【正文】 已使行業(yè)利潤大幅減少。為此，公司引進了以6Sigma管理為代表的國際先進管理方法，結(jié)合公司管理現(xiàn)狀，實現(xiàn)管理創(chuàng)新。二、實施6Sigma管理的條件6Sigma是一種理念，是一種基于數(shù)據(jù)制定決策的方法，它運用了大量的科學方法、分析軟件。6Sigma實施要有專業(yè)的測量技術，大量的數(shù)據(jù)通過計算機軟件處理，以及需要主人翁的責任感和追求完美的工作態(tài)度，所以實施6Sigma需要較高素質(zhì)水平的員工。領導推動。澳柯瑪在實施6Sigma管理過程中，運用了系統(tǒng)的方法，從資源到各個過程進行整體安排，明確了職責、制定了出培訓、項目展開、監(jiān)督考核、分析改進的詳細計劃。2002年，公司又培養(yǎng)了3名黑帶、20多名綠帶，實現(xiàn)黑帶、綠帶人員的翻番。6Sigma工具主要有：質(zhì)量功能展開、過程圖、結(jié)構(gòu)樹、柏拉圖 (Pereto)、測量系統(tǒng)分析、合理分組、現(xiàn)狀分析、六個西格瑪設計、假設檢驗、回歸分析、試驗設計(DOE)、統(tǒng)計過程控制(SPC)。實施6Sigma項目提高工序能力，出口產(chǎn)品精細化（改進發(fā)泡劑外溢）：項目說明：項目時間跨度為2001年5月—2001年9月，6Sigma項目目的是優(yōu)先解決顧客的呼聲，發(fā)泡劑外溢是生產(chǎn)中出現(xiàn)較為頻繁的問題，雖然有專人清理，但也存在漏清現(xiàn)象，受到內(nèi)部顧客（下工序）的“投訴”，一旦流入市場，會受到外部顧客的投訴。（2）測量：測量階段主要是收集產(chǎn)品或工序現(xiàn)狀的數(shù)據(jù)，確立改進的目標。項目組針對不同模具、不同班次、不同材料、不同操作方式下的信息進行了測量收集，為分析階段提供可靠依據(jù)。用逐一測量、對比分析的方法，對每條因素進行了現(xiàn)場驗證，以找出一組按重要程度排列的變量，優(yōu)先解決主要因素，即：Y=f(x1，x2，x3……)，找出并解決少數(shù)關鍵的x。（5）控制：控制階段主要是確保對工序的改進一經(jīng)實施就能夠持之以恒，并確保工序不會返回到以前的狀態(tài)。改進效果：在一線改進后一個月內(nèi)生產(chǎn)的33789臺冰柜產(chǎn)品中，我們逐臺檢測和統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)總的缺陷為46個，缺陷同樣分布在柜口角、壓機室、發(fā)泡孔等部位，且?guī)缀趺颗_產(chǎn)品都等同出現(xiàn)以上缺陷的機會，根據(jù)六個西格瑪中的有關計算方法，我們可以得出：DPO=，查正態(tài)分布表得Z=。四、實施意義提高工序能力，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降耗增效，提高國際競爭能力。2001年澳柯瑪出口北美冰柜18萬臺，在越南市場占有率達到了70%左右，其它地區(qū)如俄羅斯、澳大利亞、日本、韓國等出口量穩(wěn)定增長。管理水平上臺階，實現(xiàn)科學細致化管理。R），確保結(jié)果的準確性；e、科學的MINITAB圖形數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)軟件的運用?！皼]有最好，只有更好”。董事長、總經(jīng)理王守東同志被評為全國勞動模范、山東省勞動模范，并獲得全國“五一”勞動獎章和山東省“富民興魯”獎章。極大地提高了公司的經(jīng)濟效益和社會效益。一方面原燃料價格不斷上揚，給企業(yè)帶來巨大的成本壓力；另一方面鋼鐵產(chǎn)品銷售價格不斷下滑，使企業(yè)盈利空間大大縮小，鋼鐵工業(yè)已進入微利時期。二、目標成本管理的主要內(nèi)容及做法。為了保證產(chǎn)品成本的穩(wěn)定性和真實性，保證產(chǎn)品成本不出現(xiàn)大的波動，在公司內(nèi)部我們對大宗的原燃物料實施計劃價核算體系，規(guī)定所有的大宗原燃料一律按計劃價進入產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，這樣就使產(chǎn)品相同生產(chǎn)分廠之間各種產(chǎn)品的成本基本在同一水平線上，不至于大起大落，有利于加強內(nèi)部管理和考核，對一些生產(chǎn)中所需的備品備件、低值易耗品、電器、五金等，則按市場價進入成本，而此部分的采購權(quán)則由生產(chǎn)部門采用委托合同的形式，委托采購部門按其確定的品種、規(guī)格、價格、質(zhì)量、數(shù)量、廠家進行采購，對達不到要求的采購物資有權(quán)拒收、拒付、乃至退貨。我們按照各類產(chǎn)品的成本構(gòu)成將各項成本要素分解到相關的單位和崗位，實施目標成本管理。