【正文】 的全面薪酬體系固然是吸引人才、保留人才的基礎(chǔ)，但在實際運作時，還要靠大量、具體的溝通來支持。因此，如何在不違背總體薪酬戰(zhàn)略和設(shè)計方案原則的情況下，設(shè)計一些“彈性”的方案，尤其是在福利方面，多一點彈性，將會更有吸引力。我們無論在理論上還是在實踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對撲面而來的嚴峻挑戰(zhàn)。中國是世界上人口最多的國家，目前有12億多人。而我國人力資源的利用率則更低，僅為發(fā)達國家的1％－2％。但是在取得成績的同時還必須看到，我國在人力資源開發(fā)和管理方面仍存在著不少問題。這不僅造成了人才的浪費，給國家?guī)砹司薮蟮膿p失，更重要的是國家白白在這個專業(yè)里進行了大量的前期投資和努力。盡管政府下大力氣采取了不少措施以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，現(xiàn)在仍有很多急需人才的單位、地區(qū)得不到所需的人才，這些都嚴重地束縛了社會和經(jīng)濟的平衡發(fā)展。創(chuàng)新思想缺乏，創(chuàng)造意識不強。許多單位對于人才和人力資源的管理還處于比較原始的命令式的管理模式中，以至于出現(xiàn)了許多不該出現(xiàn)的問題，發(fā)生了許多不該發(fā)生的事情。這應(yīng)該說是個非常好的開端。這與發(fā)達國家根本不能比。但事實上我們的人力資源素質(zhì)并不高。目前我國的總體發(fā)展不錯，但是我們應(yīng)清楚地認識到四大發(fā)明早已成為歷史。我們不能再認為我國的經(jīng)濟增長速度達到了8％、10％就了不起了。所以我國的人力資源開發(fā)應(yīng)緊緊地圍繞著經(jīng)濟發(fā)展和資金的初期積累。如街道上電話亭的玻璃被砸壞，電話機不知去向；公共場所的水龍頭被人卸走，出水口堵上了木頭；路邊下水井的蓋被人偷走去賣錢，留下一個個危險的陷阱；飛機上有人用手機打電話，令旁人心驚膽顫，就連剛剛開館的海洋館也沒能幸免，鯊魚模型的牙齒被掰掉；將動物拉出水面，照相機閃光燈的頻頻強光使一些魚的眼睛紅腫、看不見東西，等等。今后的世界將是全球化的經(jīng)濟，經(jīng)濟一體化的全球。例如：有一家日本公司想買中國的一種產(chǎn)品，他同三家公司談。這就是整體意識。如果執(zhí)行層的素質(zhì)也較差，那么這個單位恐怕就會出大問題了。人力資源素質(zhì)較低的問題已越來越明顯地影響到我國的經(jīng)濟發(fā)展和各項管理工作上。2．利己主義驅(qū)使只顧眼前利益不管長遠發(fā)展，只顧自己不管他人。為了讓上級高興，配合領(lǐng)導(dǎo)的意愿，報假數(shù)據(jù)。在官欲的驅(qū)使下，不顧單位的發(fā)展，不管百姓生活的疾苦、整日鉆營，對上行盡巴結(jié)之能事，對下說夠敷衍之劣語。6．勢力眼光流行有奶便是娘，今天你有權(quán)可以叫你爹，明天你不在位可以不認識你。例如，盜賊大白天入室行竊，鄰居有人看到，但由于盜的不是自己家，竟然不管不問。但是有少部分人不僅自己的素質(zhì)低，還營造降低他人素質(zhì)的條件和環(huán)境。于是他一只手將女于托起，另一只手攔出租車，準備送她去醫(yī)院。這件事說明一個事實，由于客觀現(xiàn)實的存在，我們的主觀意識無時無刻地在受著威脅。在我國，大規(guī)模的人力資源開發(fā)運作已經(jīng)開始。由于無事干或者工作量不飽滿，于是就張家長、李家短地議論別人，造成了不少矛盾。