序，在生產(chǎn)的全過程中時(shí)時(shí)處處控制質(zhì)量。11924年美國國家科學(xué)院開始在西方電氣公司的霍桑工廠研究照明環(huán)境于工人工作效率之間的關(guān)系。⑵采用100%的檢驗(yàn)，而不是抽樣檢驗(yàn)。之所以暫停生產(chǎn)線，是因?yàn)槌霈F(xiàn)問題的工序成為生產(chǎn)線的“瓶頸”，其他人加工再多也只能是浪費(fèi)，連續(xù)檢驗(yàn)有時(shí)會(huì)造成工序之間工人的“面子”問題，為此最好是實(shí)現(xiàn)自檢，自檢就是在自己工序下游裝上防止差錯(cuò)的裝置，用簡(jiǎn)單的裝置幫助自己檢查，并尋找原因，立即改正。“自上而下的決策方式已經(jīng)死去，問題由真正處于生產(chǎn)過程中的小組來解決。如果管理者不是想辦法讓人們主動(dòng)地參與到新的環(huán)境中，而象過去一樣把人們“安排”進(jìn)新的環(huán)境，那么重新構(gòu)建確實(shí)就和調(diào)動(dòng)工作或解職沒什么兩樣了。如果說全面質(zhì)量管理的著重點(diǎn)在質(zhì)量，重新構(gòu)建的著重點(diǎn)則在效率；全面質(zhì)量管理的出發(fā)點(diǎn)在全員參與，調(diào)動(dòng)人的積極性，重新構(gòu)建的出發(fā)點(diǎn)則在組織重建。2在實(shí)行權(quán)力分散之間，要有三個(gè)重要的需要：第一，他們是好聰明的人，第二，我們有共同的策略，第三，我總 是保留去看一下的權(quán)力。我們必須以自己平易作風(fēng)使別人的積極性和創(chuàng)造力發(fā)揮出來。”人們跟從你，是因?yàn)樗麄兿嘈拍愕呐袛?，遠(yuǎn)見和領(lǐng)導(dǎo)，這意味著要聽從別人的意見，能集中各種意見，能與雇員分享信息，交流的能力很重要。只要嘗試新方法就加以鼓勵(lì)，即使不完善也沒有關(guān)系。假如一時(shí)難以界定某項(xiàng)操作屬于增值性還是無效勞動(dòng)的范疇，那么可以問一下這樣一個(gè)問題：進(jìn)行了這項(xiàng)作業(yè)后，顧客原意付更多的錢嗎？按照適時(shí)管理的要求，出現(xiàn)質(zhì)量問題要立即加以揭露并集中力量解決，注意力要集中在找出產(chǎn)生質(zhì)量問題的根源，以便把有關(guān)問題一勞永逸地徹底解決掉。JIT并不是一個(gè)減少庫存的管理策略，減少庫存只是成功地解決質(zhì)量問題的自然結(jié)果。將企業(yè)的前景變成現(xiàn)實(shí)的唯一途徑是讓每一個(gè)員工都以某些方式承擔(dān)起改革企業(yè)文化的責(zé)任。一旦產(chǎn)生什么問題，他們總是有各種各樣的借口。企業(yè)文化不可能在一夜之間改變。一個(gè)具有協(xié)調(diào)員風(fēng)格的管理人員將說這樣的話：“試試你的新想法?！薄叭绻悻F(xiàn)在空者，就去幫助他人，或者設(shè)法搞點(diǎn)革新。員工總想自己的工作做得好一些，大多數(shù)人對(duì)自己有權(quán)進(jìn)行革新感到很高興。讓我們假定在某一生產(chǎn)流程中有A、B、C三個(gè)工作點(diǎn)，C停工了（由于零件斷檔，設(shè)備故障，操作工病假或其他諸多原因中某一個(gè)），而A和B繼續(xù)生產(chǎn)，這樣就積存起一大堆零件庫存，等待C去加工。要有這樣的觀念：“有問題而決定中斷生產(chǎn)是正常的，事實(shí)上，這顯然是當(dāng)前能做的唯一正確的事。與其工廠倒閉，不如趁早實(shí)行改革；通過改變行事方式而獲得一個(gè)有保障的未來，總比毫無前途要好得多。如今，能操作多種不同機(jī)器的工人其職業(yè)最有保障。但是在其他國家的公司里，質(zhì)檢小組只有在被“賦予”解決問題的權(quán)力時(shí)其效能才能充分地發(fā)揮出來。產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)再也不能靠質(zhì)量檢驗(yàn)、剔除次品而達(dá)到，它必須成為生產(chǎn)過程中的一個(gè)不可分割的部分。這種局面的出現(xiàn)應(yīng)該成為每一個(gè)公司的目標(biāo)。