【正文】 而且中國也沒有全專業(yè)的專業(yè)，這個總經(jīng)理可能要不就是設計出身，要不就是工程出身，要不就是營銷出身，這三個專業(yè)出身的總經(jīng)理占的比重還是滿大的。糾纏不下，然后找老板，找老板的時候雙方假如是比較好的溝通機制，就可以坦白地說出來，設計部說我不能出這個東西，這是違反設計規(guī)范的，但是工程部說這么做也可能不漏水，但是大概可以省五百萬出來，假如是工程設計出身的話，會覺得這個東西不能去，但是成本出身的老總有可能會把這個單子批下來，如果設計部一看老板批了，就想漏了也不是我的事，是總經(jīng)理拍板的。所以這個架構(gòu)不完全是一個公司架構(gòu)，但是這個觀點要清楚，這是公司架構(gòu)，同時它也是一個項目架構(gòu)，我只要把下面的總經(jīng)理加上項目總經(jīng)理，下面就是營銷經(jīng)理、再往下就是營銷人員。工程部也是一樣的，漏水率要控制到3%，換到寧波、換到南京的話就有可能達到30%，這也是作為一個多項目開發(fā)或者大公司不能容忍的事情，因為這個會直接影響到客戶的滿意度，就是業(yè)主對于一個企業(yè)的認知是不一致的，這樣造成的損失是很大的；第三從內(nèi)部來講就是績效考核標準也必須一致，這幾個公司的績效考核，或者是對我們每個公司內(nèi)部的職能專業(yè)考核，像設計部、營銷部、工程部考核的標準是一致的，不能因為所處地不同，而出現(xiàn)考核標準不一樣，考核標準不一樣，意味著對于做得優(yōu)秀的員工不公平，對差員工的縱容是對優(yōu)秀員工的不公正，所以這種考核標準必須要統(tǒng)一；第四多項目運營必須要考慮資源利用的有效性。項目治理里面有一個非常簡單的邏輯，所有的項目人員、所有的發(fā)展都在項目區(qū)域里面，跟第二個項目沒有任何關(guān)系，這是一定要注意的，不要指望項目之間建立非常好的溝通機制，兩個項目之間沒有任何利益關(guān)系的時候，項目中間的人員沒有任何理由溝通，也沒有理由把自己的好東西拿給第二個項目來用，除非你公司有這個平臺基礎，強令他把這個東西拿出來用，但是公司也不可能做到這一點，因為你根本就不知道他兜里有什么東西，你怎么讓他拿出來？這就是項目制帶來的最大的問題，就是橫向沒有打通，封閉性特別強。還以設計為例，左邊有是一個單項目制的運營體系，在設計這塊的職責是設計、生產(chǎn)和服務。但是有的建筑師就會想，我到工地會有一個問題，我們建筑師跟我討論過，因為我們從項目制向職能制轉(zhuǎn)型的過程中發(fā)生很多有趣的事情，當時我是反對建筑師下工地的，我是堅決反對的，因為我是建筑師出身的，但是本身從公正的角度來講，不應該下工地的，下工地會有一個很大的弊端，為什么呢？你會發(fā)現(xiàn)工地上只有一個建筑師熟悉圖紙，我們曾經(jīng)發(fā)生過很多事情，我們的現(xiàn)場工程師打電話，說誰誰誰，你應該到現(xiàn)場來，這邊有問題了，建筑師就瘋狂地跑過去，一看這不對啊，這不是我的問題，到底什么問題呢？出現(xiàn)什么事情了？現(xiàn)場施工隊說出問題了，因為你最懂問題，所以你跟施工隊直接溝通，到底是你的問題還是施工隊的問題，因為工程部認為設計圖紙應該由設計部來看，工程部只管工程進度和工程質(zhì)量，至于蓋的錯其是對，應該是現(xiàn)場建筑師的問題，應該和施工單位進行直接的溝通，溝通完了以后，苦笑不得，其實是施工隊把圖紙看錯了，把工程蓋錯了，所以讓很多建筑師在工地忙于應付這方面的問題。就說我是見過這么多的房地產(chǎn)公司，沒有一個老總是偏向設計的，只有萬科是偏向設計的，其他的老總要么偏向工程，要么偏向營銷，偏向營銷很清楚，因為它是項目定位的，第二它是收現(xiàn)金的，它是負責賣樓的，這個設計方案做不了，為什么？因為賣不動，這個賣不動，因為營銷是銷售的，賣不動就改了，但是具體賣不賣得動呢？