【正文】 一，強調整體戰(zhàn)略的執(zhí)行，避免各自制定單位目標而產生的沖突。，并建立對關鍵成功因素具有重要支撐作用的關鍵績效指標體系，通過對財務、客戶、內部流程和學習與成長層面關鍵績效指標的跟蹤監(jiān)測，監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，從而達成戰(zhàn)略目標。圖2－1安瑞科控股公司平衡計分卡項目范圍 返回第二節(jié) 安瑞科集團平衡計分卡開發(fā)總流程一．戰(zhàn)略圖、計分卡的開發(fā)步驟　 作為戰(zhàn)略管理的工具，通過平衡計分卡管理戰(zhàn)略大致分為三個階段：通過戰(zhàn)略圖描述公司戰(zhàn)略；通過戰(zhàn)略圖中相互關聯(lián)的目標描述出戰(zhàn)略要素間的分層與支撐關系；在協(xié)同分析與計分卡開發(fā)過程中確定戰(zhàn)略評估方案，即通過指標、行動方案實現(xiàn)對戰(zhàn)略目標的支撐，通過指標目標值及行動方案里程碑等衡量標準確保戰(zhàn)略被執(zhí)行；在戰(zhàn)略執(zhí)行階段主要通過戰(zhàn)略績效管理組織的建立、績效回顧會的召開及績效管理制度流程的建立，對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行動態(tài)管理。平衡計分卡項目博意門領導小組主要職責：1．全面實施項目：根據合同全面實施項目所有步驟；2．主持訪談、研討會；3．培訓管理/核心團隊：根據合同提供培訓材料，主持培訓；4．起草與完成既定的項目文文件：按時按質交付各階段文檔；5．提供項目既定的模板；6．與項目各方溝通：進行正式和非正式的溝通，確保項目順利進行。 3．戰(zhàn)略的明晰：項目開始前，組織了公司發(fā)展戰(zhàn)略溝通會，會上，公司戰(zhàn)略管理部門為有關領導、項目小組成員講解了安瑞科集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，使項目組成員進一步明晰了公司戰(zhàn)略方向，為下一步的戰(zhàn)略地圖開發(fā)打下基礎。3． 如果被訪談者對某方面話題有較多或特別的討論，只要是和主要議題有直接關系的，則需要與之進行深入的探討。6．所有的訪談只限于在咨詢顧問和被訪談者之間進行。您對該企業(yè)文化持什么觀點？您認為該企業(yè)文化是否利于向客戶提供價值并獲取業(yè)務成果？4. 在新奧企業(yè)文化的基礎上，安瑞科需要開展哪些方面的重點工作，如何進一步在安瑞科深入傳播和落實企業(yè)文化? 5. 對安瑞科來說，哪些組織資本（管理體系，領導力等）是為達到戰(zhàn)略最關鍵的？需要對哪些制度和流程進行優(yōu)化?其它1. 您認為公司未來5年需要重點關注和解決的3個問題是什么(按照優(yōu)先級)？2. 您對上述問題的解決方案有何建議？3. 還有哪些問題您需要提出來？4. 您對本項目有哪些期望和建議？您認為在本項目實施過程中應特別關注的問題有哪些？三．職能部門訪談指南有關安瑞科愿景、業(yè)務重點方面的問題1． 您如何思考本部門在安瑞科集團中的定位？您認為您部門在安瑞科應發(fā)揮怎樣的作用？2． 到2010年，您部門的愿景是什么？部門重要的工作有哪些？3． 您部門的主要職責范圍有哪些？4． 您當前重點工作有哪些？財務角度1． 您認為您部門對安瑞科集團哪些財務目標的實現(xiàn)具有支撐作用？2． 您部門是如何支撐安瑞科集團財務層目標的？客戶角度1． 您部門的內外部客戶有哪些？2． 您部門為其它職能部門、成員企業(yè)或外部客戶提供哪些方面的價值？內部流程角度1．針對部門具體職能或業(yè)務重點，了解主要業(yè)務控制點有哪些？2．您部門在專業(yè)管理領域與成員企業(yè)的管理、服務關系是怎樣的？3．為實現(xiàn)對內外部客戶提供有效的服務，您部門需要在哪些方面進行改進？學習和成長角度1． 要實現(xiàn)您部門的目標，員工應具備哪些業(yè)務能力？2． 目前，在實現(xiàn)部門專業(yè)管理領域，部門員工業(yè)務能力、綜合能力存在哪些差距？3． 部門人員招聘、培養(yǎng)計劃？4． 部門是否利用了信息化手段實現(xiàn)專業(yè)管理？在專業(yè)管理手段方面計劃有哪些改進項？ 返回第二節(jié) 組織協(xié)同需求分析協(xié)同是指“企業(yè)在業(yè)務單位間共享資源的活動”，通過協(xié)同所獲得的收益大于協(xié)同增加的成本，從而形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。