標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)的績效管理-預(yù)覽頁
【正文】 理工作效果不佳，很大程度上不在于績效考核制度流程、績效考核指標(biāo)制定得不夠完善，而往往在于沒有建立好企業(yè)開展績效管理體系所必須的前提基礎(chǔ)環(huán)境和條件。那么，我們在績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中，就要重點(diǎn)關(guān)注銷售收入、成本、項(xiàng)目開發(fā)節(jié)點(diǎn)等關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況。2. 如何設(shè)定績效考核指標(biāo)體系？績效考核體系是由一組既各自獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)并能較完整表達(dá)評(píng)價(jià)要求的考核指標(biāo)組成的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。n 能力考核——衡量各崗位員工完成本職工作所需具備的各項(xiàng)能力；n 態(tài)度考核——衡量各崗位員工對(duì)待工作的態(tài)度、思想意識(shí)和工作作風(fēng)情況。在設(shè)定行為指標(biāo)時(shí)重點(diǎn)關(guān)注與公司核心價(jià)值觀以及公司核心競爭優(yōu)勢等方面的內(nèi)容，如客戶意識(shí)、執(zhí)行力、學(xué)習(xí)成長、責(zé)任心等指標(biāo)。作為需要部門之間、崗位之間充分協(xié)調(diào)配合的房地產(chǎn)開發(fā)活動(dòng)，如果過分強(qiáng)調(diào)落實(shí)到個(gè)人的考核，忽視周邊績效問題，往往后造成不良的結(jié)果。萬科在2001年開始學(xué)習(xí)和引進(jìn)平衡計(jì)分法的思想，對(duì)一線公司的考核和一線公司負(fù)責(zé)人的考核更加從一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的角度來著眼，包括四個(gè)緯度，第一是財(cái)務(wù)緯度，第二是內(nèi)部流程緯度，第三是客戶緯度，第四是員工緯度，或者叫做學(xué)習(xí)與成長緯度。對(duì)于一線公司，萬科希望更加可持續(xù)的、長期的、相互制約的這樣一些指標(biāo)，來更加綜合、更加均衡的來考核一個(gè)公司的成長，和公司的管理水平和績效水平。b) 采用有區(qū)別的考核周期一般對(duì)中高層的考核周期以半年度或年度為宜，對(duì)基層員工的考核周期以季度或月度為宜。5. 如何對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考核？a) 項(xiàng)目績效考核的特點(diǎn)：n 地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的管控模式和組織形式不同，對(duì)項(xiàng)目的定位和考核重點(diǎn)也不相同；n 項(xiàng)目開發(fā)周期較長，項(xiàng)目績效考核周期（一般以年度為周期）往往滯后于常規(guī)的績效考核周期（一般以月度或季度為周期）；n 不同項(xiàng)目開發(fā)的背景和條件不相同；n 相對(duì)于其他行業(yè)，項(xiàng)目開發(fā)過程中人員流動(dòng)率較高。對(duì)于大型的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，往往建立了區(qū)域公司或城市公司這樣的二級(jí)管理單元，那么對(duì)項(xiàng)目的考核就要區(qū)分是新開發(fā)區(qū)域的區(qū)域公司/城市公司開發(fā)的項(xiàng)目，還是開拓階段或成熟穩(wěn)定階段區(qū)域公司/城市公司開發(fā)的項(xiàng)目，從而有針對(duì)性地制定不同的項(xiàng)目考核指標(biāo)。很多房地產(chǎn)公司的績效考核方法或者工具看上去比萬科更嚴(yán)謹(jǐn)和合理，但員工滿意度并不高。n 績效考核的績效最重要的影響因素不在于考核本身的指標(biāo)設(shè)計(jì)和方法、工具，而是員工對(duì)考核本身的認(rèn)同感、過程的溝通、員工的參與以及對(duì)個(gè)人的發(fā)展影響。如果沒有嚴(yán)格的計(jì)劃管理體系就無法對(duì)員工的計(jì)劃完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，計(jì)劃經(jīng)常變化或者公司運(yùn)作根本不注重計(jì)劃性，再好的績效考核體系也無法發(fā)揮作用。8 / 8
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