就沒有人追究這件事情，但是從本質(zhì)上來講，無論是企業(yè)的第一負責人還是項目總經(jīng)理，他們之間一定是有傾向在里面，而這樣會直接影響到整個部門之間的溝通。在物業(yè)管理系統(tǒng)里面，他在全國是統(tǒng)一標準。第二他產(chǎn)品的開發(fā)周期非常短，設計可能一個月、一個半月就全完了，但是一般的設計方案一般會在160—180天，我做過最快的就是155天，從方案到施工圖，萬科是標準化，他可能一個月就圖紙全出來了。我曾經(jīng)探討過萬科工程巡檢的表單，就是工程部做的，很詳細的現(xiàn)場工程檢查的表單，兩到三頁，每次去，檢查過的打勾，沒有通過的就要查，這個表單檢查完以后，當天發(fā)給總公司進行整改，三天以后必須要有回信的，這是它運營商的一套流程程序，只有這樣，你才會發(fā)現(xiàn)萬科為什么在擴張這么快的情況下，萬科去年銷售額超過一千億，但是你發(fā)現(xiàn)它并沒有產(chǎn)品重大的產(chǎn)品質(zhì)量事故，也沒有產(chǎn)生重大的客戶質(zhì)量投訴，這是很厲害的一點。實際上這幾個人從項目上抽出來形成一個設計部門，叫設計管理部，把管理放在后面，還有公司叫研發(fā)中心，研發(fā)中心就是萬科的四季花城系列的成果，它和前面的項目職能是不一樣的，因為它本身賦予了在公司層面的部門職能。但是這也是在職能治理的第一個比較倒霉的人，因為他是第一個面臨雙頭管理的一個人，他要受項目總管，他還要受設計管理部管，他一件事情要向兩個老總匯報。兩個都不聽也簡單，就直接走掉了，所以項目制向職能制轉(zhuǎn)變的時候，出現(xiàn)了比較麻煩的問題。說我們?nèi)齻€為什么打架了？為什么為我的項目打架？我怎么不知道？這種情況很容易發(fā)生的，不可能避免。因為以前項目制的時候，直接向項目總，項目總只要滿足財務和成本的報批順序就好了，超過30萬的必須上報總公司，30萬以下的問題項目總可以直接簽掉，有這樣的流程。項目總很生氣是因為每個公司在做矩陣式管理的時候，都是滿復雜的問題，為什么？因為每個項目都是直接能夠給公司帶來現(xiàn)金的部門，設計、營銷、工程、成本四個部門實際在這個產(chǎn)品鏈里面是處于一個提供服務的部門，項目總的狀態(tài)好壞和項目有很大的關(guān)系在里面，但是職能制帶來最大的問題就是一個多頭管理和多重決策的問題，所以這里面如何解決這個問題是關(guān)系到職能制改變是否成敗的核心問題。 第三就是職責不清帶來決策緩慢。我在后面會講到，矩陣式管理出現(xiàn)很多新的部門，出現(xiàn)很多新的權(quán)力分配，但是有一點，出現(xiàn)混亂的問題就一個很簡單的原因就是出現(xiàn)很大的部門本位主義，以前沒有設計部的話，就不存在部門本位，有設計部的話，有相應的績效考核，你要做到什么水平，你要做好的產(chǎn)品。有這樣的實例，就是設計總監(jiān)害了總經(jīng)理，這個方案是不能動的，因為這是我們做的標準化產(chǎn)品，結(jié)果銷售老總賣不動，就被撤掉了，有這樣的事情，很冤，撤了兩個總經(jīng)理，最后發(fā)現(xiàn)不是總經(jīng)理的問題。我們曾經(jīng)出現(xiàn)過這種情況，有一個部門連續(xù)四個季度，按照他定的KPI，連續(xù)四個季度考核都是A，四個A，但是我們覺得不太對，他四個A，因為他原來簽的量化工作指標分向，他都做得非常好，但是總覺得這里面有問題，我們開高管會的時候，我說我們來一個高管和項目總的投票，所以各部門評先的時候，我們說來一個高管和項目總的投票，因為我們已經(jīng)覺得有問題了，最后發(fā)現(xiàn)什么？九個項目總沒有一票選這個部門。但是你拿A，正好反過來，其他三個部門沒有一個人上B的，你說這個A能給你嗎？