【正文】 最大限度的利用它，你必須盡一切努力，達到最高水平的勞動生產率和擁有最大的競爭能力；決不能排除競爭對手對你采取側面競爭的可能性，如果對手這樣干，你必須盡早加以反擊——不是指兩敗俱傷的，而是在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術上勝過對方；如果你并不占有全面的優(yōu)勢，那就應該把力量集中于你所占優(yōu)勢的那些地方；凡是競爭不過他人的領域，千萬不要涉足——如果進入了就趕緊退出，而且應該不再卷入，除非局勢有根本的變化。一次良好的撤退，應和一次偉大的勝利一樣受到獎賞。作為一個領導者不可以凌駕于制度之上，如果你遵守制度，你手下的人不照干能行嗎？如果領導者都遵守制度，下級就會步步效法，人人都會忠實照辦。一個優(yōu)秀的領導者在他回顧自身的經(jīng)歷是，他會發(fā)現(xiàn)最高成果的階段是他幫助培養(yǎng)一批人才的時候，如果能為組織培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的管理人員，這對組織是大有益處的，即使其中有些離開本組織去其他組織就職。如果有人犯錯，那就好比把牛奶倒翻了，反正你也不能再喝了。如果你不能將懶漢的人轉變成勤勤懇懇的人，至少也得使他偷懶時感到不自在，別讓你身邊有懶漢，哪怕有一個也會后患無窮，那樣你就別指望其他人好好工作了。11967年，：“知道對方不會精心地或偶然地、有意識地或無意識地不公正利用我。我們使用的績效標準是：和世界上最好的一樣。所以：所有組織成員必須在他們職責范圍內不斷尋找今天能著手改進的小事。只有當全體與改革有關的人員都行動起來了，人人去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，努力改進工作，才能開始真正的改革。為了破除組織成員心目中這種固有的模式，需要有一種不同的經(jīng)歷，正因為如此，老的模式常常被“新”人或外來的人所改變。1“掌握自己的命運”不僅是個有用的商業(yè)概念，而且是個人、企業(yè)、乃至國家的職責所在，更是成功的最基本的必要條件，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們所擁有的最大力量就是認清命運的能力——然后改變自我。簡單、一致和重復——是溝通的要決，它是將信息傳達給組織成員的穩(wěn)定的連續(xù)的過程。1企業(yè)文化是定義適當行為的一切不成文的規(guī)范、信仰和價值觀的總和。2對于一個精簡的組織而言，提高生產率唯一途徑就是建立一個有活力、投入、參與和啟動的工作團體，每個人都有他的角色，大家的主意有可能被采納。如果你必須否定他的意見時，你也要首先征求他的意見和看法。2如果與人談到他的前程和未來的問題，千萬要謹慎小心，他會記住你所說的每一個字，甚至幾年都忘不了，人很容易空口許諾，特別是在心情愉快的情況下。2忽視問題則容易使它激化，最終總會爆發(fā)。 ⑥輪流發(fā)言，避免交頭接耳；⑦鼓勵不同意見。”這點是完全正確的。事情往往是這樣，你干的活越少越會感到不滿足。 協(xié)作小組內，小組成員能互補缺點，發(fā)揚自己長處，集體行動，能夠大大增強小組的戰(zhàn)斗力和攻擊力，有3+1遠遠大于4的效果，由于感情融洽，互補了缺點，沒有了后顧之憂，能將自己的長處發(fā)揮地淋漓盡致，而使小組成員的能力在短時間內得到迅速的進步，隨之帶來的是工作效率的成倍增長，工作效果顯著。 由于一般原則是任何大事都必須小組全體成員達成一致意見后才實施，避免了投票表決的弊端，也可使大多數(shù)人出錯時，正確的少數(shù)有機會讓錯誤的多數(shù)改變決定。這樣做，效果可能會非常好。 在小組內應努力達成一致，投票決定是多數(shù)原則，如果沒有不同意見就是集體決策。 