第三節(jié)：激勵機制-wenkub.com
2025-04-04 22:00 本頁面
【正文】 貫穿在工作評價中的獎懲信息，往往直接影響到員工工作的士氣和積極性。組織目標或子目標的實現(xiàn)，往往需要數(shù)周、數(shù)月，甚至數(shù)年的時間。全過程激勵模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵工作的邏輯步驟，可操作性強。比較與再交流。年終評價與獎酬分配。階段性評價。第二，下圖是一個基于雙向信息交流的全過程的激勵運行模式：這種激勵機制運行模式，是從員工進入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實現(xiàn)組織目標的全過程，故又稱之為全過程激勵模式。一個組織，也只有通過一定的行為規(guī)范，才能將不同個人的努力引向組織的目標。組織分配行為的分配對象是獎酬資源，其依據(jù)是個人完成目標的程度。因此，我們可以把分配制度、行為規(guī)范和信息交流稱為激勵機制設計模型的三條道路。但是，連接誘導因素集合與個人需要之間的信息溝通是無法省略的。而決定機制運行成本的是機制運行所需的信息。行為規(guī)范規(guī)定了個人以一定的行為方式來達到一定的目標。第三，設計各種各樣的外在行獎酬形式，并設計具有激勵特性的工作，從而形成一個誘導因素集合，以滿足員工個人的外在性需要和內(nèi)在性需要。激勵機制的設計的實質(zhì)是要求管理者抱著人性的觀念，通過理性化的制度來規(guī)范員工的行為，調(diào)動員工的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達到有序管理和有效管理。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標的實現(xiàn)有效的結(jié)合起來。還有一點值得管理者注意的是，個人的價值觀對能力的運用既可以起到促進作用又可起到制約作用，因此組織要通過主導價值觀教育，來促進員工能力水平的發(fā)揮。不僅如此，管理者還應認識到人的能力是可以提高和發(fā)展的。一個人的能力直接決定著他的工作活動效率。杰出的工作表現(xiàn)總是和人們受到使人非信不可而又簡單明了的、甚至可成為美妙的價值觀的激勵有關(guān)的。對組織來說，首先要認識到價值觀因人而異，有的人注重事業(yè)，有的人注重金錢。個人加入組織的動機是復雜的，即使是受到當代行為科學家許多攻擊的泰勒也注意到動機對工作效率的影響，他指出：“還存在著另一種應加以特別注意的科學調(diào)查，即精確的研究影響人們的動機。但是，個人衡量“貢獻”、“誘因”、“凈效果”的尺度并不是客觀的，而多由主觀決定的。組織成員從組織獲得的誘因，必須與他們?yōu)榻M織所做的貢獻相稱。對有些人來說，金錢就意味著生活的基本穩(wěn)定和感情生活的有保障；對另一些人來說，金錢則代表著權(quán)利，對還有一些人，它則是對他們在社會中的成就大小的一種度量；對別的一些人，它則只不過代表達到舒適與奢侈生活的目的的一種手段罷了。組織在設置考核目標時，要力求做到一下幾點：（1）目標要簡潔、明確，設置目標時，用大家都能理解的語言和術(shù)語來討論在一定期限內(nèi)必須完成的主要任務及其目標；（2）目標要可評估，所設置的目標，要簡單且易于評估，最好能用量化指標；（3）目標要有相容性，即各子目標之間相互銜接，并且相容于組織的整體目標；（4）目標要有挑戰(zhàn)性，富有挑戰(zhàn)性的目標本身及其可能帶來的更多的獎酬，更能激發(fā)員工的工作熱情；（5）各種目標要有優(yōu)先秩序，并形成一個目標體系；（6）組織目標體系本身要求短期目標和長期目標相結(jié)合，局部目標和整體目標相結(jié)合。這樣，組織目標就能逐步得到實現(xiàn)，從而也給他們帶來了個人價值的實現(xiàn)。西蒙將組織的目標區(qū)分為兩個，一個是能夠維持組織生存下去的目標；另一個是保證組織發(fā)展壯大的目標。（2）低熱情、低能力對這類人才有不同的應對方向：（1）充分利用員工熱情，及時對他們進行系統(tǒng)、有效的培訓。勿留性。不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標和要求。Ⅱ型人才：人才模型2.構(gòu)造員工分配格局的合理落差。6.在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公平。通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。3.2.由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調(diào)動人的積極性也應有多種方法。平臺方案12：平臺方案10：平臺方案8：平臺方案6：平臺方案4：平臺方案2：4.在企業(yè)沒法達到公平感覺時，當事人辭職，另謀高就。當事人想方設法把參照者的獎酬待遇拉下來。當事人心安理得。IbOa為當事人的工作所得、獎酬，Ia為當事人的工作付出、投入，Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。3.工作環(huán)境或條件個人升遷機會企業(yè)政策與行政管理工作中的信任和贊賞高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導地位。如情感、交往、歸屬要求●如衣、食、睡、住、水、行、性●需求層次理論（美國心理學家A一個健全的
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