質(zhì)量部門被認(rèn)為是一個(gè)自成山頭的獨(dú)立單位，通常有自己的工作室，有與生產(chǎn)部門不同的工作日程，質(zhì)檢人員的態(tài)度一般是：“我是來檢查這些零件的”，言下之意是，他們期待著挑出些壞零件出來。⑶幫助質(zhì)檢人員掌握處理人際關(guān)系的技巧，讓他們懂得，對(duì)待生產(chǎn)人員的態(tài)度應(yīng)該是：“我們是來核實(shí)一下產(chǎn)品質(zhì)量的”，“讓我們一起來解決這個(gè)問題”，或者“我來這里是與你們進(jìn)行協(xié)商的”。㈠任何一個(gè)團(tuán)體組織要取得恒久的成功，良好的聲譽(yù)是至關(guān)重要的。㈢很少人會(huì)鼓勵(lì)員工們提出這樣的問題：“如果我們這樣做，會(huì)有損公司的聲譽(yù)嗎？”管理者們時(shí)常致力于解決成本、時(shí)機(jī)、人事、價(jià)格方面的問題，可他們對(duì)聲譽(yù)問題卻很少注意。當(dāng)華倫⑵創(chuàng)建聲譽(yù)欲速不達(dá)。㈤聲譽(yù)管理者們面對(duì)一系列的抉擇：①在維護(hù)聲譽(yù)方面是主張長(zhǎng)期不懈的努力還是主張短期行為。㈥聲譽(yù)問題的早期警示信號(hào)癥狀 疾病員工不作任何建議 抵制：既無人征求也無人尊重員工們的意見（缺乏信任）高級(jí)員工調(diào)離 恐懼：不具吸引力的將來（缺乏信任）供貨商消極的反應(yīng) 隔膜：沒有把供貨商看作合作伙伴（缺乏信任）老主顧的消失 靠不?。号c你不再有關(guān)系（缺乏信任）股票價(jià)格直線下跌 震驚：信念的消失（缺乏信任）與政府關(guān)系不佳 不相關(guān)：政府官員不了解你們（缺乏信任）記者難得來征求意見意見 無足輕重：你的觀點(diǎn)沒有價(jià)值（缺乏信任）同行間工作交流甚少 欠佳的知名度：沒有人知道你們（缺乏信任）㈦聲譽(yù)受損方面的問題大多不會(huì)是在正確地做了許多工作后，僅僅是由于一件災(zāi)難性的事情的發(fā)生而導(dǎo)致的。假如公司正處于危機(jī)時(shí)期，而星期天公司的停車場(chǎng)卻依然空空如也，就意味這公司并不在努力謀求擺脫困境。當(dāng)他們對(duì)你失去信任時(shí)，公司就會(huì)失去聲譽(yù)。你需要了解客戶們的想法。供貨商。比起過去正規(guī)的群眾大會(huì)或聽講形式，這種能夠方法也更有效。相反，一個(gè)組織只需與其自身的公眾對(duì)象交往?？偨?jīng)理們能得益于公共顧問的唯一方法是在制訂這些決策戰(zhàn)略和項(xiàng)目方案時(shí)讓他們都在場(chǎng)。⑶一條明確的指令發(fā)布政策。如果你能在書架上準(zhǔn)備好一些基本材料，你會(huì)為自己帶來好處，特別是那些處于危機(jī)情況下很花力氣或很難找到的材料。至少，你的危機(jī)控制小組中的主要成員應(yīng)該每年開一次會(huì)來重溫危機(jī)解決計(jì)劃和與此相關(guān)的行動(dòng)方案。要避免使用利己的語言。英特爾公司把善待客戶的地盤讓給了IBM公司。然而更多的企業(yè)使問題變成了危機(jī)——代價(jià)高昂，根據(jù)財(cái)政支出和用以控制危機(jī)而浪費(fèi)的精力計(jì)算，兩者代價(jià)都極為高昂，并最終又損害了企業(yè)的聲譽(yù)。它們表現(xiàn)出一種心理障礙。”一個(gè)是許多論及危機(jī)控制問題書記的作者伊恩然而，一個(gè)知道了這些情況的合伙人不得不接受責(zé)任?？偨?jīng)理，企業(yè)顧問，銷售部主任，以及所有關(guān)注企業(yè)形象的每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都必須參與公共關(guān)系計(jì)劃的制訂，并且只要時(shí)機(jī)適宜，都必須成為一個(gè)公共關(guān)系策略家。 ⑵意志的力量是公司的動(dòng)力。有遠(yuǎn)景而沒有實(shí)干只是一個(gè)空想。⑸員工們渴望和公司緊密相連，他們希望和公司的關(guān)系不僅是一張工資支票和福利待遇。⑹你怎樣知道你和你的公司已與員工們?nèi)〉妹芮械穆?lián)系了呢？下面是一些明顯的跡象：①當(dāng)你和他們交談時(shí)，員工們能暢所