【正文】 己無(wú)關(guān)時(shí)便什么都不管，甚至看到有人快要淹死了也無(wú)動(dòng)于衷。人力資源素質(zhì)低，并不是所有人的素質(zhì)都低。女子不回答。此后那位退休干部告誡他的朋友、鄰居、孩子們，再也不要管這樣的事兒。然而要進(jìn)行大范圍的人力資源開(kāi)發(fā)，首先應(yīng)該對(duì)各級(jí)管理人員進(jìn)行教育和培訓(xùn)。此時(shí)，公路上沒(méi)有一輛來(lái)往的汽車。那個(gè)團(tuán)員只好又回來(lái)。我聽(tīng)了之后感到非常奇怪，那怎么就對(duì)了呢？于是我問(wèn)他：那就對(duì)了是什么意思，我不理解。在我國(guó)，大規(guī)模的人力資源開(kāi)發(fā)運(yùn)作已經(jīng)開(kāi)始。由于無(wú)事干或者工作量不飽滿，于是就張家長(zhǎng)、李家短地議論別人，造成了不少矛盾。這樣就形成了人力資源流動(dòng)，吃“皇糧”的少了，創(chuàng)造財(cái)富的人多了，機(jī)關(guān)留下來(lái)的人員也會(huì)因?yàn)槿穗m然少了，但事情并沒(méi)有少，有的可能還多了，而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解決問(wèn)題的能力，使機(jī)關(guān)形成高效率的工作作風(fēng)。 管理能力與人力資源管理者應(yīng)具備的能力（一）管理者能力的區(qū)別法約爾傳統(tǒng)的管理定義為：管理就是預(yù)見(jiàn)（預(yù)測(cè)）、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)（指揮）、協(xié)調(diào)和控制。一般來(lái)說(shuō)，管理者分三類：一線管理者，也叫執(zhí)行層；中層管理者，也叫溝通層；高層管理者，也叫決策層。高級(jí)管理人員由于要進(jìn)行整體策劃，設(shè)定目標(biāo)，為單位的發(fā)展而制訂政策，就要求他們具有遠(yuǎn)見(jiàn)的預(yù)測(cè)能力、果斷的決策能力和有效的推行能力。而對(duì)于管理者的能力、素質(zhì)要求也是較高的。信者，號(hào)令一也，信守信譽(yù)，信守合同，說(shuō)話算數(shù)，但不輕易許愿。決策果斷，勇于斷策，善于決策，不怕困難，勇往直前。英國(guó)著名歷史學(xué)家斯古德他認(rèn)為：一個(gè)單位、一個(gè)企業(yè)之所以機(jī)構(gòu)膨脹，極有可能是能力不強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)在位。（2）找一個(gè)能力強(qiáng)的人作副手，協(xié)助自己做工作，要下這樣的決心是非常不容易的。第三個(gè)方法對(duì)于能力不強(qiáng)、不稱職的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講確實(shí)不錯(cuò)。（二）管理者的特點(diǎn)管理者應(yīng)該具有比普通員工高的各種能力條件，但是在基本條件上他應(yīng)該具有以下特點(diǎn)。有的管理者的風(fēng)格是積極聽(tīng)取各方面的意見(jiàn)和建議；而有的卻是自己認(rèn)定的事自己做主決定……盡管管理者的風(fēng)格不同，都是以單位或個(gè)人的發(fā)展為主要目標(biāo)而進(jìn)行的各種行為和活動(dòng)。管理者的人格就可充分地表現(xiàn)出來(lái)。4．性格每個(gè)人的性格在其成長(zhǎng)過(guò)程中已經(jīng)形成，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，個(gè)人的性格也不太容易改變。一個(gè)好班子的搭配，應(yīng)既有外向型的領(lǐng)導(dǎo)，也有內(nèi)向型的領(lǐng)導(dǎo)；既有急性子的，也應(yīng)該有慢性子的；既有在前面沖鋒陷陣的，也有在后面出謀劃策的。