因為那三個部門拿C的原因都是你A造成的，最終投票的時候九個老板沒有一票投這個部門的，這就是過程考評和結(jié)果考評的反差會非常巨大。矩陣式管理變革要點：第一清晰的組織決策體系，明晰在新的組織架構(gòu)情況下，在項目開發(fā)流程中的新的項目決策點和職能決策點；需要對公司基本的流程再建，不是在基本流程上進行改造，而是再建，重新做的，這個規(guī)律量滿大。這就是建立職能部門以后，不同于原來的項目制的職能經(jīng)理，要做的工作非常多，我只是列了一點點而已，根據(jù)公司的情況不同，慢慢積淀不可能一次到位的，包括現(xiàn)在萬科也是在不斷地修正自己的管理體系，每年都不一樣。但是對項目總來說，他針對一個項目的時候，他會及時發(fā)現(xiàn)決策的失誤，甚至一些沖突，及時做出項目的調(diào)整，他應該起到一個項目潤滑劑的作用。所以必須要關(guān)注他的弱點，確實有明顯的弱點，而把解決這方面的弱點上升到公司層面來做，單靠職能部門做不了的。矩陣式管理是有效的考評模式，把每個職能部門和項目之間的考評做一個乘數(shù)關(guān)系，做得再好，項目上有問題，你就是乘以零，你還是零。其實乘數(shù)里面是沒有系數(shù)的，、比如比較簡單的考核邏輯的話，就是乘數(shù)關(guān)系，項目是0，你設計做得做好也是0，是的白一點，這里面說設計如何和項目掛鉤呢？實際很簡單，不可能項目直接掛鉤，但是他可以和其他部門掛鉤，比如你設計有沒有成本？有成本，這是可以掛鉤的。其實這幾項都是和項目掛鉤的，沒有一項指標是設計部自己提的，我認為全是外部的咨詢結(jié)果，就是把它所有工作的好與壞不允許他自說自話，全部是外部調(diào)研的結(jié)果，這樣可以做到他和團隊之間的協(xié)作，包括省錢，比如說給成本部下另外一個指標，由于成本造成的低劣材料和低劣施工加入到了成本考核業(yè)績里面，而并不只是說成本省了多少錢作為一個目標的話，我相信剛才那三千萬的事根本就不可能發(fā)生，所以在業(yè)績考評指標的設計里面，在矩陣式管理的模式下，是非?？脊し虻囊患虑?。矩陣式管理模式是安全的，但是要解決它本身的毛病必須要建立一個暢通的溝通機制，溝通機制建設的重要程度不亞于我們?nèi)绾螆?zhí)行矩陣式管理，而它本身矩陣式管理的特點也要杜絕職能部門的本位主義，這是百分之百會出現(xiàn)的問題，萬科也有，金地也有，都有這個問題。更多的要做到高效，協(xié)同關(guān)系的建立是第一位，更關(guān)鍵的是矩陣式管理什么時候最高效呢？在幾個的結(jié)點上或者位置上，工程總監(jiān)和設計總監(jiān)能夠通過一兩個項目達成信任機制是最重要的，溝通半天達成高效的唯一途徑是要達成信任，什么時候決策快呢？我們以前做項目決策的時候，項目制的時候，項目總到他那兒他簽了，但是現(xiàn)在多了一個職能總和設計總監(jiān)，他要通過這個方案，通過一個項目去磨合，剛開始項目總可能不爽，但是通過一個項目周期的磨合，你設計總監(jiān)做什么事情必須要讓項目總知道，設計部出去的任何東西，都是你只能總監(jiān)確認過的，關(guān)注大結(jié)點；第二他所決策的東西，比如成本、工期，他在出這個方案的時候，他已經(jīng)和營銷總監(jiān)以及和工程總監(jiān)對一些大的關(guān)鍵指標都有所溝通，你項目總問的任何問題都可以回答上來，比如成本有沒有超標？已經(jīng)跟成本溝通過，已經(jīng)跟成本部核算過，可能只超過一百萬，整個投資是15個億，超標一百萬可以忽略不變。這就是總結(jié)了，前面都已經(jīng)講過了，矩陣式管理會很有效地建立一套完善的專業(yè)管理團隊，企業(yè)在業(yè)務專家培養(yǎng)方面，以及綜合性管理干部培養(yǎng)層面，都會有相應的企業(yè)平臺相對應。好，今天就到這里，