【正文】 制訂者要有足夠的時間來思考企業(yè)現(xiàn)在處于何處，未來又將向何處發(fā)展，并在此基礎(chǔ)上在恰當(dāng)?shù)臅r間內(nèi)確定并實施這一發(fā)展的計劃與策略。這一過程將把企業(yè)帶到一個未知的領(lǐng)域，它并不會提供一個現(xiàn)成的引發(fā)成功的藥方，而是將企業(yè)引上一條征途，并提供一個解決問題的框架。　　僅僅為了人員任命和滿足制度要求而進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃　　最高管理者不積極支持戰(zhàn)略管理的制定　　未能創(chuàng)造支持變革的合作環(huán)境進(jìn)行戰(zhàn)略管理研究的主要工作　　二、制定目標(biāo)與任務(wù)陳述的目的　　通過集中的表述，使企業(yè)員工認(rèn)識企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止他們在不明白企業(yè)目的和方向的情況下參與企業(yè)活動　　三、企業(yè)任務(wù)陳述的特性任務(wù)陳述是表達(dá)企業(yè)對社會負(fù)責(zé)任態(tài)度的有效工具?！　‘a(chǎn)品或服務(wù)：公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？　　自我認(rèn)識：公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？　　外部分析（產(chǎn)業(yè)分析），也叫作環(huán)境審視，重點是識別和評價超出某一公司控制能力的外部發(fā)展趨勢和事件，揭示企業(yè)面臨的的主要機(jī)會和威脅，以便管理者用適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，利用機(jī)會、回避威脅或減輕這些威脅的影響。通過利用PEST矩陣和波特的5種競爭力量模型對這5方面的分析，確定外部關(guān)鍵影響因素?！　〕鞘幸?guī)劃　　稅收　　石油、貨幣及勞力市場變動　　重點企業(yè)狀況　　貸款的易得性　　1消費模式　　生活方式的改變　　零售、制造、服務(wù)業(yè)布局狀況　　企業(yè)信息化水平　　主要競爭者對影響本產(chǎn)業(yè)的如下方面的趨勢最可能作出何種反應(yīng)：當(dāng)前經(jīng)濟(jì)、社會、文化、人口、地理、政治、政府及競爭　　新公司進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)和老公司退出本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模是什么　　1替代產(chǎn)品或服務(wù)會在多大程度上對本產(chǎn)業(yè)的競爭者構(gòu)成威脅　　以下問題有助于確定企業(yè)內(nèi)部各功能部門的具體優(yōu)勢與弱點?！　」臼欠袷褂脩?zhàn)略管理理論　　企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否適當(dāng)　　企業(yè)的獎勵和控制機(jī)制是否有效　　企業(yè)地市場份額是否在擴(kuò)大　　產(chǎn)品質(zhì)量和用戶服務(wù)是否良好　　1企業(yè)營銷經(jīng)理是否受過足夠的培訓(xùn)和擁有足夠的經(jīng)驗　　是否可以通過借債或發(fā)行股票而籌集到所需要的長期資金　　與投資者和股東是否有良好的關(guān)系　　設(shè)施、設(shè)備、機(jī)器及辦公場所是否處于良好狀況　　企業(yè)是否擁有足夠的技術(shù)能力　　企業(yè)的研究開發(fā)人員是否勝任　　當(dāng)前的產(chǎn)品在技術(shù)上是否有競爭力　　信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是否定期更新　　信息系統(tǒng)是否便于使用　　長期目標(biāo)建立明確的目標(biāo)有很多益處，包括明確方向、實現(xiàn)協(xié)同、提供評價標(biāo)準(zhǔn)、確定優(yōu)先次序、減少不確定性、減少沖突、激勵員工以及有利于資源配置和崗位任務(wù)設(shè)計。阿瑟　D　利特爾認(rèn)為，對管理者的獎勵必須在很大程度上以長期戰(zhàn)略的實施和長期目標(biāo)的實現(xiàn)為依據(jù)。各層級組織的不同績效度量標(biāo)準(zhǔn)圖長期目標(biāo)占75%　年度目標(biāo)占25%長期目標(biāo)占25%　年度目標(biāo)占75%目標(biāo)孩為具有不同價值觀和看法的管理者制定協(xié)調(diào)一致的決策提供了基礎(chǔ)?！　