這樣就形成了人力資源流動，吃“皇糧”的少了，創(chuàng)造財富的人多了，機關(guān)留下來的人員也會因為人雖然少了，但事情并沒有少，有的可能還多了，而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解決問題的能力，使機關(guān)形成高效率的工作作風(fēng)。 第二部分：管理能力與人力資源 一、管理者應(yīng)具備的能力 （一）管理者能力的區(qū)別法約爾傳統(tǒng)的管理定義為：管理就是預(yù)見（預(yù)測）、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)（指揮）、協(xié)調(diào)和控制。任何單位都包括管理人員和工作人員兩部分。普通工作人員由于要達到已設(shè)定的目標，因此應(yīng)具有較高的技術(shù)能力、協(xié)調(diào)能力、獨立的工作能力和有創(chuàng)造精神的奮斗能力。孫子曾說過：“將者，智、信、仁、勇、嚴也。仁者，測隱，得人心也。嚴者，以威嚴肅眾心，管理一定要嚴明，有章法。帕金森通過長時間的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)和單位里有一種現(xiàn)象，那就是：大部分能力不強的人不愿意使用能力比自己強的人。對于一個能力不強、不稱職的領(lǐng)導(dǎo)來講，當(dāng)他執(zhí)政一段時間后發(fā)現(xiàn)出了問題，他可能有三種選擇。因為有不少管理者害怕這協(xié)助者今后成為自己的競爭對手。由于兩個助手的能力也不高，于是上行下效，他們也為自己找兩個更無能的副手來協(xié)助工作。1．風(fēng)格管理者應(yīng)具有一種令員工佩服、敬仰，使同行折服的管理風(fēng)格。2．人格主要是指管理者的道德品質(zhì)如何。3．品格指的是在管理范疇的品格。此時管理者應(yīng)該根據(jù)自己的性格，考慮應(yīng)該找什么樣的人員與自己合作。出現(xiàn)問題時，一個唱紅臉，一個唱白臉，工作就會做得有聲有色?！薄睹绹⑽脑~典》定義為：“在一個人的生命中建立穩(wěn)定的和特殊的品質(zhì)，使他無論在什么環(huán)境下都有同樣的反應(yīng)。好的品格能帶給人成就。管理者好的品格特質(zhì)能使公司。這個單位的員工對工作反映出來友善的微笑、愉悅的話語、積極的心態(tài)和認真的行為等，都可以顯示出這個單位管理者的品格對他們的正面影響力。因為一般來說員工愿意跟隨那些贏得他們信任的管理者，而好的品格正是管理者贏得員工信任不可缺少的因素。百事可樂的總裁Craig Wcatherup曾經(jīng)說:人們可以忍受誠實的錯誤，但是一旦失去了對方的信任，想要重新得到他們的信任會是很難的一件事。他們之所以偉大，是因為他們在面臨意外的挑戰(zhàn)時有著卓越、突出的表現(xiàn)，從而奠定了他們在歷史上杰出的地位。好品格超越年齡、地位、貧富、種族、教育、性別的限制。而有的管理者在一個單位呆的時間越長，員工就越討厭他。（1）管理者的品格主要包括有序、盡職、果斷、忠誠、主動、謙虛和決心。（二）管理者的威望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的威望如何直接影響到企業(yè)的成功與否。他不僅僅是單位的經(jīng)營管理者和技術(shù)帶頭人，更主要的是應(yīng)該成為公司、單位的企業(yè)聲譽執(zhí)行官。當(dāng)然，首席執(zhí)行官也有失敗的。他們根本就不相信自己選的人會做錯事、會砸鍋，甚至將自己也套進去。有的首席執(zhí)行官看到身邊的人只有一種本事，就是溜須拍馬。 