【正文】 一，強(qiáng)調(diào)整體戰(zhàn)略的執(zhí)行，避免各自制定單位目標(biāo)而產(chǎn)生的沖突。，并建立對(duì)關(guān)鍵成功因素具有重要支撐作用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，通過對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的跟蹤監(jiān)測(cè)，監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，從而達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。圖2－1安瑞科控股公司平衡計(jì)分卡項(xiàng)目范圍 返回第二節(jié) 安瑞科集團(tuán)平衡計(jì)分卡開發(fā)總流程一．戰(zhàn)略圖、計(jì)分卡的開發(fā)步驟　 作為戰(zhàn)略管理的工具，通過平衡計(jì)分卡管理戰(zhàn)略大致分為三個(gè)階段：通過戰(zhàn)略圖描述公司戰(zhàn)略；通過戰(zhàn)略圖中相互關(guān)聯(lián)的目標(biāo)描述出戰(zhàn)略要素間的分層與支撐關(guān)系；在協(xié)同分析與計(jì)分卡開發(fā)過程中確定戰(zhàn)略評(píng)估方案，即通過指標(biāo)、行動(dòng)方案實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐，通過指標(biāo)目標(biāo)值及行動(dòng)方案里程碑等衡量標(biāo)準(zhǔn)確保戰(zhàn)略被執(zhí)行；在戰(zhàn)略執(zhí)行階段主要通過戰(zhàn)略績(jī)效管理組織的建立、績(jī)效回顧會(huì)的召開及績(jī)效管理制度流程的建立，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。平衡計(jì)分卡項(xiàng)目博意門領(lǐng)導(dǎo)小組主要職責(zé)：1．全面實(shí)施項(xiàng)目：根據(jù)合同全面實(shí)施項(xiàng)目所有步驟；2．主持訪談、研討會(huì)；3．培訓(xùn)管理/核心團(tuán)隊(duì)：根據(jù)合同提供培訓(xùn)材料，主持培訓(xùn)；4．起草與完成既定的項(xiàng)目文文件：按時(shí)按質(zhì)交付各階段文檔；5．提供項(xiàng)目既定的模板；6．與項(xiàng)目各方溝通：進(jìn)行正式和非正式的溝通，確保項(xiàng)目順利進(jìn)行。 3．戰(zhàn)略的明晰：項(xiàng)目開始前，組織了公司發(fā)展戰(zhàn)略溝通會(huì)，會(huì)上，公司戰(zhàn)略管理部門為有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目小組成員講解了安瑞科集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，使項(xiàng)目組成員進(jìn)一步明晰了公司戰(zhàn)略方向，為下一步的戰(zhàn)略地圖開發(fā)打下基礎(chǔ)。3． 如果被訪談?wù)邔?duì)某方面話題有較多或特別的討論，只要是和主要議題有直接關(guān)系的，則需要與之進(jìn)行深入的探討。6．所有的訪談只限于在咨詢顧問和被訪談?wù)咧g進(jìn)行。您對(duì)該企業(yè)文化持什么觀點(diǎn)？您認(rèn)為該企業(yè)文化是否利于向客戶提供價(jià)值并獲取業(yè)務(wù)成果？4. 在新奧企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，安瑞科需要開展哪些方面的重點(diǎn)工作，如何進(jìn)一步在安瑞科深入傳播和落實(shí)企業(yè)文化? 5. 對(duì)安瑞科來說，哪些組織資本（管理體系，領(lǐng)導(dǎo)力等）是為達(dá)到戰(zhàn)略最關(guān)鍵的？需要對(duì)哪些制度和流程進(jìn)行優(yōu)化?其它1. 您認(rèn)為公司未來5年需要重點(diǎn)關(guān)注和解決的3個(gè)問題是什么(按照優(yōu)先級(jí))？2. 您對(duì)上述問題的解決方案有何建議？3. 還有哪些問題您需要提出來？4. 您對(duì)本項(xiàng)目有哪些期望和建議？您認(rèn)為在本項(xiàng)目實(shí)施過程中應(yīng)特別關(guān)注的問題有哪些？三．職能部門訪談指南有關(guān)安瑞科愿景、業(yè)務(wù)重點(diǎn)方面的問題1． 