】课C(jī)進(jìn)行管理基于優(yōu)秀戰(zhàn)略制訂者的真正本領(lǐng)在于解決問題的能力，但戰(zhàn)略制訂者應(yīng)將其時間和創(chuàng)造力用于解決當(dāng)前最緊迫的問題。否認(rèn)存在普遍適用的、解決做什么和如何做這類問題的一般性計劃。戰(zhàn)略制定主要階段矩陣；IFE矩陣和競爭態(tài)勢矩陣它利用第一階段輸入的信息對在第二階段認(rèn)定的可行備選戰(zhàn)略進(jìn)行客觀評價　　戰(zhàn)略確定以后，就是戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略評價工作的開始，這兩部分工作因企業(yè)的不同而不同，具有相當(dāng)?shù)乃囆g(shù)性。5組織，是人們社會活動中分工和協(xié)作的方式。為了實現(xiàn)兩大目標(biāo)，組織的變革應(yīng)著重三方面著手：以組織結(jié)構(gòu)為重點；以任務(wù)和技術(shù)為重點；以人為重點。決策樹決策樹是如何工作的 決策樹一般都是自上而下的來生成的。決策樹可以是二叉的，也可以是多叉的。2)計算量相對來說不是很大。3)當(dāng)類別太多時，錯誤可能就會增加的比較快。 當(dāng)科學(xué)家們使用計算機(jī)試圖來預(yù)測復(fù)雜的趨勢和事件時，他們通常應(yīng)用一類需要長串的隨機(jī)數(shù)的復(fù)雜計算。蒙特卡羅模擬因摩洛哥著名的賭場而得名。最近，由美國佐治亞大學(xué)的費倫伯格博士作出的一份報告證明了最普遍用以產(chǎn)生隨機(jī)數(shù)串的計算機(jī)程序中有5個在用于一個簡單的模擬磁性晶體中原子行為的數(shù)學(xué)模型時出現(xiàn)錯誤(e)。阿姆科公司事前測感技術(shù)組織決策的卡耐基模式主要由Richard卡耐基團(tuán)體的研究表明組織層次的決策牽涉到許多管理者，最終的選擇基于這些管理者組成的聯(lián)合團(tuán)隊。當(dāng)目標(biāo)模糊、不協(xié)調(diào)時，管理者在問題優(yōu)先性上也不一致。管理者之間進(jìn)行相互溝通、交換觀點以收集信息和減少認(rèn)識的模糊性。滿意意味著組織接受令人滿意的業(yè)績而不是最優(yōu)，以使它們能夠同時達(dá)到多個目標(biāo)。問題主義方法意味著管理者關(guān)注眼前的環(huán)境并找出能迅速解決問題的方法。此主題相關(guān)圖片如下：卡耐基模式指出通過一個管理者聯(lián)合團(tuán)隊建立認(rèn)同是組織決策的主要部分，這在高層決策中尤其正確。然而，非程式化的決策需要磋商和沖突解決。14他在1943年發(fā)表的《人類動機(jī)的理論》（Human這種理論的構(gòu)成根據(jù)3個基本假設(shè)：1．人要生存，他的需要能夠影響他的行為。馬斯洛提出需要的5個層次如下：1．生理需要，是個人生存的基本需要。4．尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。馬斯洛本人的著作中對需要層次論作了更多的探討。16 赫茨伯格的雙因素理論雙因素理論也稱激勵——保健因素理論，是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克他的主要著作有：《工作的激勵因素》（1959，與伯納德50年代末期，美國心理學(xué)家赫茨伯格在企業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，職工感到不滿意的因素大多與工作環(huán)境或工作關(guān)系有關(guān)。這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。按照赫茨伯格的意見，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次論有相似之處。這兩點聯(lián)系起來。另外，被調(diào)查對象的代表性也不夠，事實上，不同職業(yè)和不同階層的人，對激勵因素和保健因素的反應(yīng)是各不相同的。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。17 ERG需要理論奧爾德弗（C．P．Alderfer）于1969年在《人類需要新理論的經(jīng)驗測試》一文中修正了馬斯洛需要層次論的論點，認(rèn)為人的需要不是分為5種而是分為3種：（l）生存的需要（Existence），包括心理與安全的需要(奧爾德弗需要論，簡稱為ERG需要理論。挫折——倒退說明，較高的需要得不到滿足時，人們就會把欲望放在較低的需要上?！　∶绹鸫髮W(xué)教授戴維他從20世紀(jì)4O－5O年代開始對人的需要和動機(jī)進(jìn)行研究，提出了著名的“三種需要理論”，并得出了一系列重要的研究結(jié)論。