先進性就是按照產(chǎn)品的構(gòu)成對各種產(chǎn)品成本構(gòu)成要素，成本組成逐項進行分析，對照先進單位主要經(jīng)濟濟技術指標，找出差距，分析所存在的潛力，在此基礎上，對成本降低的目標進行反復的測算，把經(jīng)濟技術指標定位在歷史最好水平或同行業(yè)同類型企業(yè)的先進水平上。第一個環(huán)節(jié)：市場調(diào)研預測分析，是確定目標成本的基礎。根據(jù)這一信息，在經(jīng)過充分論證的基礎上，我們果斷新上馬了年產(chǎn)60萬噸鋼的省內(nèi)最大轉(zhuǎn)爐煉鋼項目和年產(chǎn)40萬噸的帶鋼項目，自投產(chǎn)以來產(chǎn)品一直供不應求，收到了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。在現(xiàn)有的基礎上積極采取和應用新技術、新工藝、新材料，最大限度地挖掘內(nèi)部潛力，提高產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量，從而最大限度地降低成本。管理是企業(yè)發(fā)展的主旋律，是企業(yè)的生命之所在，是企業(yè)永恒的主題。第四個環(huán)節(jié)：經(jīng)濟效益，是實施目標成本的目的。（3）根據(jù)目標成本建立的原則，制定年度成本總控制目標。據(jù)不完全統(tǒng)計，自1997年實施目標成本以來，僅成本下降就增加效益近億元，為公司的可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎。（2）按照產(chǎn)品目標成本建立起了由公司、二級廠、車間、班組、崗位縱向到底的目標成本控制體系，公司財務處負責各種產(chǎn)品的工廠成本的控制，各二級生產(chǎn)分廠負責產(chǎn)品的生產(chǎn)成本控制，生產(chǎn)車間負責過程成本的控制，班組負責控制各項輔料的消耗控制，崗位負責水電汽的定額控制。我們規(guī)定如果原材料、燃料等上游產(chǎn)品漲價，幅度超過規(guī)定的計劃價時，我們就對計劃價進行上調(diào)，而目標成本一律不作調(diào)整，上調(diào)部分各單位完全自行消化。目標成本確定以后，如何確保目標成本完成，成為我們這項工作成敗的關鍵。職工收入的高低取決于成本的降低程度，使職工的收入真正與單位的效益掛起鉤來，極大地調(diào)動了職工的積極性。2001年有三個單位得到了17萬元的獎勵。五年來，公司共制定各類專項措施152項。目標成本管理法的實施,促使公司內(nèi)部的專業(yè)管理進一步加強,各級各單位都圍繞著降成本積極出主意,想辦法,從提高自身素質(zhì)和水平入手,不斷建立健全各項制度,五年來共制定專業(yè)管理制度120余項,達到了制度管人,依法治廠的目的。自“目標成本管理”辦法實施以來，我公司取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益，極大地調(diào)動了全公司干部職工的積極性，達到了降低成本,提高效益的目的。但是通過質(zhì)量成本分析，可以找出質(zhì)量成本的最適宜點，從而為企業(yè)挖掘潛力，提高經(jīng)濟效益提供依據(jù)。當產(chǎn)品質(zhì)量或服務質(zhì)量及其可靠性提高時，預防成本通常是增加的。質(zhì)量鑒定可以幫助管理人員發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題的所在，從而可以立即采取措施解決存在的問題，保證質(zhì)量能夠持續(xù)得到改善，從而減少質(zhì)量問題帶來的成本。當產(chǎn)品或服務的質(zhì)量及其可靠性提高時，內(nèi)部缺陷成本會降低。質(zhì)量及可靠性的提高，不僅會減少售后保修費用，保持市場份額，而且還會避免由于產(chǎn)品或服務質(zhì)量低劣而導致的人身損害，環(huán)境污染等重大事故的發(fā)生。在這種情況下，有反應時間和靈活性等競爭因素上下功夫，以期在市場競爭中取得優(yōu)勢。一般來說，如果管理人員提高了質(zhì)量可靠性水平，則由此增加的預防成本就會較高。據(jù)估計,工業(yè)企業(yè)中不良品損失約占工業(yè)產(chǎn)值的10%～15%,如果包括各種直接或間接的質(zhì)量損失,這個比例還要大。質(zhì)量成本使企業(yè)質(zhì)量管理人員與財會人員,在經(jīng)營過程中清晰而有效地保持聯(lián)系,運用價值形式綜合反映和控制產(chǎn)品質(zhì)量,從制造成本和期間費用中分離出質(zhì)量成本,擴大了經(jīng)濟核算和成本控制的范圍和內(nèi)容,由于采用財務會計,企業(yè)不必獨立設置質(zhì)量會計核算機構(gòu),優(yōu)化了企業(yè)經(jīng)營管理。