（一）管理者的品格1．品格的定義《美國(guó)大學(xué)詞典》定義為：“使人與人之間有別之聚合的特質(zhì)。同樣，一個(gè)管理者的成功，關(guān)鍵在于他有好的品格。好的品格能營(yíng)造人際關(guān)系。一個(gè)單位的現(xiàn)狀如何，發(fā)展如何，到這個(gè)單位看一看就可以知道。2．品格的重要性一個(gè)單位的發(fā)展要靠管理者帶領(lǐng)員工去實(shí)現(xiàn)，而管理者只靠有遠(yuǎn)見(jiàn)是不夠的，僅有好的謀略也不足以使他成為合格的領(lǐng)導(dǎo)，深刻的見(jiàn)解和好的技術(shù)也無(wú)法激勵(lì)所有員工。要真正做到德才兼?zhèn)湟膊⒉皇羌菀椎氖隆v史上偉大的人物也曾是普通人。這是內(nèi)在動(dòng)機(jī)。有的管理者在一個(gè)單位任職的時(shí)間越長(zhǎng)，員工對(duì)他的信任越高，以至于當(dāng)他遇到困難時(shí)，員工都愿意出來(lái)幫他。3．管理者應(yīng)具備的品格作為管理者，尤其是中、高級(jí)管理者，應(yīng)具備的良好品格主要有三種。如果一個(gè)管理者能夠擁有80％以上的上述三種品格，其管理可以說(shuō)是成功的。首席執(zhí)行官的威望已占企業(yè)整體形象的40％，首席執(zhí)行官是企業(yè)文化的首席傳播者，企業(yè)形象的塑造者，企業(yè)聲譽(yù)的捍衛(wèi)者。所以，對(duì)首席執(zhí)行官的威望也應(yīng)該作為一個(gè)單位的品牌來(lái)加以管理。有的首席執(zhí)行官認(rèn)為，我看準(zhǔn)的人絕對(duì)沒(méi)有錯(cuò)。豈不知，在你的單位里還有其它人完全可以做好這件事，你卻不用他們，這就會(huì)令他們傷心，對(duì)你失去信任。這是歷史的教訓(xùn)。要想使執(zhí)行者的思維符合管理者的意圖，管理者應(yīng)該對(duì)執(zhí)行者有較深刻的了解，摸清他們的脈搏，才能使管理達(dá)到目標(biāo)。有一部電視劇叫《紹興師爺》，其中講到衙門里的事。衙役也可以判人以罪，這個(gè)罪是暗的。這是打板子的技術(shù)，實(shí)際上也是執(zhí)行者執(zhí)行管理者意圖時(shí)出現(xiàn)的偏差。因此管理者不僅要學(xué)會(huì)讓部下知道做事的方法，而且一定要讓他知道達(dá)到的目的是什么。因?yàn)辄c(diǎn)子通常是個(gè)人行為，而策劃則是群體行為。我們發(fā)現(xiàn)，點(diǎn)子較多的人一般信息來(lái)源很多。好點(diǎn)子應(yīng)該實(shí)用，而且能依據(jù)此進(jìn)行整體策劃。所以，此時(shí)既要考慮怎樣解決問(wèn)題，又需經(jīng)過(guò)與同事、朋友進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳套h、策劃，以將清晰的點(diǎn)子逐漸形成一個(gè)完整的可行方案（注意：如果是經(jīng)營(yíng)或有必要的情況下，應(yīng)注意保密。一些大城市，尤其是北京對(duì)此類違法活動(dòng)給予了嚴(yán)厲的打擊。首先考慮飛機(jī)票的票價(jià)普遍比火車票要高得多，那么倒飛機(jī)票的利潤(rùn)會(huì)比火車票的利潤(rùn)高多，但是為什么沒(méi)有人去倒飛機(jī)票呢？按照這個(gè)思路延伸下去，之所以沒(méi)有倒飛機(jī)票，至少有兩個(gè)原因在制約著。否則不能上飛機(jī)。（2）將乘車者身份證號(hào)碼的最后幾個(gè)數(shù)字打在火車票上。因此，如果為制止倒火車票這類問(wèn)題出點(diǎn)子，應(yīng)該研究具體情況，再根據(jù)所掌握的信息進(jìn)行分析，這樣才可以找出解決問(wèn)題的具體方法。我國(guó)在一些重要項(xiàng)目的整體策劃上與發(fā)達(dá)國(guó)家比還有較大的差距。