協(xié)作小組內沒有猜疑、沒有權力斗爭、沒有勾心斗角，沒有內耗等傳統(tǒng)的官僚作風阻止組織的前進，當有以上情況出現(xiàn)時，就是協(xié)作小組終結和解散的時候了。1一個注重理智的人會依靠詳盡的研究、數(shù)據(jù)和邏輯來控制局面。 1瓦解協(xié)作小組信任的原因： ⑴問題發(fā)生時，小組成員把不滿積在心中，不表現(xiàn)出來； ⑵小組缺乏交流，使得一些事情在公眾知曉后才被發(fā)現(xiàn)； ⑶小組成員結成幫派； ⑷小組成員在會議之外互相說壞話； ⑸小組成員沒有成功地履行諾言獲完成任務，或是做了空頭承諾； ⑹小組成員隱瞞了計劃和打算。這種行為象征這小組成員還沒有意識到并承認相互倚賴的重要性。這些不同的觀點有時可能被誤解或爭論成企圖控制對方。 1小組成員保持良好的人際關系相當重要，使用以“我”開頭的陳述，提高傾聽技術，培養(yǎng)公開、坦誠和直接的交流，尋找對方相互支持的選擇，建立信任?！盀槭裁此€會這么做？”“難道她永遠都學不會嗎？”，這是普遍的批評，要讓組織知道，每一個人都以他自己的速度取得進步。 1 、長期策略需要長期努力，愈早、愈公開，愈有助于力量的凝聚與目標的達成。沒有一個老板會在交代部屬辦事時，會期待部屬萬事迎刃而解，老板期待的是授權授得安心，也就是部屬會負責任，盡力而為，有問題主動反映。在許多企業(yè)主的想法當中，員工的權益過高，將不利于自己的利益，但我認為，如果員工能夠了解保障自身權益的重要性，也就會盡力維護公司生存，因為如果公司發(fā)生問題，員工的權益也會喪失，另一方面，同仁為了創(chuàng)造更大的權益，也必須會盡力為公司貢獻。這樣便可以取家族企業(yè)尊重輩分之長；但為了避免走上類似家族企業(yè)的獨斷歧途，龍頭必須時時尊重其他伙伴的聲音。我們相信，過多的承諾，往往造成員工錯誤的期待，而只要我們訓練的員工，符合未來社會發(fā)展的所需，一定能吸引有抱負的人才到我們當中來。任何主管的升遷得看他培養(yǎng)多少部屬，看他升遷之后有沒有足以勝任的接班人來決定，這個企業(yè)文化才能生根、茁壯。為什么在《追求卓越》這本書出版之后十年，書中卓越企業(yè)都不再卓越？因為再成功的企業(yè)文化，如果沒有領導者盡力維護、主導，就會慢慢消散。這樣，即使在遭遇困難時，也可能因為守住這些原則，而不會造成太大的財務危機。那是因為：第一、主從架構的先決條件之一，就是執(zhí)行任務的“主”是有智慧的，并不是只有“主頭”具有智慧，而是所有人都能勝任。1大家必須時時存有危機意識，更重要的是，要一視同仁地提供各單位最強有力的競爭條件，讓大家都能在各自的戰(zhàn)場中生存，否則，各單位光為誰占便宜、誰吃虧的話題吵嚷不休，公司就永無寧日。在傳統(tǒng)的階層組織結構中，子公司于子公司之間的互動，必須透過母公司，如果還有第三、第四層的轉投資事業(yè)，彼此的從屬關系是固定不變的。1如果自己占盡便宜，伙伴為了保護自己的利益，難免上下其手，暗通款曲，到頭來公司體質衰弱，反而兩敗俱傷。企業(yè)組織越機械，計劃和控制越嚴，員工們失去的熱情就越多。當有風浪或出現(xiàn)風暴時，只有行家才能駕船。企業(yè)管理的根本是創(chuàng)新經(jīng)營事業(yè)的根本，已經(jīng)是經(jīng)營思想更重要于資本力量。 企業(yè)領袖當然必須擁有足夠的企業(yè)經(jīng)營知識及能力，包括營銷，財務，人際能力等。從本質上看，產品創(chuàng)新也就是管理創(chuàng)新，管理創(chuàng)新是創(chuàng)造市場的基本動力。而那些能不斷創(chuàng)新的朝氣蓬勃的巨人公司，不但保住了自己的地位，而且如《商業(yè)周刊》封面文章的標題所說：“如初出茅廬那樣斗志昂然”，其中最耀眼的明星就是通用電器公司。