您如何思考本部門在安瑞科集團(tuán)中的定位？您認(rèn)為您部門在安瑞科應(yīng)發(fā)揮怎樣的作用？2． 到2010年，您部門的愿景是什么？部門重要的工作有哪些？3． 您部門的主要職責(zé)范圍有哪些？4． 您當(dāng)前重點(diǎn)工作有哪些？財(cái)務(wù)角度1． 您認(rèn)為您部門對(duì)安瑞科集團(tuán)哪些財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有支撐作用？2． 您部門是如何支撐安瑞科集團(tuán)財(cái)務(wù)層目標(biāo)的？客戶角度1． 您部門的內(nèi)外部客戶有哪些？2． 您部門為其它職能部門、成員企業(yè)或外部客戶提供哪些方面的價(jià)值？?jī)?nèi)部流程角度1．針對(duì)部門具體職能或業(yè)務(wù)重點(diǎn)，了解主要業(yè)務(wù)控制點(diǎn)有哪些？2．您部門在專業(yè)管理領(lǐng)域與成員企業(yè)的管理、服務(wù)關(guān)系是怎樣的？3．為實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)外部客戶提供有效的服務(wù)，您部門需要在哪些方面進(jìn)行改進(jìn)？學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度1． 要實(shí)現(xiàn)您部門的目標(biāo)，員工應(yīng)具備哪些業(yè)務(wù)能力？2． 目前，在實(shí)現(xiàn)部門專業(yè)管理領(lǐng)域，部門員工業(yè)務(wù)能力、綜合能力存在哪些差距？3． 部門人員招聘、培養(yǎng)計(jì)劃？4． 部門是否利用了信息化手段實(shí)現(xiàn)專業(yè)管理？在專業(yè)管理手段方面計(jì)劃有哪些改進(jìn)項(xiàng)？ 返回第二節(jié) 組織協(xié)同需求分析協(xié)同是指“企業(yè)在業(yè)務(wù)單位間共享資源的活動(dòng)”，通過協(xié)同所獲得的收益大于協(xié)同增加的成本，從而形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1 戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)(運(yùn)營(yíng)正常項(xiàng))的輸入二．組織協(xié)同分析的步驟2 戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)(需要改進(jìn)項(xiàng))的輸入3 信息的整合? 戰(zhàn)略圖? 衡量指標(biāo)? 行動(dòng)方案? 日常運(yùn)營(yíng)落實(shí)形式圖4－3 組織協(xié)同分析步驟1．由各單位填寫需求分析。持續(xù)規(guī)范管理，優(yōu)化HR流程/制度/標(biāo)準(zhǔn)為管理層提供專業(yè)的HR支持與服務(wù)建立系統(tǒng)化的培訓(xùn)體系，促進(jìn)能力提升拓寬招聘管道，滿足業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張的人才需要支持集團(tuán)戰(zhàn)略，為核心業(yè)務(wù)的發(fā)展提供充足的戰(zhàn)略性人才圖4－5 組織協(xié)同需求信息整合3．將整理好的協(xié)同需求信息落實(shí)到戰(zhàn)略圖、衡量指標(biāo)、行動(dòng)方案及日常運(yùn)營(yíng)中去。舉例：公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)：擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，則作為主要負(fù)責(zé)部門的銷售部會(huì)有一個(gè)相同的目標(biāo)。舉例：總經(jīng)辦的目標(biāo)：文書檔案管理完整率，為該部門獨(dú)有的工作。DJV/合作關(guān)系創(chuàng)新流程銷售服務(wù)關(guān)系客戶管理流程內(nèi)部物流生產(chǎn)外部物流供貨商關(guān)系流程法規(guī) amp。，周期性回顧戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成狀況，并進(jìn)行原因分析。部門戰(zhàn)略圖開發(fā)一．部門戰(zhàn)略圖開發(fā)流程部門戰(zhàn)略圖初稿信息輸入部門管理人員訪談對(duì)安瑞科戰(zhàn)略的支撐資料閱讀信息整合、分析與提煉跨部門協(xié)同分析圖4－9 部門戰(zhàn)略圖開發(fā)流程二．