1 戰(zhàn)略關聯(lián)(運營正常項)的輸入二．組織協(xié)同分析的步驟2 戰(zhàn)略關聯(lián)(需要改進項)的輸入3 信息的整合? 戰(zhàn)略圖? 衡量指標? 行動方案? 日常運營落實形式圖4－3 組織協(xié)同分析步驟1．由各單位填寫需求分析。持續(xù)規(guī)范管理，優(yōu)化HR流程/制度/標準為管理層提供專業(yè)的HR支持與服務建立系統(tǒng)化的培訓體系，促進能力提升拓寬招聘管道，滿足業(yè)務迅速擴張的人才需要支持集團戰(zhàn)略，為核心業(yè)務的發(fā)展提供充足的戰(zhàn)略性人才圖4－5 組織協(xié)同需求信息整合3．將整理好的協(xié)同需求信息落實到戰(zhàn)略圖、衡量指標、行動方案及日常運營中去。舉例：公司層面的戰(zhàn)略目標：擴大市場占有率，則作為主要負責部門的銷售部會有一個相同的目標。舉例：總經辦的目標：文書檔案管理完整率，為該部門獨有的工作。DJV/合作關系創(chuàng)新流程銷售服務關系客戶管理流程內部物流生產外部物流供貨商關系流程法規(guī) amp。，周期性回顧戰(zhàn)略目標的達成狀況，并進行原因分析。部門戰(zhàn)略圖開發(fā)一．部門戰(zhàn)略圖開發(fā)流程部門戰(zhàn)略圖初稿信息輸入部門管理人員訪談對安瑞科戰(zhàn)略的支撐資料閱讀信息整合、分析與提煉跨部門協(xié)同分析圖4－9 部門戰(zhàn)略圖開發(fā)流程二．在開發(fā)部門戰(zhàn)略圖前重點考慮以下問題：財務角度: 部門的戰(zhàn)略重點如何影響安瑞科控股的財務角度的目標？客戶角度: 1．本部門如何影響安瑞科控股的客戶角度的目標?2．本部門的內外部客戶是誰? 3．其它單位對本部門的期望有哪些？本部門向他們提供的產品和服務有哪些？內部流程角度: 1．對本部門而言，哪些內部運營的工作驅動著客戶和財務目標的實現(xiàn)?2．哪些是要重點提高的關鍵領域？學習和成長:？？？部門戰(zhàn)略圖開發(fā)的主要內容1．明確部門4年愿景2．確定公司戰(zhàn)略圖中的戰(zhàn)略目標和本部門的相關性3．考慮本部門未來4年的重點職能和工作重點4．關注本部門工作中明顯存在的管理弱項三．部門戰(zhàn)略目標的來源：1．來自控股公司層的目標：在理解安瑞科控股戰(zhàn)略圖基礎上，確定本部門對公司戰(zhàn)略目標的共享和貢獻點；2．來自組織協(xié)同需求的目標：與本部門有業(yè)務關系的部門、單位對部門提出的需求點；3．部門特有的目標；四．部門戰(zhàn)略目標的確定方法： 1．部門財務層目標確定方法：根據控股公司財務層目標，分析本部門在自身職能范圍內應提供哪些方面的支撐，從而確定部門財務層目標；2．客戶層目標確定方法：部門客戶除考慮外部客戶之外，還應重點考慮公司內部客戶；3．內部流程層目標的確定方法：1）可采用流程思考法，即考慮部門職能管理主流程，通過主流程上的重點環(huán)節(jié)確定部門戰(zhàn)略主題與目標；如，戰(zhàn)略績效管理內部流程目標可設定為：戰(zhàn)略制定→戰(zhàn)略評估→考核；2）按職能板塊確定內部流程目標；3）根據重點工作項確定內部流程目標；五．部門戰(zhàn)略圖開發(fā)中的問題及解決辦法1．明確部門對控股公司目標的貢獻點；2．注意不要將日常工作作為戰(zhàn)略目標；3．部門戰(zhàn)略目標一般不應超過控股公司層戰(zhàn)略目標； 返回第四節(jié) 開發(fā)計分卡一．計分卡開發(fā)方法目 標衡量指標目標值行動方案愉悅的消費體驗神秘購買者打分2000 2001 2002 在加油站建立便利店說明戰(zhàn)略目的和成功關鍵如何衡量和跟蹤戰(zhàn)略是否成功期望的業(yè)績水平或提高幅度 為達成目標需要的關鍵舉措 戰(zhàn)略主題: 增加銷售額財務學習客戶內部L4 理解并按戰(zhàn)略執(zhí)行P1 開發(fā)新產品/服務F1 提高財務收入和利潤F2 非汽油收入和利潤C1 讓目標客戶有愉悅的消費體驗L4 激勵員工圖4－10 計分卡開發(fā)圖衡量指標一．衡量指標的形式標準衡量指標指數(shù)周期頻率百分比%/比率ratio評分等級用任何指標都會有局限性和片面性圖4－11 衡量指標的形式標準 二．