大批量的生產和銷售可以降低成本，提高質量是為了降低質量成本，適時管理和信息化是為了降低時間成本，降低工資，解雇工人可以壓縮成本，但提高工資和福利也可以壓縮成本（福特汽車廠的亨利知識化的人即人才會對管理創(chuàng)新的強大推動力和需求。創(chuàng)新如果不能提供使用價值更高、相對成本更低的新產品和新方法，如果不能更快地取得這些成果，那么這個創(chuàng)新如果不是一錢不值就是至少要暫時被束之高閣?！碧O果計算機公司的衰落就是最好的例子。1“我曾看過一些宣講全面質量管理的小冊子，其主要內容實在不能稱為‘全面質量管理’，而只是數(shù)理統(tǒng)計的質量管理方法，這里仍然可以用得上泰羅的邏輯：無論是這種方法或加上其他一些方法，都不能稱為是‘全面質量管理’，因為所謂的‘全面質量管理’代表的是以質量求效益的完整體系，而不是一些方法的堆積，這樣理解全面質量管理有可能使本來已有條件進入質量模式經(jīng)營的企業(yè)沒有能‘全面’進入質量模式，延誤了時機，并最終敗壞了全面質量管理的聲譽。1產品質量不好，90%是這個系統(tǒng)設計的不好。1美國管理學家戴明的質量管理思想有兩個基本要點，一是質量和成本并不矛盾，提高質量不但不必提高成本，反而會降低成本，辦法就是不要在最后檢驗時才去控制質量，而要改革生產程序，在生產的全過程中時時處處控制質量。11924年美國國家科學院開始在西方電氣公司的霍桑工廠研究照明環(huán)境于工人工作效率之間的關系。⑵采用100%的檢驗，而不是抽樣檢驗。之所以暫停生產線，是因為出現(xiàn)問題的工序成為生產線的“瓶頸”，其他人加工再多也只能是浪費，連續(xù)檢驗有時會造成工序之間工人的“面子”問題，為此最好是實現(xiàn)自檢，自檢就是在自己工序下游裝上防止差錯的裝置，用簡單的裝置幫助自己檢查，并尋找原因，立即改正?！白陨隙碌臎Q策方式已經(jīng)死去，問題由真正處于生產過程中的小組來解決。如果管理者不是想辦法讓人們主動地參與到新的環(huán)境中，而象過去一樣把人們“安排”進新的環(huán)境，那么重新構建確實就和調動工作或解職沒什么兩樣了。如果說全面質量管理的著重點在質量，重新構建的著重點則在效率；全面質量管理的出發(fā)點在全員參與，調動人的積極性，重新構建的出發(fā)點則在組織重建。2在實行權力分散之間，要有三個重要的需要：第一，他們是好聰明的人，第二，我們有共同的策略，第三，我總 是保留去看一下的權力。我們必須以自己平易作風使別人的積極性和創(chuàng)造力發(fā)揮出來。”人們跟從你，是因為他們相信你的判斷，遠見和領導，這意味著要聽從別人的意見，能集中各種意見，能與雇員分享信息，交流的能力很重要。只要嘗試新方法就加以鼓勵，即使不完善也沒有關系。假如一時難以界定某項操作屬于增值性還是無效勞動的范疇，那么可以問一下這樣一個問題：進行了這項作業(yè)后，顧客原意付更多的錢嗎？按照適時管理的要求，出現(xiàn)質量問題要立即加以揭露并集中力量解決，注意力要集中在找出產生質量問題的根源，以便把有關問題一勞永逸地徹底解決掉。JIT并不是一個減少庫存的管理策略，減少庫存只是成功地解決質量問題的自然結果。將企業(yè)的前景變成現(xiàn)實的唯一途徑是讓每一個員工都以某些方式承擔起改革企業(yè)文化的責任。一旦產生什么問題，他們總是有各種各樣的借口。企業(yè)文化不可能在一夜之間改變。一個具有協(xié)調員風格的管理人員將說這樣的話：“試試你的新想法?！薄叭绻悻F(xiàn)在空者，就去幫助他人，或者設法搞點革新。員工總想自己的工作做得好一些，大多數(shù)人對自己有權進行革新感到很高興。讓我們假定在某一生產流程中有A、B、C三個工作點，C停工了（由于零件斷檔，設備故障，操作工病假或其他諸多原因中某一個），而A和B繼續(xù)生產，這樣就積存起一大堆零件庫存，等待C去加工。