【正文】 總經(jīng)理說一句話你再去，效果也非常好。我們的經(jīng)理級層面一般不好碰，惹不起。因為我們部門，更多的就是靠大家的支持。有幾個活動中的分享。誰解決他們的問題呢？我們的HR部門經(jīng)理是個女孩。換一個人，用另外一種方式，然后請一些人來幫忙可能這樣的效果更好。現(xiàn)在回想起來，您覺得那件事是在會議上說好？還是單獨跟他溝通好？回想一下，我們有很多的事情，是在會議上談的，如果我們都知道面對面的溝通是最好的，但是我們恰恰用了另外一種方式去溝通，經(jīng)常出的問題也在這里。你說這個問題在哪里呢？所以反過來講它一定有很多。而你沒這樣做，就是錯位了。你還讓我出業(yè)績，我告訴你我做不了。你看我們兩個溝通一下，這也是跨部門在溝通。第七節(jié) 化解不誤解什么叫化解？當(dāng)矛盾沖突來了以后這個問題怎么辦？我們就說了一個最佳的答案。第二句話是一定要寫上一句話，要做決策的時候，要看假如我是他，我怎么辦？形成你的換位思考意識。能夠把這一招都用好的，會幫你化解比較難的多難問題。下一講我們再分享六個獨創(chuàng)的溝通的技巧。就是一個文員遇到了一個事情，他說邱老師 我現(xiàn)在面臨著：副總、部門經(jīng)理和總經(jīng)理都要來到我這塊安排事情，他們同時安排給我一件事，但是安排起來就四件事。誰最重要的來做誰的好不好？發(fā)覺不行，副總的性格比較急，得罪不起。第三個 我再來馬上給那個副總再發(fā)一個短信。那我馬上在下午兩點鐘以后，就處理你這個事。其實說起來這是個多難的問題。可以去嘗試。2． 圓滑處理第二個方式，說圓滑行不行？我四個人四面見光 八面見線用一句話來說：給點水比泥鰍都滑。第二點是源于什么是源于我做咨詢的體會。來看，總經(jīng)理說我們這次項目最主要實現(xiàn)我的想法。企業(yè)里跨部門溝通中，所有的各位管理者認(rèn)為哪一個是最難的，哪一個是跨部門溝通中最難的問題？第二個最難的是什么？——推諉。如果1是最難的我先來看它怎么解決，依然還是這樣畫出來。第二，你覺得還主要的原因是什么目的不同。第二，樹立共同的團(tuán)隊目標(biāo)。先從哪個人做起，這是你層層這樣想。思維就是這樣的，它會很清晰地告訴你一個思維。你不是最佳的，它是不容易行通的。搞一場拓展訓(xùn)練，回來以后，各部門經(jīng)理是有點熱血沸騰，他們很容易達(dá)成一個目標(biāo)，可以留一個課題在那里。品質(zhì)反復(fù)發(fā)生是多難問題，滿意度低是多難問題，人員沒有激情是多難問題…你看為什么說它是多難的，所說的多難就是超過兩難的，兩件事。如果中層人員沒有激情，您認(rèn)為可能是哪些問題，最關(guān)鍵的三個：目標(biāo)不明確、獎懲、時間的關(guān)系。涉及到是獎懲：明確獎懲制度形成激勵機(jī)制。你看我做部門經(jīng)理，十年之前就是這個部門的經(jīng)理，十年之后還是這個經(jīng)理。這是一種。今天來探討你看我們所有的中層，你看什么時候干活更有勁。馬上開始規(guī)劃，馬上看到你做到什么層級就能漲工資，就能晉升，就可能有更大的機(jī)會。今天一定要給他更大的擔(dān)子，說一句，說起來你們一定會覺得非常熟悉的話。總經(jīng)理說了一句話：你今天你覺得你干這些，你今天就覺得很滿足了嗎？我現(xiàn)在告訴你，你馬上是南京分公司的副總經(jīng)理。能做的、簡單易行、最有效果的，也許就是最佳的答案。這也是最佳答案，為什么？你看我們今天的部門不到處都是在反饋問題嗎？但是有多少個是解決問題的最佳答案呢？也是在找這個最佳答案，對嗎？來看總經(jīng)理怎么處理這個最佳答案。我也曾經(jīng)跟他一起做過這是找最佳答案的方式。一看因為人供應(yīng)不上，來的都是新人。制造型的企業(yè)也無非就是那么七八個點、十來個點，還有五六個點、兩三個點的都有，我不敢加。第二件事就是給人力部這邊大量的支持，這就是我上次經(jīng)常說的。你又不給人力增加這個必要的，連人力部都沒有。最佳的答案是你自己的一種思維，你可以用任何的方法，也只需要問幾個問題，它就可以找出問題的點。