第二章戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程管理在人力資源管理中的應(yīng)用之二-預(yù)覽頁
【正文】 所以沒有理由將其作為核心流程。經(jīng)驗證明，將流程劃分為兩個層級——核心流程和子流程是一個比較合適的選擇。如某公司流程的優(yōu)先權(quán)評價舉例：分值為1表明這個流程很難有所作為或者影響很??；分值為5表明流程很容易改進或者有很重大的影響。對核心流程的描述可以是文字式的，也可以用流程圖或者其他圖表。供應(yīng)商（Supplier）——向核心流程提供關(guān)鍵信息、材料或其他資源的組織和單元。通常會在SIPOC圖中對輸入的要求予以明確，例如輸入的某種材料必須滿足的標準，輸入的某種信息必須滿足的要素等。輸出（Output）——流程的結(jié)果即產(chǎn)品。顧客（Customer）——接受輸出的人、組織或流程，不僅指外部顧客，而且包括內(nèi)部顧客，例如材料供應(yīng)流程的內(nèi)部顧客就是生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門的內(nèi)部顧客就是營銷部門。在SIPOC圖中，首先應(yīng)明確供應(yīng)商和輸入，這樣才能知道流程在哪里開始，涉及的第一個活動是什么。我們的顧客真正需要什么？正確認識這一點顯然有助于我們對核心流程的定義。第三節(jié)但魚骨圖等主要應(yīng)用于質(zhì)量和生產(chǎn)管理類的管理工作，有它的局限性很難應(yīng)用于管理類流程。 流程基準比較 基準比較不失為流程績效分析的可行性方法之一?！?可以用某些標準衡量流程是否有效，此時使用必要的圖形方式是必要的，例如，用柱狀圖對比成本，用樹狀圖比較各相對獨立流程，用矩陣圖對比不同公司的幾種流程等。例如，制造業(yè)的價值鏈是圍繞產(chǎn)品流程的，可以分為設(shè)計、原材料獲取、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)幾個環(huán)節(jié)，對應(yīng)的活動分別為研究與開發(fā)活動、采購和檢驗活動、制造產(chǎn)品包括組裝活動、銷售包括存儲和運輸活動、處理投訴及退貨等活動，而活動的產(chǎn)出分別是完成的產(chǎn)品設(shè)計、獲得的材料、完工的成品、被運輸?shù)漠a(chǎn)品和銷售收入、需處理的投訴和產(chǎn)品。一家汽車制造商可能會發(fā)現(xiàn)一項其重要的成本因素來自倉儲，這可能導(dǎo)致它尋找降低成本的方法，包括可能將倉儲外包；一家房地產(chǎn)公司可能發(fā)現(xiàn)其主要成本因素之一來自車輛，這可能導(dǎo)致該公司下決心將車輛個人化。 基于活動的成本分析基于活動的成本分析（activitybased costing，ABC）是顯示每一個流程活動在資源和時間意義上的成本。從6δ管理法的實際操作來看，其實質(zhì)上就是流程分析和管理的工具，并且比以往的TQM有更大的應(yīng)用價值，TQM過于專注于質(zhì)量管理，以產(chǎn)品質(zhì)量為中心，缺少和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和績效的整合，而6δ管理法關(guān)注所有業(yè)務(wù)流程，將流程管理、流程改進和流程評估結(jié)合起來，被認為是管理工作的一部分；TQM一般是在部門內(nèi)進行的，不能消除各部門間的隔閡，而6δ優(yōu)先考慮跨部門跨流程管理；TQM在目標上盡管常常表示為“滿足或超出顧客的需求”，但并不清晰，并且無法跟蹤實現(xiàn)目標的全過程，而6δ管理法強調(diào)設(shè)立一個明確、遠大的目標，并建立動態(tài)系統(tǒng)跟蹤目標。定義顧客需求——收集顧客數(shù)據(jù)，建立顧客反饋系統(tǒng)，建立績效指標并進行相關(guān)需求描述，分析對顧客需求的排序，根據(jù)顧客需求評估企業(yè)戰(zhàn)略。4)擴展并整合6δ管理法系統(tǒng)——實現(xiàn)持續(xù)的業(yè)務(wù)活動，促進績效的改善，確保對產(chǎn) 品、服務(wù)流程和工作流程的持續(xù)評估、檢查和
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