麥克利蘭認(rèn)為他們對動機(jī)的研究都帶有一定的局限性，他注重研究人的高層次需要與社會性的動機(jī)，強(qiáng)調(diào)采用系統(tǒng)的、客觀的、有效的方法進(jìn)行研究。Test，TAT）進(jìn)行測量?！　?．權(quán)力需要（NeedNeed個體的成就需要與他們所處的經(jīng)濟(jì)、文化、社會、政府的發(fā)展程度有關(guān)Z社會風(fēng)氣也制約著人們的成就需要。　　高成就需要者對于自己感到成敗機(jī)會各半的工作，表現(xiàn)得最為出色?！　?quán)力需要是指影響和控制別人的一種愿望或驅(qū)動力。權(quán)力需要是管理成功的基本要素之一。有時，親和需要也表現(xiàn)為對失去某些親密關(guān)系的恐懼和對人際沖突的回避。例如，使用投影儀給一組被試者呈現(xiàn)圖畫，讓他們根據(jù)圖畫寫出故事；有的時候，也使用句子來代替圖畫。麥克利蘭認(rèn)為使用主題統(tǒng)覺測驗方法和使用問卷方法測量的是兩種基本不同的人格特征?！　≡诖罅康难芯炕A(chǔ)上，麥克利蘭對成就需要與工作績效的關(guān)系進(jìn)行了十分有說服力的推斷。其次，在大型企業(yè)或其它組織中，高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，原因是高成就需要者往往只對自己的工作績效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。最后，可以對員工進(jìn)行訓(xùn)練來激發(fā)他們的成就需要。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動機(jī)有利于合理建立激勵機(jī)制?！　∵@是美國行為科學(xué)家愛德華勞勒在美國的布朗大學(xué)獲學(xué)土學(xué)位，在加里福尼亞大學(xué)伯克利分校獲博士學(xué)位，曾在耶魯大學(xué)任教，以后在密歇根大學(xué)任心理學(xué)教授和社會研究所組織行為室主任。以后，他在加州大學(xué)管理研究院任院長和管理及心理學(xué)教授。如果他認(rèn)為符合公平原則，當(dāng)然會感到滿意，否則就會感到不滿。按照馬斯洛的需要層次論，外在報酬往往滿足的是一些低層次的需要。它對應(yīng)的是一些高層次的需要的滿足，而且與工作成績是直接相關(guān)的，所以圖中用曲折程度不大的線連結(jié)了“成績”與“內(nèi)在報酬”。如果他認(rèn)為相符合，他就會感到滿足，并激勵他以后更好地努力。要形成激勵→努力→績效→獎勵→滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎勵內(nèi)容、獎懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個人心理期望著多種綜合性因素。有權(quán)利但無義務(wù)履約，所以必在履約可獲利時執(zhí)行權(quán)利。P500股價指數(shù)期貨而言，有三、六、九和十二月份到期合約，但期權(quán)的到期日每月都有，因此中間月份到期的期權(quán)皆以近月份期貨為標(biāo)的物。Strike21 弗魯姆期望理論維克托他曾在賓州大學(xué)和卡內(nèi)基一梅隆大學(xué)執(zhí)教，弗魯姆提出的期望理論的基礎(chǔ)是：人之所以能夠從事某項工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因為這些工作和組織目標(biāo)會幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。M＝V　　　　　V——目標(biāo)效價，指達(dá)成目標(biāo)后對于滿足個人需要其價值的大小，它反映個人對某一成果或獎酬的重視與渴望程度；　　　　　E——期望值，這是指根據(jù)以往的經(jīng)驗進(jìn)行的主觀判斷，達(dá)成目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率，是個人對某一行為導(dǎo)致特定成果的可能性或概率的估計與判斷；　　顯然，只有當(dāng)人們對某一行動成果的效價和期望值同時處于較高水平時，才有可能產(chǎn)生強(qiáng)大的激勵力。人總是希望取得成績后能夠得到獎勵，當(dāng)然這個獎勵也是綜合的，既包括物質(zhì)上的，也包括精神上的。然而由于人們在年齡、性別、資歷、社會地位和經(jīng)濟(jì)條件等方面都存在著差異，他們對各種需要要求得到滿足的程度就不同。期望概率過大，容易產(chǎn)生挫折，期望概率過小，又會減少激勵力量；而實際概率應(yīng)使大多數(shù)人受益，最好實際概率大于平均的個人期望概率，并與效價相適應(yīng)。