在開發(fā)部門戰(zhàn)略圖前重點(diǎn)考慮以下問題：財(cái)務(wù)角度: 部門的戰(zhàn)略重點(diǎn)如何影響安瑞科控股的財(cái)務(wù)角度的目標(biāo)？客戶角度: 1．本部門如何影響安瑞科控股的客戶角度的目標(biāo)?2．本部門的內(nèi)外部客戶是誰? 3．其它單位對(duì)本部門的期望有哪些？本部門向他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)有哪些？?jī)?nèi)部流程角度: 1．對(duì)本部門而言，哪些內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的工作驅(qū)動(dòng)著客戶和財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?2．哪些是要重點(diǎn)提高的關(guān)鍵領(lǐng)域？學(xué)習(xí)和成長(zhǎng):？？？部門戰(zhàn)略圖開發(fā)的主要內(nèi)容1．明確部門4年愿景2．確定公司戰(zhàn)略圖中的戰(zhàn)略目標(biāo)和本部門的相關(guān)性3．考慮本部門未來4年的重點(diǎn)職能和工作重點(diǎn)4．關(guān)注本部門工作中明顯存在的管理弱項(xiàng)三．部門戰(zhàn)略目標(biāo)的來源：1．來自控股公司層的目標(biāo)：在理解安瑞科控股戰(zhàn)略圖基礎(chǔ)上，確定本部門對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的共享和貢獻(xiàn)點(diǎn)；2．來自組織協(xié)同需求的目標(biāo)：與本部門有業(yè)務(wù)關(guān)系的部門、單位對(duì)部門提出的需求點(diǎn)；3．部門特有的目標(biāo)；四．部門戰(zhàn)略目標(biāo)的確定方法： 1．部門財(cái)務(wù)層目標(biāo)確定方法：根據(jù)控股公司財(cái)務(wù)層目標(biāo)，分析本部門在自身職能范圍內(nèi)應(yīng)提供哪些方面的支撐，從而確定部門財(cái)務(wù)層目標(biāo)；2．客戶層目標(biāo)確定方法：部門客戶除考慮外部客戶之外，還應(yīng)重點(diǎn)考慮公司內(nèi)部客戶；3．內(nèi)部流程層目標(biāo)的確定方法：1）可采用流程思考法，即考慮部門職能管理主流程，通過主流程上的重點(diǎn)環(huán)節(jié)確定部門戰(zhàn)略主題與目標(biāo)；如，戰(zhàn)略績(jī)效管理內(nèi)部流程目標(biāo)可設(shè)定為：戰(zhàn)略制定→戰(zhàn)略評(píng)估→考核；2）按職能板塊確定內(nèi)部流程目標(biāo)；3）根據(jù)重點(diǎn)工作項(xiàng)確定內(nèi)部流程目標(biāo)；五．部門戰(zhàn)略圖開發(fā)中的問題及解決辦法1．明確部門對(duì)控股公司目標(biāo)的貢獻(xiàn)點(diǎn)；2．注意不要將日常工作作為戰(zhàn)略目標(biāo)；3．部門戰(zhàn)略目標(biāo)一般不應(yīng)超過控股公司層戰(zhàn)略目標(biāo)； 返回第四節(jié) 開發(fā)計(jì)分卡一．計(jì)分卡開發(fā)方法目 標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)神秘購(gòu)買者打分2000 2001 2002 在加油站建立便利店說明戰(zhàn)略目的和成功關(guān)鍵如何衡量和跟蹤戰(zhàn)略是否成功期望的業(yè)績(jī)水平或提高幅度 為達(dá)成目標(biāo)需要的關(guān)鍵舉措 戰(zhàn)略主題: 增加銷售額財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)客戶內(nèi)部L4 理解并按戰(zhàn)略執(zhí)行P1 開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)F1 提高財(cái)務(wù)收入和利潤(rùn)F2 非汽油收入和利潤(rùn)C(jī)1 讓目標(biāo)客戶有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)L4 激勵(lì)員工圖4－10 計(jì)分卡開發(fā)圖衡量指標(biāo)一．