采購培訓—成本管理-預覽頁
【正文】 成本管理的關鍵是成本分析。直接原材料不包括膠水、釘子等項目，因為在這極小部分上一個一個花時間計算成本時不合算的，它們應該被計入間接材料（副料）成本中去。要記住如果采購項目包括高技術勞力的時候，一定要有針對性地進行分析，不能直接將其它案例中的數(shù)據(jù)直接拿來運用。 可變管理費用，如水電、供應和勞力等。 集權采購（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。 可是，集權采購或許會給人一種僵化，沒有彈性的感覺。 不斷變動的供應鏈粗要不斷更新的績效評估衡量指標。而供應鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞，則端視如何有效的衡量其績效?？傊?，這次所付價格比上次低，就可稱為成本降低，它對公司的稅前利潤的影響是直接的、一塊錢對一塊錢的關系。 那么你應該緊盯成本降低還是成本規(guī)避呢？有人說成本規(guī)避是采購人員理所當然的任務。 如何降低采購成本 成本是采購人員心里永遠的痛， 那時因為采購人員無時無刻不在面臨成本的壓力。所以，企業(yè)管理層可透過三個方面來達到增加投資回報率：（1）降低銷售成本；（2）利用現(xiàn)有資產(chǎn)來增加銷售業(yè)績；或（3）綜合以上兩項。 我們來看以下的一個例子：假設一家公司花費總收益的50%于采購物料，其稅前純利潤為10%；每銷售100元。 新的損益情況如下： 銷售： ￥110 生產(chǎn)成本：采購 ￥55/其它 ￥44 稅前利潤： ￥11 如果這家公司采取將采購成本有50元降低至49元的方法，那么僅僅2%的采購成本節(jié)省同樣可以達到將利潤率增加10%的目的。 所有比前一次減少的付款部分都可視為成本的降低。 至于這種做法是否列入成本降低的的范圍，各家公司做法和看法各不相同。 將各部門的需求集中起來，采購單位便可用較大的采購量作為砝碼得到較好的數(shù)量折扣價格。因此，另一中較為折中的方法是由使用量最多的單位來整合所有采購數(shù)量，并負責主導采購議價。 將產(chǎn)品設計簡化從而降低生產(chǎn)成本；使用替代性材料和相應的生產(chǎn)程序。 這在美國施樂公司和惠普公司早已盛行多年。因此，適當?shù)剡M行一些分析，找出關鍵成本所在是絕對必要的。 13 / 13
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