在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》、（1962，與羅森鮑姆合寫）、《工資不公平對工作質(zhì)量的影響》（1964，與雅各布森合寫）、《社會交換中的不公平》（1965）等著作中提出來的一種激勵理論。　　一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的“報償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時間、精力和其它無形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會比較，只有相等時，他才認(rèn)為公平，如下式所示?！　?　　　　　(2）Op/Ip＞0h／Ih　　調(diào)查和試驗的結(jié)果表明，不公平感的產(chǎn)生，絕　　我們看到，公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當(dāng)復(fù)雜的問題，這主要是由于下面幾個原因：　　第一，它與個人的主觀判斷有關(guān)。例如有人認(rèn)為助學(xué)金應(yīng)改為獎學(xué)金才合理，有人認(rèn)為應(yīng)平均分配才公平，也有人認(rèn)為按經(jīng)濟(jì)困難程度分配才適當(dāng)。最好是按工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，用明確、客觀、易于核實的標(biāo)準(zhǔn)來度量，但這在實際工作中往往難以做到，有時不得不采用其他的方法?！　∪欢?，公平理論對我們有著重要的啟示：首先，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。如有的企業(yè)采用保密工資的辦法，使職工相互不了解彼此的收支比率，以免職工互相比較而產(chǎn)生不公平感。Skinner）生于1904年，他于1931年獲得哈佛大學(xué)的心理學(xué)博士學(xué)位，并于1943強(qiáng)化理論也叫做行為修正理論，是斯金納在對有意識行為特性深入研究的基礎(chǔ)上提出的一種新行為主義理論。斯金納所倡導(dǎo)的強(qiáng)化理論是以學(xué)習(xí)的強(qiáng)化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說。正強(qiáng)化的方法包括獎金、對成績的認(rèn)可、表揚、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會等。化理論進(jìn)一步發(fā)展，并用于人的學(xué)習(xí)上，發(fā)明了程序教學(xué)法和教學(xué)機(jī)。所謂強(qiáng)化因素就是會使某種行為在將來重復(fù)發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。如有的人更重視物質(zhì)獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應(yīng)區(qū)分情況，采用不同的強(qiáng)化措施。同時，還要將目標(biāo)進(jìn)行分解，分成許多小目標(biāo)，完成每個小目標(biāo)都及時給予強(qiáng)化，這樣不僅有利于目標(biāo)的實現(xiàn)，而且通過不斷的激勵可以增強(qiáng)信心。要取得最強(qiáng)化理論并不是對職工進(jìn)行操縱，而是使職工有一個最好的機(jī)會所以，在強(qiáng)化手段的運用上，應(yīng)以正強(qiáng)化為主；同時，必要時也要對壞的行為給以懲罰，做到獎懲結(jié)合。那么，與其對這種行為和后果的關(guān)系采取一種碰運氣的態(tài)度，就不如加以分析和控制，使大家都知道應(yīng)該有什么后果最好。埃德溫洛克目標(biāo)設(shè)置理論25B 工作分析信息的種類 工作分析又稱職務(wù)分析，是人力資源管理中一項重要的常規(guī)性技術(shù)，可以說是整個人力資源管理工作的基礎(chǔ)。工作分析的目的或作用：。系統(tǒng)的的工作分析必須依從七個W展開，通常稱為「工作分析公式(job員工為什么要做？(目的；why)；什么地方做？（工作崗位：where）：員工如何做？(方法；how)；用多少時間做？（工作時間：when）；員工向誰負(fù)責(zé)？（為了誰：for???如受教育水平、工作經(jīng)歷、工作技能、個人能力、智力和體質(zhì)等27工作分析的步驟 ：(1)非計量性適合編寫職位說明書(2)計量性可比較各工作的數(shù)值以利薪酬高低考慮：就現(xiàn)有組織圖、流程圖及職位說明書了解所欲分析工作的各種關(guān)系（工作）說明書28 因素比較法因素比較法最