衡量指標(biāo)的形式標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)指數(shù)周期頻率百分比%/比率ratio評(píng)分等級(jí)用任何指標(biāo)都會(huì)有局限性和片面性圖4－11 衡量指標(biāo)的形式標(biāo)準(zhǔn) 二．衡量指標(biāo)的篩選流程完成控股公司或部門戰(zhàn)略圖后，需要將戰(zhàn)略圖發(fā)給公司層領(lǐng)導(dǎo)或各職能部門，請(qǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)戰(zhàn)略圖提出相關(guān)的指標(biāo)和行動(dòng)方案；各職能部門根據(jù)各自的戰(zhàn)略圖提出本部門的可選指標(biāo)與行動(dòng)方案；在公司計(jì)分卡研討會(huì)上，項(xiàng)目組組織公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行指標(biāo)與行動(dòng)方案的篩選，確定計(jì)分卡內(nèi)容；在職能部門計(jì)分卡研討會(huì)上，項(xiàng)目組組織各職能部門確定該部門的計(jì)分卡內(nèi)容。如，1980年產(chǎn)量目標(biāo)值為1000，1985年目標(biāo)值為1500，1990年為2000；使用此法確定目標(biāo)值時(shí)需建立預(yù)測(cè)模型，一般的，預(yù)測(cè)模型中的變動(dòng)因素包括：直線趨勢(shì)變動(dòng)型、循環(huán)變動(dòng)型、規(guī)律變動(dòng)型及偶發(fā)變動(dòng)型；2．相關(guān)分析法：分析指標(biāo)值和某指標(biāo)資料間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，根據(jù)指標(biāo)數(shù)據(jù)與指標(biāo)目標(biāo)值的一定歸納關(guān)系來判斷該指標(biāo)的目標(biāo)值。六．指標(biāo)模版的填寫安瑞科集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效項(xiàng)目衡量指標(biāo)模板戰(zhàn)略目標(biāo)名稱：　數(shù)據(jù)更新頻率：　　評(píng)價(jià)指標(biāo)名稱：　評(píng)價(jià)指標(biāo)說明：　度量單位:　目標(biāo)值設(shè)置責(zé)任人：　跟蹤/報(bào)告責(zé)任人：　評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)算公式：　具體資料來源：　　達(dá)成目標(biāo)值責(zé)任人：　時(shí)間：2006實(shí)際值：2007目標(biāo)值：2008預(yù)期值：2009預(yù)期值：　　　　　填寫人：　　　　　　填寫人所在部門：　　　　　　填寫日期：　　　　　　部門主管：　　　　　　確認(rèn)日期：　圖4－13 衡量指標(biāo)模版 五．指標(biāo)模版填寫應(yīng)注意以下幾點(diǎn)1．對(duì)于比較成熟的指標(biāo)，應(yīng)按照指標(biāo)模板進(jìn)行填寫，其中需要關(guān)注評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)算公式方面，在一些指標(biāo)的計(jì)算公式中，需要統(tǒng)一界定指標(biāo)范圍（如大客戶、關(guān)鍵人才、新業(yè)務(wù)等），以便今后計(jì)算跟蹤時(shí)有比較明確的依據(jù)；2． 對(duì)于一些目前尚不成熟的指標(biāo)，可能沒有相應(yīng)的數(shù)據(jù)收集流程或無法確定目標(biāo)值，建議在指標(biāo)模版的“具體資料來源”一欄中填入針對(duì)此目標(biāo)下一步怎么辦，比如沒有收集流程，那么就在“具體資料來源”一欄中填入具體指標(biāo)收集的步驟，例如，需要哪些部門在什么時(shí)候提供哪些數(shù)據(jù)，這樣即使目前無法收集此指標(biāo)數(shù)據(jù)，也為下一步使用該項(xiàng)指標(biāo)打下良好的基礎(chǔ)；3． 對(duì)于部分在本年2007年或者只有到2007年年底才能收集到的數(shù)據(jù)，請(qǐng)?jiān)跈n案“數(shù)據(jù)更新頻率”中注明此指標(biāo)的頻率，同時(shí)注明“2008年可以使用”，但是同樣要在“具體資料來源”一欄說明2007年準(zhǔn)備以怎樣的步驟和流程來建立和完善該指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集工作。