三、管理者與執(zhí)行者的關(guān)系常言道：沒有無能的士兵，只有無能的將軍。否則就不太容易進行宏觀管理和控制。衙門里的官換了一茬又一茬，可是衙役卻一直在那里干?？h官下令打犯人50大板，這是明的。管理者和執(zhí)行者之間的關(guān)系是非常密切的。而真正要達到目的關(guān)鍵的是要他和你一條心。國際社會普遍認為，可持續(xù)發(fā)展是人口、資源、環(huán)境和經(jīng)濟、社會相互協(xié)調(diào)的，“既滿足當(dāng)代人的需求，又不對后代人滿足其發(fā)展需求能力構(gòu)成危害的發(fā)展”。教育是人類追求發(fā)展的基本手段，是經(jīng)濟社會發(fā)展的首要推動力。我們應(yīng)站在可持續(xù)發(fā)展的高度認識教育，樹立百年大計，教育為本的思想，把教育置于優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略地位，只有這樣，才能真正提高人口素質(zhì)，轉(zhuǎn)變?nèi)丝谟^念，挖掘人口資源，把沉重的人口負擔(dān)轉(zhuǎn)化為人力資源優(yōu)勢；也才能把經(jīng)濟建設(shè)轉(zhuǎn)到依靠科技進步和提高勞動者素質(zhì)的軌道上來，使經(jīng)濟、社會持續(xù)、穩(wěn)定地向前發(fā)展。據(jù)透露，中國已有32萬人出國留學(xué)，并已有11萬人回國。成立5年的國家杰出青年基金，今年由7000萬人民幣增加到1．8億；中國政府近期還決定撥款6億，計劃在今后3年為中科院輸入300名海外科技精英。我們希望這些優(yōu)秀的管理人才，特別是有著豐富跨國經(jīng)營管理經(jīng)驗的人才能抓住此次難得的機遇，回國創(chuàng)業(yè)發(fā)展。韋鈺還說，盡管各種外國教育展十分火爆，各種自費留學(xué)中介服務(wù)很有市場但她不主張中小學(xué)生出國留學(xué)。 全國政協(xié)委員邱國義說：我們期盼用實實在在的“磁力”，把“金鳳凰”引回來、留下來。招聘應(yīng)從“人和事”兩個方面出發(fā)，挑選出最合適的人來擔(dān)任某一職務(wù)，而錄用則主要涉及到如何做出錄用決策及最初的人力資源安排。在人員的使用上還應(yīng)該引起管理者注意的是，如何看待學(xué)歷。有的名牌大學(xué)畢業(yè)生盡管理論上有一套，但能力并不強，而普通學(xué)校的畢業(yè)生，工作能力并不一定差。其實，對一個單位來講，誰能給單位帶來發(fā)展誰就應(yīng)該上。（一）內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘是指在單位出現(xiàn)職務(wù)空缺后，從單位內(nèi)部選擇合適的人選來填補這個位置。從另一方面來講，內(nèi)部提拔的人員對本單位的業(yè)務(wù)工作比較熟悉，能夠較快適應(yīng)新的工作。因此，許多單位在出現(xiàn)職務(wù)空缺后，往往同時采用兩種方式，即從內(nèi)部和外部同時尋找合適的人選。這樣，一方面有利于員工今后的提拔，另一方面可以使上級對下級的能力有更進一步的了解，也為今后的工作安排做好準備。工作輪換可以使單位內(nèi)部的管理人員或普通人員有機會了解單位內(nèi)部的不同工作，給那些有潛力的人員提供以后可能晉升的條件，同時也可以減少部分人員由于長期從事某項工作而帶來的煩躁和厭倦等感覺。另外，單位使用這些人員可以使他們盡快上崗，同時減少了培訓(xùn)等方面的費用。