只有對(duì)諸多情況有真實(shí)的、準(zhǔn)確的、及時(shí)的和全面的了解，對(duì)可能發(fā)生的事情有較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)并了解其可能對(duì)自己產(chǎn)生的影響，才可能進(jìn)一步分析面臨的形勢(shì)，研究解決的對(duì)策和方法，謀劃如何發(fā)揮自己的長(zhǎng)項(xiàng)，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展?！奥≈袑?duì)”就是劉備三顧茅廬，請(qǐng)諸葛亮出山為劉備所做的決策。在企業(yè)、公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，以及在政府和事業(yè)單位管理中的姣姣者也是識(shí)時(shí)務(wù)者。例如，人品不錯(cuò)，但能力不強(qiáng)；工作認(rèn)真，但不會(huì)策劃；能按上級(jí)的指示辦事，但自己的決策經(jīng)常失誤；可以以身做則，但不會(huì)實(shí)施管理，等等。只有這樣，才有可能想出相應(yīng)的對(duì)策并做出準(zhǔn)確的決策。而品牌一旦形成，它將成為企業(yè)發(fā)展的重要標(biāo)志和體現(xiàn)。而創(chuàng)造這個(gè)品牌和品牌質(zhì)量的卻是人，是人才。怎么辦？他決定把商標(biāo)買回來(lái)。于是一行三人前往某地找到了這個(gè)農(nóng)民，同他商談買商標(biāo)的事宜。以后有人來(lái)買時(shí)，再將商標(biāo)高價(jià)賣出，從中賺錢。電視臺(tái)經(jīng)濟(jì)節(jié)目的工作人員同意為他們免費(fèi)播出。我的朋友說(shuō)：你也挺有本事，那個(gè)商標(biāo)我4萬(wàn)元買下了?？煽诳蓸?lè)的品牌就是由簡(jiǎn)單的“Cocacola”幾個(gè)英文字母組成的，它的原始設(shè)計(jì)思路、策劃思路都與眾不同。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，優(yōu)化組合，最終達(dá)到市場(chǎng)的均衡。因?yàn)槠放剖窃诋a(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、包裝、款式、名氣上下功夫的，這也是在這個(gè)基礎(chǔ)上創(chuàng)造出來(lái)的。有許多購(gòu)買者對(duì)它熟悉、了解，尤其是各種性能指針等均使購(gòu)買者放心，并互相傳知，品牌被傳開(kāi)，要購(gòu)買的人也就更多。企業(yè)在制定發(fā)展思路時(shí)，均應(yīng)努力創(chuàng)立自己的品牌。我們由以前的按部就班方式，已進(jìn)入到生活經(jīng)濟(jì)化，經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化，市場(chǎng)國(guó)際化的程序?？煽诳蓸?lè)，僅它的品牌就值130億美元。企業(yè)要進(jìn)入資本經(jīng)營(yíng)，最重要的是轉(zhuǎn)變觀念。沒(méi)有這兩個(gè)能力，企業(yè)成功的可能性不大。（一）變被動(dòng)為主動(dòng)的策劃美國(guó)有一位老太太去麥當(dāng)勞吃快餐時(shí)吃出一小塊玻璃，劃破了嘴。于是，他們與老太太在法院上打了40多天的官司。果然不出所料，此后，幾乎所有新開(kāi)業(yè)的分店都生意興隆。實(shí)際上，麥當(dāng)勞的員工們也都在注視著新聞報(bào)道，他們?cè)跓o(wú)形中也上了一堂產(chǎn)品質(zhì)量教育課。從理論上講，這個(gè)提法沒(méi)有錯(cuò)。但是這只能是質(zhì)量管理的方法，而不能作為企業(yè)管理的方法。例如像麥當(dāng)勞那樣也可以出現(xiàn)另外一種效果。要達(dá)到百分之百?zèng)]有質(zhì)量問(wèn)題，幾乎是不可能的。按照六個(gè)“確”字的原則，將確當(dāng)?shù)娜苏衅傅奖締挝粊?lái)。