要有這樣的觀念：“有問題而決定中斷生產是正常的，事實上，這顯然是當前能做的唯一正確的事。與其工廠倒閉，不如趁早實行改革；通過改變行事方式而獲得一個有保障的未來，總比毫無前途要好得多。如今，能操作多種不同機器的工人其職業(yè)最有保障。但是在其他國家的公司里，質檢小組只有在被“賦予”解決問題的權力時其效能才能充分地發(fā)揮出來。產品的優(yōu)質再也不能靠質量檢驗、剔除次品而達到，它必須成為生產過程中的一個不可分割的部分。這種局面的出現(xiàn)應該成為每一個公司的目標。質量部門被認為是一個自成山頭的獨立單位，通常有自己的工作室，有與生產部門不同的工作日程，質檢人員的態(tài)度一般是：“我是來檢查這些零件的”，言下之意是，他們期待著挑出些壞零件出來。⑶幫助質檢人員掌握處理人際關系的技巧，讓他們懂得，對待生產人員的態(tài)度應該是：“我們是來核實一下產品質量的”，“讓我們一起來解決這個問題”，或者“我來這里是與你們進行協(xié)商的”。㈠任何一個團體組織要取得恒久的成功，良好的聲譽是至關重要的。㈢很少人會鼓勵員工們提出這樣的問題：“如果我們這樣做，會有損公司的聲譽嗎？”管理者們時常致力于解決成本、時機、人事、價格方面的問題，可他們對聲譽問題卻很少注意。當華倫⑵創(chuàng)建聲譽欲速不達。㈤聲譽管理者們面對一系列的抉擇：①在維護聲譽方面是主張長期不懈的努力還是主張短期行為。㈥聲譽問題的早期警示信號癥狀 疾病員工不作任何建議 抵制：既無人征求也無人尊重員工們的意見（缺乏信任）高級員工調離 恐懼：不具吸引力的將來（缺乏信任）供貨商消極的反應 隔膜：沒有把供貨商看作合作伙伴（缺乏信任）老主顧的消失 靠不?。号c你不再有關系（缺乏信任）股票價格直線下跌 震驚：信念的消失（缺乏信任）與政府關系不佳 不相關：政府官員不了解你們（缺乏信任）記者難得來征求意見意見 無足輕重：你的觀點沒有價值（缺乏信任）同行間工作交流甚少 欠佳的知名度：沒有人知道你們（缺乏信任）㈦聲譽受損方面的問題大多不會是在正確地做了許多工作后，僅僅是由于一件災難性的事情的發(fā)生而導致的。假如公司正處于危機時期，而星期天公司的停車場卻依然空空如也，就意味這公司并不在努力謀求擺脫困境。當他們對你失去信任時，公司就會失去聲譽。你需要了解客戶們的想法。供貨商。比起過去正規(guī)的群眾大會或聽講形式，這種能夠方法也更有效。相反，一個組織只需與其自身的公眾對象交往?？偨?jīng)理們能得益于公共顧問的唯一方法是在制訂這些決策戰(zhàn)略和項目方案時讓他們都在場。⑶一條明確的指令發(fā)布政策。如果你能在書架上準備好一些基本材料，你會為自己帶來好處，特別是那些處于危機情況下很花力氣或很難找到的材料。至少，你的危機控制小組中的主要成員應該每年開一次會來重溫危機解決計劃和與此相關的行動方案。要避免使用利己的語言。英特爾公司把善待客戶的地盤讓給了IBM公司。然而更多的企業(yè)使問題變成了危機——代價高昂，根據(jù)財政支出和用以控制危機而浪費的精力計算，兩者代價都極為高昂，并最終又損害了企業(yè)的聲譽。它們表現(xiàn)出一種心理障礙?！币粋€是許多論及危機控制問題書記的作者伊恩然而，一個知道了這些情況的合伙人不得不接受責任?？偨?jīng)理，企業(yè)顧問，銷售部主任，以及所有關注企業(yè)形象的每一個領導者都必須參與公共關系計劃的制訂，并且只要時機適宜，都必須成為一個公共關系策略家。 ⑵意志的力量是公司的動力。有遠景而沒有實干只是一個空想。⑸員工們渴望和公司緊密相連，他們希望和公司的關系不僅是一張工資支票和福利待遇。⑹你怎樣知道你和你的公司已與員工們取得密切的聯(lián)系了呢？下面是一些明顯的跡象：①當你和他們交談時，員工們能暢所