第三節(jié)：激勵機制-預(yù)覽頁
【正文】 上五個方面的制度和規(guī)定都是激勵機制的構(gòu)成要素，激勵機制是五個方面構(gòu)成要素的總和。員工激勵機制一、Maslow）各需求包括：●如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn)●如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識、受到重視和高度評價）●滿足上行機制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。激勵保健雙因素理論（）激勵因素（內(nèi)在因素）薪資工作職務(wù)的責(zé)任感職務(wù)、地位個人生活激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。Ob當以上公式兩側(cè)相等時，當事人感到公平；（2）當以上公式左側(cè)小于（〈）右側(cè)時，當事人感到吃了虧，行為有：當事人爭取更多的獎酬、待遇。參照者心理上調(diào)節(jié)對這些變量的認識（類似于用阿Q精神），使之平衡。公平感覺純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。激勵措施平臺方案1：平臺方案3：平臺方案5：平臺方案7：平臺方案9：平臺方案11：三、1.需在目標任務(wù)下達前激勵的，要提前激勵。對有突出貢獻的予以重獎。激勵要公平準確、獎罰分明健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，獎勵與懲罰相結(jié)合。使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。四、高熱情、高能力這是企業(yè)最理想的杰出人才。對這類人才有不同的應(yīng)對方向：（1）特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。Ⅲ型人才：調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)。組織目標體系組織目標體系是激勵機制設(shè)計模型的三個支點之一。組織目標是所有參加者的間接的個人目標，它是組織參加者們一起進行組織活動，以滿足各自不同動機的手段。通過培訓(xùn)和教育，組織成員所掌握和具備的知識、技能、認同和忠誠心，使他能自行制定出組織希望他做出的決策。組織對個人最明顯的刺激因素就是薪金或工資，即經(jīng)濟性獎酬。不過員工對這些獎酬資源的獲得必須與他們的工作績效緊密聯(lián)系起來。凈效果愈大，他的協(xié)作意愿也越大；當凈效果趨于零或為負數(shù)時，他的協(xié)作意愿也將趨于零，甚至將退出這一組織。一個方面就是為成員提供各種刺激，另一方面是通過說服和教育來影響成員的主觀態(tài)度，包括培養(yǎng)成員的協(xié)作精神、忠誠心，號召他們發(fā)揮集體主義精神和認同組織的目標等。人的價值觀是由后天形成的，一個人所處的社會生產(chǎn)方式及其所處的經(jīng)濟地位，對其價值觀的形成具有決定性的作用。當員工受到組織所倡導(dǎo)的價值觀的影響的時候。組織在建立激勵機制時，也要將影響和引導(dǎo)個人價值觀的一些措施納入到激勵機制的運行體系，它使管理者對員工起影響作用的一個方面。能力又有一般和特殊之分，一般能力是指在很多基本活動中表現(xiàn)出來的能力，如觀察力、記憶力、抽象概括能力等；特殊能力是指出現(xiàn)在某些專業(yè)活動中的能力，如數(shù)學(xué)能力、音樂能力、專業(yè)技術(shù)能力等。人的能力的發(fā)展在一定程度上取決于自身的素質(zhì)，人的素質(zhì)是能力發(fā)展的基礎(chǔ)。激勵機制作用性質(zhì)激勵機制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進一步影響著組織的生存和發(fā)展。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。激勵機制的致弱作用激勵機制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。激勵機制設(shè)計包括以下幾個方面的內(nèi)容：第一，激勵機制的直接目的是為了調(diào)動員工的積極性。分配制度將誘導(dǎo)因素集合與目標體系連接起來，即達到特定的組織目標將會得到相應(yīng)的獎酬。激勵機制設(shè)計的效率標準是使激勵機制的運行富有效率。通過信息溝通，將個人需要與誘導(dǎo)因素連接起來。激勵機制運行的最佳效果是在較低成本的條件下達到激勵相容，即同時實現(xiàn)了員工個人目標和組織目標，使員工個人利益組織利益達到一致。行為規(guī)范個人能力是在一定的制度環(huán)境中發(fā)揮作用的。同時，行為規(guī)范也作為控制和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，信息溝通是連接個人需要與誘導(dǎo)因素的通路。雙向交流。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個人的特長、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當?shù)膷徫唬岢鲞m當?shù)呐δ繕撕涂己宿k法，采取適當?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動；而員工則采取適當?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作。這種階段性評價要選擇適當?shù)脑u價周期，可根據(jù)員工的具體工作任務(wù)確定為一周、一個月、一個季度或半年等。同時，管理者要善于聽取員工自己對工作的評價。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進行建設(shè)性磋商，以達成一致意見。組織中的任何一個成員，作為一個決策者，他一方面從其他人那里得到自己決策所需的信息，另一方面又向其他人傳送自己方面的信息。在推動目標實現(xiàn)的過程中，來自管理者對員工工作的評價最為重要，但在激勵工作中往往的不到管理
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