通過(guò)招聘錄用，單位可以擴(kuò)大知名度；而有效的招聘錄用則可獲得優(yōu)秀的人員，有效地提高單位人力資源的素質(zhì)，為單位的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)；有效的招聘錄用在使單位得到了確當(dāng)人員同時(shí)，也為單位人員的穩(wěn)定打下了良好的基礎(chǔ)，減少了單位因人員流動(dòng)頻繁而帶來(lái)的損失，對(duì)單位人力資源管理的其它職能也有極大的幫助。但是名牌大學(xué)畢業(yè)的人并不一定都水平高，這也是有目共睹的。有的人即使到了5O歲，也只能做一些普通工作，要讓他做領(lǐng)導(dǎo)工作不一定行。對(duì)人員的招聘錄用有兩種：一種是內(nèi)部招聘，一種是外部招聘。這種作法給員工以升職的機(jī)會(huì)，會(huì)使員工感到有希望、有發(fā)展的機(jī)會(huì)，對(duì)于激勵(lì)員工非常有利。一個(gè)人在一個(gè)單位呆的時(shí)間越長(zhǎng)，別人看他的優(yōu)點(diǎn)越少，而看他的缺點(diǎn)越多，尤其是在他被提拔的時(shí)候。如可以使內(nèi)部員工了解單位內(nèi)其它部門的工作，與本單位更多的人員有深的接觸、了解。另外，工作調(diào)換往往是單獨(dú)的、臨時(shí)的，而工作輪換往往是兩個(gè)以上的、有計(jì)劃進(jìn)行的。他們中有的人素質(zhì)較好，對(duì)這些人員的重聘會(huì)使他們有再為單位盡力的機(jī)會(huì)。這無(wú)疑是人力資源開(kāi)發(fā)與管理的目標(biāo)之一。好的廣告一方面能吸引所需的人員前來(lái)應(yīng)聘；另一方面擴(kuò)大了本單位的知名度。院校預(yù)定每年都有成千上萬(wàn)的學(xué)生從大、中專院校畢業(yè)。單位根據(jù)自身人力資源規(guī)劃，在一兩年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間以前，就同院校在培養(yǎng)人才方面進(jìn)行了溝通，這樣培養(yǎng)出來(lái)的大學(xué)生到了工作崗位后能較快地熟悉業(yè)務(wù)、進(jìn)入狀況。由于這些機(jī)構(gòu)扮演著雙重角色，既為企業(yè)、單位選人，同時(shí)也為求職者選工作單位?？茖W(xué)而合理地確定員工的工作報(bào)酬，不僅能有效地激發(fā)員工的積極性，為實(shí)現(xiàn)單位的目標(biāo)而努力，并且能吸引和留住一支精干的、富有競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍。獎(jiǎng)勵(lì)它與員工的工作業(yè)績(jī)緊密結(jié)合在一起，具有鮮明的針對(duì)性和刺激性。有時(shí)也可能是一種機(jī)會(huì)或者方便。（2）合理的報(bào)酬可以有效地引導(dǎo)人力資源的合理使用，以及發(fā)揮作用。薪金標(biāo)準(zhǔn)和待遇條件設(shè)定非常重要，但在目前大多數(shù)的企事業(yè)單位中還存在著工資、待遇不太合理的現(xiàn)象，如：不能體現(xiàn)按勞取酬，貢獻(xiàn)大小報(bào)酬一樣，等等。如：一位勤勤懇懇、認(rèn)認(rèn)真真工作了幾十年的員工由于某些原因不能被提拔為行政領(lǐng)導(dǎo)，這時(shí)可以采用享受某級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（如正科級(jí)、副處級(jí)等）的待遇來(lái)解決。管理者對(duì)這種情況應(yīng)該有敏銳的感覺(jué)，去發(fā)現(xiàn)原因，并解決它。競(jìng)爭(zhēng)性工資、福利等是吸引人的第一印象。激勵(lì)和鞭策是使員工積極、努力、自覺(jué)地去工作。由于考核牽涉到許多人的切身利益，因此考核的問(wèn)題一直是管理者非常頭疼的事。