第三個，是一定要學(xué)會你自己來尋找最佳答案的意識。你對企業(yè)了解得越多，你的知識，你的境界越高的時候，最佳答案找得越準(zhǔn)，而你提出來的，是所有人可能感覺到他們沒有想到的。但是要說，要有很明確的觀點。因為我們今天是中層，我們在跨部門這個層面你要首先想的，我有沒有發(fā)言權(quán)？所以我們很多部門經(jīng)理聽了這句話就開心了：我沒有發(fā)言權(quán)，我不說話。2．站在專業(yè)的角度在處理多難問題，經(jīng)常有這樣的一個分享。副總經(jīng)理說：我們公司沒有到，現(xiàn)在要這樣。這就是專業(yè)的角度。而在跨部門溝通中你遇到這個事情也是一樣的。第三，我們建議就是我們所有公司的人先從品質(zhì)的問題解決入手，如果我們今天再不做，我們現(xiàn)在做的也是在出問題故障的，還是在給企業(yè)造成損失的。甚至于你經(jīng)?？吹降氖堑诹鶄€眼神等等這些，這是技巧上的。所以這塊跟各位來分享的，那后邊我們說一句話，多難的問題難的多了就不難了。我相信我們在座的各位，你們都有的，顧全大局也是經(jīng)常你們做的。其實你發(fā)完火之后你得罪了一生的人。所以我給到各位的，就是即便忍無可忍 還要再忍。所以如果今天你有發(fā)脾氣的權(quán)力，我也建議你不要發(fā)脾氣。第二點就是情緒的控制。其實這些方法不一定是最適合你的，你一定要找到一個自己要發(fā)火，馬上要爆發(fā)的時候怎么樣控制的技術(shù)。我們經(jīng)常很多的高管們你們都做過：剛才李經(jīng)理談的，我也非常認(rèn)可。其實你這一個說法就是在給人家下臺階，為什么要學(xué)會給人家遞梯子。2． 學(xué)會改變自己的習(xí)慣第二，學(xué)會改變自己的習(xí)慣。另外，我每天再忙，我早晨跑十分鐘的步、做五分鐘的氣功，你會發(fā)覺當(dāng)你精力都很多的時候，你這一段不容易發(fā)火。你看我們的文員來了，說一句話你看這個打印機(jī)跑得比那個什么還慢。我好像這個月的工資，休假幾天怎么比上個月還多？等等。怎么解決？文員說門壞了，馬上去修門。另80%的話，讓他說出來瞅他嫣然一笑，不要讓他放在心里。所以你今天必須學(xué)會什么在問題在萌芽狀態(tài)的時候，一點一點給它砍掉。這一天跑電梯都跑了半天，這做財務(wù)經(jīng)理怎么這么難財務(wù)工作。另一個人說你看 你把我們也害慘了 叫你說！你看是不是抱怨了？人家怎么做的呢？就是回頭就把部門搬上去了。你看很多的領(lǐng)袖風(fēng)采計劃就是這么做出來的。但是我們可以告訴他對客戶不能這樣。很多的企業(yè)梳理企業(yè)領(lǐng)袖風(fēng)采計劃的時候都是這樣出來的。你看其他的人就喜歡抱怨。就是要改變它這種抱怨的方式。我們所有的高管們，當(dāng)你們發(fā)郵件的時候，你們是在內(nèi)網(wǎng)發(fā)嗎？只是在內(nèi)網(wǎng)發(fā)，我們有很多的高管是這樣的，自己有群，先跟HR或者我直接接觸的這三個部門。所以這個方式就是更好一點。蓋茨他自己做網(wǎng)絡(luò)公司，比爾說我們周一的會議改到周二，你們看好嗎？留下來時間就是給你們做準(zhǔn)備。如果用這種方法的話會解決你目前出現(xiàn)的我收不到，我經(jīng)常在忙開會，沒有辦法等等。蓋茨他就經(jīng)常怕一個什么事，他即便是在外面，也是用這種無線網(wǎng)絡(luò)在控。要養(yǎng)成這種意識。但是一旦有一件事跟你有關(guān)的，你只要不看，這個麻煩就大了。所以今天你一定要用最先進(jìn)、最快捷、最有效的方法節(jié)省自己的時間。另外的幾個部門經(jīng)理想有幾件重要的郵件發(fā)給你，請你查收等等。就是有關(guān)系、沒關(guān)系。所以我馬上過來了。你無論今天制度怎么樣。我們兩個都是四川來的，我們兩個都是東北來的，我們兩個都喜歡看這種文學(xué)的音樂等等，你看他們因為有了這么多的共同點他們不用做管理溝通?？