衡量指標的篩選流程完成控股公司或部門戰(zhàn)略圖后，需要將戰(zhàn)略圖發(fā)給公司層領導或各職能部門，請公司領導根據戰(zhàn)略圖提出相關的指標和行動方案；各職能部門根據各自的戰(zhàn)略圖提出本部門的可選指標與行動方案；在公司計分卡研討會上，項目組組織公司領導進行指標與行動方案的篩選，確定計分卡內容；在職能部門計分卡研討會上，項目組組織各職能部門確定該部門的計分卡內容。如，1980年產量目標值為1000，1985年目標值為1500，1990年為2000；使用此法確定目標值時需建立預測模型，一般的，預測模型中的變動因素包括：直線趨勢變動型、循環(huán)變動型、規(guī)律變動型及偶發(fā)變動型；2．相關分析法：分析指標值和某指標資料間的對應關系，根據指標數(shù)據與指標目標值的一定歸納關系來判斷該指標的目標值。六．指標模版的填寫安瑞科集團戰(zhàn)略績效項目衡量指標模板戰(zhàn)略目標名稱：　數(shù)據更新頻率：　　評價指標名稱：　評價指標說明：　度量單位:　目標值設置責任人：　跟蹤/報告責任人：　評價指標計算公式：　具體資料來源：　　達成目標值責任人：　時間：2006實際值：2007目標值：2008預期值：2009預期值：　　　　　填寫人：　　　　　　填寫人所在部門：　　　　　　填寫日期：　　　　　　部門主管：　　　　　　確認日期：　圖4－13 衡量指標模版 五．指標模版填寫應注意以下幾點1．對于比較成熟的指標，應按照指標模板進行填寫，其中需要關注評價指標計算公式方面，在一些指標的計算公式中，需要統(tǒng)一界定指標范圍（如大客戶、關鍵人才、新業(yè)務等），以便今后計算跟蹤時有比較明確的依據；2． 對于一些目前尚不成熟的指標，可能沒有相應的數(shù)據收集流程或無法確定目標值，建議在指標模版的“具體資料來源”一欄中填入針對此目標下一步怎么辦，比如沒有收集流程，那么就在“具體資料來源”一欄中填入具體指標收集的步驟，例如，需要哪些部門在什么時候提供哪些數(shù)據，這樣即使目前無法收集此指標數(shù)據，也為下一步使用該項指標打下良好的基礎；3． 對于部分在本年2007年或者只有到2007年年底才能收集到的數(shù)據，請在檔案“數(shù)據更新頻率”中注明此指標的頻率，同時注明“2008年可以使用”，但是同樣要在“具體資料來源”一欄說明2007年準備以怎樣的步驟和流程來建立和完善該指標的數(shù)據收集工作。指標達成責任人的上級或戰(zhàn)略目標責任人衡量指標目標值達成責任人對指標績效達成情況負責（包括：計算公式、更新頻率、數(shù)據來源、責任人、目標值等）。本單位具體負責本項工作執(zhí)行的領導衡量指標跟蹤/報告責任人負責指標運行期間的資料收集和更新。它包括結果指標和驅動指標，主要來源于公司既定戰(zhàn)略下的經營重點的逐層分解，也就是由公司層面BSC到部門層面BSC，再到關鍵崗位BSC； 2．關鍵崗位平衡計分卡的開發(fā)過程1）前期準備：收集各部門關鍵崗位的相關數(shù)據，數(shù)據包括：部門職責和關鍵崗位描述；現(xiàn)有KPI指標及其完成情況；本年度的工作計劃或重點工作。圖414 戰(zhàn)略目標匹配分析表通過目標指標匹配分析，達到以下目的：1． 檢驗控股的目標是否得以落實；2． 評價不同功能板塊對總部的支撐作用；3． 優(yōu)化并加強功能板塊間的協(xié)作。部門1的戰(zhàn)略目標與部門2的戰(zhàn)略目標共同支持并推動公司層的戰(zhàn)略目標，各部門的戰(zhàn)略目標應根據部門的職能戰(zhàn)略來確定，不是簡單的分解。三．行動方案設計概要1． 戰(zhàn)略目標，指標，行動方案三者形成跟蹤企業(yè)績效相互相成的統(tǒng)一體，指標以量化的形式體現(xiàn)要素的結果；行動方案突出推進要素實現(xiàn)的驅動力和舉措；2． 行動方案的項目必須設進度（始點，結點），內容（里程碑），并且有預算的配備；3． 行動方案的設立和篩選要把握公司經營的薄弱環(huán)節(jié)和緊迫工作。所需資源概要：服務器3臺，經費500萬元，專業(yè)化人員5人。3．在行動方案里程碑填寫過程中，如果遇到一些行動方案目前無法實施，需要在2008年實施，就需要說明該行動方案預計的開始時間，而在此之前您單位需要做哪些準備工作。、行動方案支持人一起定期分析行動方案實施情況，聽取建議；在正式的BSC報告會前，擬定跟進行動草案，并在會后具體落實跟進行動。2．沒有將戰(zhàn)略落實到運營活動中高層管理團隊在實施平衡計分卡時沒有針對公司戰(zhàn)略進行充分的溝通，沒有通過平衡計分卡將戰(zhàn)略化為經營活動