指標(biāo)達(dá)成責(zé)任人的上級(jí)或戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任人衡量指標(biāo)目標(biāo)值達(dá)成責(zé)任人對(duì)指標(biāo)績(jī)效達(dá)成情況負(fù)責(zé)（包括：計(jì)算公式、更新頻率、數(shù)據(jù)來源、責(zé)任人、目標(biāo)值等）。本單位具體負(fù)責(zé)本項(xiàng)工作執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)衡量指標(biāo)跟蹤/報(bào)告責(zé)任人負(fù)責(zé)指標(biāo)運(yùn)行期間的資料收集和更新。它包括結(jié)果指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，主要來源于公司既定戰(zhàn)略下的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)的逐層分解，也就是由公司層面BSC到部門層面BSC，再到關(guān)鍵崗位BSC； 2．關(guān)鍵崗位平衡計(jì)分卡的開發(fā)過程1）前期準(zhǔn)備：收集各部門關(guān)鍵崗位的相關(guān)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)包括：部門職責(zé)和關(guān)鍵崗位描述；現(xiàn)有KPI指標(biāo)及其完成情況；本年度的工作計(jì)劃或重點(diǎn)工作。圖414 戰(zhàn)略目標(biāo)匹配分析表通過目標(biāo)指標(biāo)匹配分析，達(dá)到以下目的：1． 檢驗(yàn)控股的目標(biāo)是否得以落實(shí)；2． 評(píng)價(jià)不同功能板塊對(duì)總部的支撐作用；3． 優(yōu)化并加強(qiáng)功能板塊間的協(xié)作。部門1的戰(zhàn)略目標(biāo)與部門2的戰(zhàn)略目標(biāo)共同支持并推動(dòng)公司層的戰(zhàn)略目標(biāo)，各部門的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)根據(jù)部門的職能戰(zhàn)略來確定，不是簡(jiǎn)單的分解。三．行動(dòng)方案設(shè)計(jì)概要1． 戰(zhàn)略目標(biāo)，指標(biāo)，行動(dòng)方案三者形成跟蹤企業(yè)績(jī)效相互相成的統(tǒng)一體，指標(biāo)以量化的形式體現(xiàn)要素的結(jié)果；行動(dòng)方案突出推進(jìn)要素實(shí)現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)力和舉措；2． 行動(dòng)方案的項(xiàng)目必須設(shè)進(jìn)度（始點(diǎn)，結(jié)點(diǎn)），內(nèi)容（里程碑），并且有預(yù)算的配備；3． 行動(dòng)方案的設(shè)立和篩選要把握公司經(jīng)營(yíng)的薄弱環(huán)節(jié)和緊迫工作。所需資源概要：服務(wù)器3臺(tái)，經(jīng)費(fèi)500萬元，專業(yè)化人員5人。3．在行動(dòng)方案里程碑填寫過程中，如果遇到一些行動(dòng)方案目前無法實(shí)施，需要在2008年實(shí)施，就需要說明該行動(dòng)方案預(yù)計(jì)的開始時(shí)間，而在此之前您單位需要做哪些準(zhǔn)備工作。、行動(dòng)方案支持人一起定期分析行動(dòng)方案實(shí)施情況，聽取建議；在正式的BSC報(bào)告會(huì)前，擬定跟進(jìn)行動(dòng)草案，并在會(huì)后具體落實(shí)跟進(jìn)行動(dòng)。2．沒有將戰(zhàn)略落實(shí)到運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中高層管理團(tuán)隊(duì)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)沒有針對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行充分的溝通，沒有通過平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略化為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)