管理提升咨詢項(xiàng)目-預(yù)覽頁
【正文】 管控模式及體系的建立：通過治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，推動(dòng)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，保證公司戰(zhàn)略決策的落地； 激勵(lì)機(jī)制建立：基于整個(gè)組織及現(xiàn)有薪酬體系建立激勵(lì)機(jī)制，確立公司職位價(jià)值評(píng)價(jià)依據(jù)，全面評(píng)估職位相對(duì)價(jià)值，支持內(nèi)部公平性的實(shí)現(xiàn)；通過明確公司薪酬策略及市場(chǎng)競爭性評(píng)估，支持薪酬激勵(lì)的外部競爭力的實(shí)現(xiàn)，從而全面打造具有較強(qiáng)激勵(lì)性的薪酬體系，支持公司核心能力的提升，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同進(jìn)步。 明確公司治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理模式：推動(dòng)公司以總經(jīng)理經(jīng)營管理為責(zé)任主體，全面向董事會(huì)負(fù)責(zé)，董事會(huì)負(fù)責(zé)公司重大決策事項(xiàng)，總經(jīng)理經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)全面負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的執(zhí)行和落地，保證微觀執(zhí)行層面的指揮、報(bào)告系統(tǒng)清晰、高效，避免信息失真和多頭指揮的現(xiàn)象；樣例：公司治理結(jié)構(gòu)關(guān)系216。 識(shí)別治理結(jié)構(gòu)及指揮系統(tǒng)的關(guān)鍵點(diǎn)，引入標(biāo)桿實(shí)踐進(jìn)行全面分析與評(píng)估，模擬指揮系統(tǒng)運(yùn)作狀態(tài)，增強(qiáng)高層對(duì)治理結(jié)構(gòu)的理解和信心。 完善總經(jīng)理經(jīng)營管理運(yùn)作模式；216。 培訓(xùn)與溝通2. 激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)1）模塊要求216。216。 設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)：明確薪酬結(jié)構(gòu)及各要素的決定依據(jù)，明確具體的支付要素，增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)性；設(shè)計(jì)薪酬管理制度：明確調(diào)薪的原則及操作辦法、薪酬調(diào)整的管理、薪酬管理組織等。 確立薪酬策略216。 薪點(diǎn)與職級(jí)對(duì)照表216。 指導(dǎo)喜之郎建立戰(zhàn)略性采購與操作性采購流程： 供應(yīng)鏈采購標(biāo)桿流程架構(gòu) 戰(zhàn)略采購與執(zhí)行采購分離216。 提升項(xiàng)目管理能力和知識(shí)管理能力；216。 實(shí)施Samp。2. Samp。 流程制作（含流程KPI）216。 采購流程及專家團(tuán)運(yùn)作管理制度216。 流程管理組織216。3. 項(xiàng)目交付件工作名稱可交付物名稱交付時(shí)間發(fā)起階段1．發(fā)起和診斷階段：項(xiàng)目啟動(dòng)、現(xiàn)狀了解－ 現(xiàn)狀分析報(bào)告（即關(guān)注報(bào)告）發(fā)起階段過程中體系設(shè)計(jì)階段管理體系設(shè)計(jì)階段－ 公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告（含部門職責(zé)）－ 研發(fā)流程體系－ 供應(yīng)鏈計(jì)劃管理流程體系－ 市場(chǎng)計(jì)劃流程－ 激勵(lì)體系流程（薪酬管理制度（含薪酬策略、職位評(píng)估結(jié)果、薪酬結(jié)構(gòu)、調(diào)薪管理等））階段過程中推行階段推行階段 推行策略計(jì)劃 推行組織設(shè)計(jì)－績效審計(jì)和評(píng)估階段過程中項(xiàng)目管理項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目啟動(dòng)日項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要定期項(xiàng)目管理文檔（如：變更文檔、問題管理文檔、項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告）定期知識(shí)和技能轉(zhuǎn)移培訓(xùn)和交流中用到的膠片與資料4. 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目管理組織項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組企業(yè)方博華方項(xiàng)目成員（業(yè)務(wù)部門）博華專家組企業(yè)方項(xiàng)目經(jīng)理首席業(yè)務(wù)代表執(zhí)行秘書項(xiàng)目成員（業(yè)務(wù)部門）博華項(xiàng)目經(jīng)理博華專家組博華項(xiàng)目助理項(xiàng)目經(jīng)理助理博華首席顧問博華專業(yè)顧問項(xiàng)目將組建一個(gè)由企業(yè)人員和顧問一起組織的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，在一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃的運(yùn)作下完成項(xiàng)目。與項(xiàng)目經(jīng)理一起管理項(xiàng)目，重點(diǎn)保證協(xié)調(diào)項(xiàng)目所需資源，安排項(xiàng)目需要的支持；針對(duì)項(xiàng)目情況與領(lǐng)導(dǎo)組保持及時(shí)有效溝通。保證80％項(xiàng)目投入時(shí)間，項(xiàng)目期間需要經(jīng)常加班。一般性文字處理、會(huì)議安排。先后組織和參與了與IBM、HP、HAY組織的在中國的特大型管理咨詢項(xiàng)目，主持了華為、康佳、飛通、東方鍋爐、大亞灣核電站、深圳建科院、夏西橡塑市場(chǎng)、騰訊、特發(fā)信息、雙虎家私、東方控制等企業(yè)管理體系建設(shè)。具有豐富的實(shí)際企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，有豐富的企業(yè)改制、企業(yè)重組、企業(yè)管理體系建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)。先后參與了IBM在華為實(shí)施的ISC，作為項(xiàng)目經(jīng)理組織了飛通SCM項(xiàng)目、特發(fā)信息供應(yīng)鏈項(xiàng)目，參與了康佳研發(fā)體系目建設(shè)、大亞灣核電站管理體系建設(shè)、騰訊人力資源體系、東控流程體系、東鍋流程體系建設(shè)。 雙方協(xié)議約定的資源能及時(shí)到位并保證投入，項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)及時(shí)提供相關(guān)的業(yè)務(wù)模式、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程216。資源投入顧問投入超出20％不改變商務(wù)非原因造成的項(xiàng)目延期和顧問資源投入量在20％以內(nèi)，不提出商務(wù)需求。服務(wù)響應(yīng)一個(gè)工作日對(duì)喜之郎公司的服務(wù)需求，承諾在一個(gè)工作日內(nèi)保證資源作出響應(yīng)。信息安全終身保密未經(jīng)喜之郎公司書面許可，顧問和公司終身不得向外發(fā)布喜之郎公司任何信息，確保喜之郎公司
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1