考核、評(píng)估是管理者的事，但管理者本身也在考核、評(píng)估的范圍內(nèi)，所以，每個(gè)單位的考核評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)體現(xiàn)這個(gè)單位的特性。提拔誰(shuí)，不提拔誰(shuí)，不能根據(jù)一時(shí)的情況，而應(yīng)該依據(jù)他的總體情況進(jìn)行分析。為員工今后的發(fā)展提供依據(jù)單位可以根據(jù)考核評(píng)估的記錄，很方便地了解每個(gè)員工的素質(zhì)、技能、行為、知識(shí)等方面同單位要求之間的差距，這樣就可以根據(jù)單位的要求為他們制定培訓(xùn)計(jì)劃和發(fā)展規(guī)劃。（二）管理者和普通員工的考核標(biāo)準(zhǔn)的不同考核獎(jiǎng)懲制度不單單是針對(duì)員工的，同時(shí)對(duì)管理者起作用。所以，一個(gè)單位如果希望在考核評(píng)估方面做得好，就必須把對(duì)管理的評(píng)估考核與對(duì)普通員工的評(píng)估考核區(qū)分開(kāi)來(lái)。使用同一種標(biāo)準(zhǔn)去考核中層管理者和員工是個(gè)方法問(wèn)題。社會(huì)上招聘的人才固然可以為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，但是由于種種原因，而要價(jià)高。尤其是當(dāng)前新信息、新工藝、新技術(shù)、新產(chǎn)品的不斷出現(xiàn)，對(duì)于希望適應(yīng)社會(huì)發(fā)展需求的企業(yè)來(lái)講，更需要在各個(gè)方面去迅速面對(duì)變革和發(fā)展。（一）人力資源培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)和目的提高自我意識(shí)水平通過(guò)培訓(xùn)，員工能夠更好地了解自己在單位的角色和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任、義務(wù)，認(rèn)識(shí)到自己是在一個(gè)集體當(dāng)中，不但要為自己負(fù)責(zé)，更重要的是要為集團(tuán)和單位負(fù)責(zé)。因?yàn)樵谝粋€(gè)單位，作為很重要的發(fā)展力量，除需要開(kāi)發(fā)員工的潛能外，更重要的是要有一批被開(kāi)發(fā)的管理人員，尤其是高級(jí)管理人員。而經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)后，員工和管理者由于學(xué)到了有關(guān)方面的知識(shí)，對(duì)單位的發(fā)展目標(biāo)以及它對(duì)自己今后發(fā)展的密切聯(lián)系有了較深刻的認(rèn)識(shí)，就會(huì)產(chǎn)生努力工作并積極出主意，想辦法的行為。（二）培訓(xùn)失敗的原因在培訓(xùn)工作中，有不少單位做得比較成功，但也有的單位培訓(xùn)工作做的不好，或者說(shuō)不成功。僅強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)計(jì)劃，不強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)效果實(shí)施培訓(xùn)，關(guān)鍵是看培訓(xùn)后的效果。這里有兩種誤解，其一是有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為培訓(xùn)管理人員應(yīng)該重點(diǎn)培訓(xùn)那些經(jīng)過(guò)挑選的、有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T，每次不管培訓(xùn)什么內(nèi)容都讓他們?nèi)⒓?，從而忽視了所有管理人員的培訓(xùn)；其二是認(rèn)為單位的現(xiàn)時(shí)工作最主要，因此只讓那些沒(méi)什么事的人員參加培訓(xùn)，于是每次培訓(xùn)就集中在某些人身上，造成了“閑人常培訓(xùn)，忙人沒(méi)時(shí)間培訓(xùn)，急需人員不培訓(xùn)”的結(jié)果。