由于產(chǎn)品質(zhì)量是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個階段,各個環(huán)節(jié)形成的,涉及到企業(yè)各個部門及各項管理工作。 指導原則進行質(zhì)量與成本創(chuàng)新時，要注意以下原則：當內(nèi)部損失上升時，加強糾正預防措施，求得內(nèi)部損失的下降當外部損失上升時，加強鑒定把關，不合格品不出廠，求得外部損失的下降；當內(nèi)外損失上升時，加強鑒定和糾正預防措施，求得內(nèi)外損失的下降；當內(nèi)、外損失下降時，降低鑒定費用。后來由于通用電氣（GE）的積極推行，并取得市場價值第一的卓越業(yè)績，使6SIGMA管理的理論逐漸完善，并且應用實踐不斷推廣。減少這些損失，可以降低經(jīng)營所需資源成本。雖然越來越多的公司采用了各種質(zhì)量方法，但卻極少有公司報告其對利潤方面有明顯影響。一方面可以降低顧客購買產(chǎn)品或服務的風險；另一方面也降低了產(chǎn)品或服務提供者的風險。通過有效的手段，找出不增值的部分加以改進。在全球化經(jīng)濟背景下，6sigma管理在美國摩托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行并取得立竿見影的效果，逐漸引起了歐美各國企業(yè)的高度關注。6sigma強調(diào)把所有的運作都放在一個過程中進行提高，同時運用6sigma工具，可以清楚知道自己處于什么水準，提高多少。簡單地說，6sigma是一種商業(yè)流程，企業(yè)通過設計、監(jiān)督其每日商業(yè)活動而顯著提高其底線收益，將資源的浪費降至最少，同時提高顧客滿意度。如達到6sigma，質(zhì)量成本則小于銷售額的1%。對于顧客，該價值理念意味著用盡可能低的價格購買到高質(zhì)量產(chǎn)品；對于供應商，則意味著提供顧客期望水準產(chǎn)品的同時獲得最大可能的利潤。根據(jù)作者長期從事SPC（統(tǒng)計過程控制）的工作經(jīng)驗，準備實施6sigma的企業(yè)需要具備以下條件： 必須具備長遠發(fā)展規(guī)劃，且準備參與全球競爭； 已經(jīng)成功推行了SPC（統(tǒng)計過程控制）或其他統(tǒng)計方法，且其產(chǎn)品或服務的質(zhì)量目前至少已達到3sigma水平； 必須能得到企業(yè)最高管理者的大力支持； 必須擁有一支素質(zhì)比較高的員工隊伍，并可提任6sigma過程負責人和黑帶長； 具有足夠的啟動6sigma活動的資金。因此，要建立一支符合項目開展要求的6sigma專業(yè)隊伍，選擇技術骨干，成立專門小組，并持以專業(yè)技術培訓，保證6sigma持續(xù)實施。項目的信息有多種多樣，并來自不同渠道，包括來自顧客（內(nèi)部和外部）的調(diào)查報告。在項目界定之后，企業(yè)依照MAIC過程實施6sigma管理。但是，隨著項目的進行，過程文件也會不斷更新。 改進階段 在改進階段，項目團隊要確定因果關系（輸入變量與主要輸出變量之間的數(shù)學關系）來預測、改進和優(yōu)化過程業(yè)績。 控制階段 項目團隊要設計并記錄必要的控制來保證6sigma改進努力所帶來的成果能夠保持。總之，6sigma管理是達到超嚴格質(zhì)量要求的一項質(zhì)量管理模式，在所有環(huán)節(jié)上都要應用科學方法（主要是統(tǒng)計方法），提高效率，減少失誤，從而使得整個過程達到總體最優(yōu)狀態(tài)。 改善產(chǎn)品設計 提高市場的接受程度 減少責任事故 三、TQM的范圍：全面質(zhì)量管理的基本原理與其他概念的基本差別在于，它強調(diào)為了取得真正的經(jīng)濟效益，管理必須始于識別顧客的質(zhì)量要求，終于顧客對他手中的產(chǎn)品感到滿意。 完善的技術方法（控制工程） 產(chǎn)品的控制 2. 在“質(zhì)量控制”這一短語中，“控制”一詞表示一種管理手段，包括四個步驟：；；；。 5. 質(zhì)量管理的基本原理適用于任何制造過程，由于企業(yè)行業(yè)、規(guī)模的不同，方法的使用上略有不同，但基本原理仍然是相同的。 7. 要有效地控制影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素，就必須在生產(chǎn)或服務過程的所有主要階段加以控制。 10. 在組織方面，全面質(zhì)量管理是上層管理部門的工具，用來委派產(chǎn)品質(zhì)量方面的職權(quán)和職責，以達到既可免除上層管理部門的瑣事，又可保留上層管理部門確保質(zhì)量成果令人滿意的手段的目的。如果上層管理部門的支持不夠熱情，那么，向公司內(nèi)其他人宣傳得再多也不可能取得真正的效果。 16. 全面質(zhì)量管理工作的一個重要特征是，從根源處控制質(zhì)量。日本企業(yè)的成功，充分說明了質(zhì)量對一個企業(yè)的重要