（二）外部招聘在許多情況下，內(nèi)部招聘往往滿足不了單位對人員的需求，尤其當(dāng)一個單位在創(chuàng)業(yè)初期或者快速發(fā)展時期，或者因為擴大了業(yè)務(wù)范圍、工作領(lǐng)域等，單位領(lǐng)導(dǎo)會把目光轉(zhuǎn)向社會這個巨大的人才市場。在招聘廣告中，除了介紹本單位及有關(guān)部門職位的情況。有的單位已經(jīng)與有關(guān)院校掛鉤，預(yù)定本單位所需的人員。這種招聘一般適于招聘專業(yè)職位或?qū)ｍ椉夹g(shù)崗位的人員。因此在這里幾乎可以找到所有需要的人員。薪金、福利是對員工為單位所付出勞動的一種回報，這種回報包括精神和物質(zhì)兩個方面。與工資不同的是，其形式可多樣化，可以是精神獎勵，也可以是物質(zhì)獎勵，可以獎勵個人，也可以獎勵集體。（二）薪金、福利的作用合理的薪金、福利具有獨特的功能，歸根結(jié)底是為了單位的發(fā)展，合理的薪金、福利可以起到以下作用。人們希望勞動報酬與自己付出相等。（4）合理的薪金、福利制度可以培育員工對單位的歸屬感。同樣，一個員工出了突出的貢獻，但是他不適合擔(dān)任行政領(lǐng)導(dǎo)，這時候可以用獎金的形式來肯定他的工作。（三）薪金、福利制度的制定原則公平性員工對于薪金、福利公平與否極其敏感，具體可以分為外部公平性、內(nèi)部公平性、個人公平性。一個單位無論多么好，多么有前途，如果工資、待遇與其他單位比起來相差懸殊，別人也不會到你這里來，而且你的人也會走。而有所限制和約束是指工資、獎金、福利在規(guī)范員工的行為上，能夠使員工遵守單位的規(guī)章、制度和紀律等。各級管理者和所有員工的工作好壞，是一個單位能否發(fā)展的重大問題，而怎樣去評估、考核一個管理者或一個員工的工作業(yè)績，直接影響著單位的整體效率和效益。一個有效的考核評估體系應(yīng)該具有以下功能：①準確地測評出每個員工的工作業(yè)績和行為；②明確識別一個員工的缺點和不足；③能夠有效地激勵員工去發(fā)揚好的、糾正錯的、改進差的；④及時地給予員工以測評結(jié)果的反饋，讓他們知道自己的問題所在；⑤有一個連續(xù)性的、跟蹤性的記錄，以便于員工今后的發(fā)展、晉升和調(diào)動等。連續(xù)的考核評估記錄可以比較準確地反映總體情況。可以為單位建立一種有利的工作環(huán)境這屬于文化氛圍的范疇。但有一點需要明確，那就是對管理者的考核標準與一般員工的考核標準不一樣，現(xiàn)在不少單位對員工和管理用同一標準考核，這是極其錯誤的，因為對管理者的要求和對員工的要求是完全不同的兩個概念。（三）不能為考核而考核另外，考核評估一定不要單純依據(jù)考核的結(jié)果，因為有時考核會受到其他因素的影響而出現(xiàn)偏差。考核能否同真正的表現(xiàn)結(jié)合起來，則是考核技巧的問題。例如不太熟悉業(yè)務(wù)及人員情況，要為其解決住房和工作環(huán)境，甚至是妻兒的戶口等；從單位內(nèi)部選拔上來的人才，由因其熟悉業(yè)務(wù)、了解情況，不必為其考慮更多的其他問題而越來越受到單位的重視。而能否成功地適應(yīng)變革和發(fā)展，很大程度上要看單位是否能有效地培訓(xùn)和開發(fā)自己的員工。使員工更好地適應(yīng)單位的工作環(huán)境和單位的團隊環(huán)境，更好地完成任務(wù)又和其他的員工加強交往和溝通。而經(jīng)過不斷強化、培訓(xùn)的管理人員，在人數(shù)和水平達到了一定的程度后，則必然會帶來企業(yè)管理上的明顯改進。優(yōu)秀的管理人員總是注視著未來并時刻為未來做好準備，而做好準備的一個重要內(nèi)容就是對管理人 員進行培訓(xùn)，以便使他們能適應(yīng)新的需要，應(yīng)付新的問題并面對新的挑戰(zhàn)。