然而要實(shí)施成功的培訓(xùn)，取得預(yù)想的培訓(xùn)效果，則應(yīng)該進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范的培訓(xùn)。什么是重要的培訓(xùn)。在職培訓(xùn)使受訓(xùn)者既能學(xué)習(xí)，又同時(shí)在工作崗位上摸索和積累經(jīng)驗(yàn)。例如：車間主任大體上知道自己的發(fā)展道路是車間主任——生產(chǎn)科長(zhǎng)——生產(chǎn)副廠長(zhǎng)——廠長(zhǎng)，于是車間主任就會(huì)明確為了提升到生產(chǎn)科長(zhǎng)、生產(chǎn)副廠長(zhǎng)而需要具備的知識(shí)、能力和工作、管理方法等，以及達(dá)到此目的的其它方法和思維能力。通過(guò)崗位輪換，使受訓(xùn)者能夠掌握本單位各部門的職能和管理知識(shí)。另外，在有的輪換中，輪換者沒(méi)有直接管理權(quán)，他們只是觀察、協(xié)助，并不承擔(dān)真正的管理責(zé)任。臨時(shí)提升有時(shí)出現(xiàn)了職務(wù)空缺，例如上一級(jí)管理人員突然生病、出差、開(kāi)會(huì)、休長(zhǎng)假等，這時(shí)候可以采用臨時(shí)提升的辦法，讓下一級(jí)管理者擔(dān)任這個(gè)職務(wù)。因?yàn)榻槿肓诉@些小組、委員會(huì)，實(shí)際上給受訓(xùn)者提供了與更有經(jīng)驗(yàn)人員、其它部門的管理者接觸的機(jī)會(huì)，并了解整體單位的情況。要根據(jù)單位的總目標(biāo)，制定出培訓(xùn)班的主題，緊緊圍繞單位的目標(biāo)而進(jìn)行各方面的專業(yè)、管理以及其它的學(xué)習(xí)和研究，同時(shí)在學(xué)習(xí)班上還可以了解到外面的許多信息。（五）培訓(xùn)規(guī)劃著名的美國(guó)管理專家戴明認(rèn)為：只有一次機(jī)會(huì)去訓(xùn)練一個(gè)人，沒(méi)有第二次機(jī)會(huì)。為什么這樣說(shuō)呢？因?yàn)槲覀兘窈筮M(jìn)行的是人力資源的開(kāi)發(fā)和管理，而不是只會(huì)干活的機(jī)器。對(duì)于單位人力資源的規(guī)劃，應(yīng)該謹(jǐn)慎評(píng)估，最主要的是避免人力資源的浪費(fèi)?，F(xiàn)在有的單位發(fā)展不上去，致命問(wèn)題就沒(méi)有使所有員工發(fā)揮作用、發(fā)揮潛能。創(chuàng)造出讓員工心情舒暢的環(huán)境，創(chuàng)造出一個(gè)具有本單位特色的管理體制和本單位適用的激勵(lì)機(jī)制來(lái)，才能保證本單位的發(fā)展，并成功地完成單位已設(shè)定的目標(biāo)。對(duì)這類沖突如果解決不好，就會(huì)影響一批人，因此，管理者在遇到這類沖突時(shí)，一定要仔細(xì)分析其原因和來(lái)龍去脈，弄清其要害和本質(zhì)，找到合適的解決方法。惟一的方法是面對(duì)它，分析它，并想辦法處理好。然后，你可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間找他以聊天的形式談話。因?yàn)橄襁@類業(yè)務(wù)水平高，不愿被別人管的員工對(duì)自己哪些方面好、哪些方面差心理都有數(shù)，就是你找他聊天的目的他也很清楚，只是想看你到底會(huì)對(duì)他怎樣。但管理者的心里一定要明確：他是一個(gè)有能力、有影響的人，雖然有缺點(diǎn)，但卻是急需要他為單位做貢獻(xiàn)的人。此時(shí)可以明確地指出他的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)，如果他還是我行我素，不服從管理，就應(yīng)該毫不猶豫的將他開(kāi)