绮块T的溝通所有要改變的，就是第一負(fù)責(zé)人的改變。所以你今天首先就要學(xué)會改變，那改變什么呢？首先改變自己的風(fēng)格。1．給自己定規(guī)則要想改變自己的話首先要給自己定規(guī)則。第二個——累。至少我遇到的事，我不希望我的下屬或者我們其他人再遇到。但是這塊的改變就是你要首先在自己的意識里告訴這都是正常的。意識和心態(tài)的改變要變自己。所以這種是一個改變。好的優(yōu)秀的部門經(jīng)理，以為臨時老板不安排一件事嗎？跨部門之中臨時不突發(fā)點突發(fā)事件嗎？所以你必須把30%以上的時間留出來做變化，其他的東西你才算留給你自己的時間。在這個階段可能不是站在企業(yè)的角度說話，是站在我自己的體會上。4．身教重于言傳就是要改變你自己的風(fēng)格和改變你的執(zhí)行力以及就是言傳不如身教。他一定有問題。但是兩個人為什么發(fā)生矛盾呢？就是因為這品質(zhì)總出事故。我告訴你，這個插單我們兩個現(xiàn)在規(guī)定一個這樣的兩個人的CQC的流程。我就在5%到8%之間保障我的品質(zhì)。我的下屬覺得我太強(qiáng)勢。改變自己。你看老總說什么？好、對、可以。兩種方法：怎么辦？反過來改變一下。但是這塊的改變就源于溝通中我們說因人而異，你看用一個例子來說。你審閱一下。另外一個文員進(jìn)來了以后：李部，有什么好吃的，快給我拿來。反正我給你放在這里了，你看一下。但是你看那個李部長他喜歡后面那個文員，看這個小孩子多好，我們部門出外打交道都要派這樣的人去才行。如果你學(xué)會改變自己的話，在這方面你會發(fā)覺會起到異曲同工之妙。改變自己什么、改變自己的性格、改變自己的風(fēng)格、改變自己的執(zhí)行力、改變自己所有人家認(rèn)為不好的東西，先從自己做起，只有這樣的話其實才是真正治標(biāo)治本的。二 從能做到的開始我怎么改變？這里還是依然說，從自己能改變的開始。第一，把相鄰兩個人的座位調(diào)了。那么這樣的話，就可以我來，先從我的內(nèi)部部門開始做起。然后在跨部門的時候，當(dāng)文員出去做事的時候，發(fā)覺他很輕松。一問到說我工資上個月怎么發(fā)少了？馬上一看，來，先喝杯茶。而這些方式是我們所有部門經(jīng)理馬上就能做的，這些小的技巧不要看它小但會起到一些很微妙的作用，所以這些包括我們經(jīng)常說的，我們很多的在部門里，包括把自己部門定期地進(jìn)行環(huán)境的一個美化。包括電腦的桌面，包括吃飯的桌面哪里時常不短調(diào)一調(diào)我們的辦公椅。但我覺得問題：真的是我們中層人員執(zhí)行力不強(qiáng)嗎？我覺得兩個字，冤枉！真的是冤枉！為什么？我們來分享一下這兩個。第二，就是我們商量著來做事，把事情做好。但是在跨部門這一塊，我覺得執(zhí)行力有兩個故事一定要跟你們做分享的。這個執(zhí)行專員設(shè)了三天，就來我這里來了。說60張了。跑過來了 邱老師告訴你。你看這是執(zhí)行專員，來看一下，反過來說執(zhí)行力，這種執(zhí)行力我們要不要。上對下的強(qiáng)制執(zhí)行。一看這個總經(jīng)理，一定要戴個帽子，為什么要戴帽子呢？因為剃光頭，沒辦法出去好，麻煩也來了。你今天的度一定在執(zhí)行的過程中，你去判斷是不是最適合的，是不是最好的。你自己想怎么辦，你又變了？你今天執(zhí)行力不強(qiáng)。我們中層其實就起這個作用，正確的做事，做正確的事，想好了再做，做了以后有效果的，我們再去做。一　 擁有積極的心態(tài)同時也有一個積極的心態(tài)問題。就是自己先過了自己這一關(guān)。希望下次他找理由都找不到，投訴我。他也改了，他從部門經(jīng)理角度說了，我是不是要提拔了？因為你看老總對我要求這么嚴(yán)但是同樣的，我們有些中層他不是這樣看的。你極可能要么沖突，要么發(fā)火，要么做錯誤的決策。為什么？我們用一句話來形容：經(jīng)常我們說，在一個公司里會有很多難題，對嗎？為什么有的經(jīng)理他自己能解決不會遇到同樣的問題？