常見的失敗情況有以下幾種：培訓(xùn)工作沒有與單位的總目標相結(jié)合單位不管是培訓(xùn)專業(yè)技術(shù)人員、普通員工還是管理人員，其目的都是為實現(xiàn)單位的總目標。有不少單位非常重視培訓(xùn)工作，但是對于培訓(xùn)的結(jié)果如何卻不太關(guān)心，尤其有些單位的領(lǐng)導(dǎo)雖實施了大量的培訓(xùn)，但目的是向上級匯報時有具體的數(shù)字。這樣的培訓(xùn)沒有任何效果。一般來講，培訓(xùn)第一步要做的就是培訓(xùn)需求分析。對管理人員的培訓(xùn)應(yīng)能結(jié)合表明各種重要變量及其相互關(guān)系的模式，才能表明與管理人員培訓(xùn)有關(guān)的過程。但是這種方法需要有能力的主管人員和外來的專家擔(dān)任講課和培訓(xùn)任務(wù)，所 以有時受到一定的限制。然而有些人過于看重提升，忽略了目前位置的工作。職務(wù)輪換可以用非管理工作、考察、平級調(diào)任、擔(dān)任中層“副職”、各種不同管理職位上的不定期輪換等。盡管有不少問題，但是職務(wù)輪換仍不失為一種有益的培訓(xùn)方法。這也是一種培訓(xùn)，而且對下級管理者還是一個機會。更重要的是，由于他們參與了這個單位在某方面的實際操作，就使得他們能以更加投入的精神去做好本職工作。研討會、報告會研討會和報告會一般是為了解決單位出現(xiàn)的某個問題，或者為了探討向哪個方向發(fā)展，如何發(fā)展等而進行的一個種培訓(xùn)方式。所以，你最好找一位專家、大師來把他訓(xùn)練好。正因為如此，在培訓(xùn)上就不能再以普通的傳、幫、帶的方法來進行，而應(yīng)該采用現(xiàn)代的培訓(xùn)方法、科學(xué)的教學(xué)方式來培訓(xùn)我們的新員工。如果單位有閑置人員，對單位的其他人員影響極大。有的管理者認為，只要組織嚴密、分工完善、目標明確，工作就可以進行了。 五、處理沖突策略——引導(dǎo)與化解相結(jié)合 在一個單位里常見的沖突有個體與單位的沖突，個體與個體之間的沖突，群體與單位的沖突，群體內(nèi)部的沖突和部門之間的沖突，但最常見的是前兩類。對管理者來講，如果遇到業(yè)務(wù)水平比較高，在員工心目中有一定威信，又不愿意服從管理的員工，確實是一件頭痛的事。管理者在對員工的要求上要一視同仁，要嚴于律已，以身作則。在聊天中，對他的業(yè)務(wù)能力給予肯定，對于他出色的工作給予表揚，同時告訴他，我需要你的支持。這樣可以起到以下作用：一是可以使他感覺到管理者是真心誠意地對他；二是可以使他在業(yè)務(wù)工作上保持成績，不會因為管理者強調(diào)了規(guī)章制度而消極工作；三是可以激發(fā)其他員工學(xué)習(xí)他在業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)方面的上進心；四是他會意識到自己的能力得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視。但如果經(jīng)過反復(fù)努力他還不把管理者當(dāng)回事，不理睬管理者，或者在管理者面前更加神氣，說明他沒想和管理者一塊兒干。但對于沒有人事權(quán)的單位來講，由于不能隨便開除人，事情就比較難辦些。所以，管理者要有清醒的頭腦，首先將大部分人員拉到管理者身邊，再處理最難辦的幾個“關(guān)鍵”人物。因為這是為了整體的利益，為了單位的發(fā)展，為了所有