我們公司是一個老總，我們是一個文化，我們是同樣一個，都是部門經(jīng)理，而且我們在做的時候我們幾乎所有的方式大部分也是相同的，為什么那個經(jīng)理能把這件事做好，這個是值得我們來想的。首先要有處關(guān)系的能力，這個是永遠(yuǎn)的真理。但是你看 因為你說錯了話、得罪了人。要么就是對你這個事情大家很抵觸，他一定有這樣的方式，所以這個洞察力是給自己的。如果這個人直接到這里能坐到這里，那這個人當(dāng)管理應(yīng)該有好多年。而且你的能力越強(qiáng)，你就越厲害。老大，你先說。那他是怎么做到的，他其實是有影響力的。比如說我們經(jīng)常在一些跨部門研討的時候那有一個總經(jīng)理在這邊做完決策以后，就有一個人是這樣說的：總經(jīng)理既然我們這樣做，我們都完全按照他的想法去做。所以我們要的也要這個功夫。我們所有跨部門的管理者，你們一定會遇到一個變通的能力。就是這樣一件事，來看我們這個銷售經(jīng)理是怎么做的？哥幾個先商量一下，這件事情老大希望我們都去。今天我先去跟他談。設(shè)了這套套路，如果你今天做部門經(jīng)理，安排了這件事，你就去做，那麻煩來了。同樣一件事，這個事情都是內(nèi)部的。5．抗壓能力好，那么抗壓能力，我覺得給我們自己也是非常關(guān)鍵的。壓得自己有的時候感覺到，我要去減壓了，我要解一解了等等。我過去以后，我一旦發(fā)覺這個部門大家臉色不對、情緒有點變化，我馬上就把它改了，提煉另外一個問題。就是如何提升你個人的能力。我們看一下前面探討的：你怎么產(chǎn)生影響力？其實在跨部門中，我們經(jīng)常聽我們的HR們說有很多企業(yè)的HR做得非常艱難。但是我們有很多的HR不是這樣做的。其實他今天做到了一種：如果今天你是人力資源管理者或者你是研發(fā)或者你是銷售，你今天一定要成為其他部門的半個專家你今天才有影響力。沒有看清楚。另外，是不是我們覺得研發(fā)這塊，咱們工程師這塊你看還需要加強(qiáng)哪方面的人？你看需要我怎么幫您找，你隨便點他幾句話，說了這樣幾句溝通的話以后，你看人家對你的態(tài)度怎么樣？不一樣你到制造部去。同樣我們今天去做銷售的，如果你不知道后邊的 下游，你在接單的時候在溝通的時候也有麻煩。財務(wù)告訴我不賺錢。你這個你要考慮。在跨部門中，但是反過來我們現(xiàn)在很多不是這樣做的。那要想解決跨部門的問題，首先就要請我們所有的經(jīng)理你們自己要成為另一個行業(yè)的或者是另一些部門的，至少你要清晰它的流程運作。其實我們的副總恰恰一般都是副總管跨部門的事的，他為什么能這么清晰地拿過來事情就告訴我：你這個不行，這個客戶評審都不通過。你看我們很多的副總能做到這一種，這個跨部門溝通的口是他把的。這個是我們目前我自己的一個心得，如何提煉一個問題。但是它加上另外一個能力搜集信息的能力，它就不簡單了。所有的管理者有一個最大的職業(yè)特征，你看我們今天說在這里，現(xiàn)場來看的話，你看他的衣著你看他現(xiàn)在目前的各方面已經(jīng)給了你好多信息，這些信息對于你來講，你不用問的。這就是我們自己來搜集信息的能力。你是可以知道的，那我先舉一個例子，然后我們現(xiàn)場來感受一下。這是你抓信息的第一個能力，第二，我又看到在我們進(jìn)行訂單評審的時候管理者對有幾個環(huán)節(jié)又仔細(xì)地看了一眼。看看你們自己怎么看那我提煉的第一句話就出來了，你看你說到這里，你可以任何東西不問的話，你要提煉的問題就是提煉問題點。那我就問一下，你第六個能不能給我們談一下？沒想到，其實我們今天說我做了很多流程，我知道他，但是即便我是一個外行。問題點從哪里來，搜集信息。2．問難點如果再說問一個問題問什么，問難點。問得自己覺得比較經(jīng)典，我們有推行過ERP的企業(yè)吧。就是你知道的難點。好 你看我們曾經(jīng)有做過的企業(yè)，他會問到一個事情，就是這個ERP的二次改造?？纯丛趺礃犹釤捯粋€問題，我們所有的部門經(jīng)理。這個是我們目前自己用的比較多的，一直在用的。第二個，看他進(jìn)來