多元化的品牌管理之道-預(yù)覽頁
【正文】 尚“狼性”的企業(yè)家們掠取食物的最集中目標(biāo)。諸多的企業(yè)在急切進軍多元化產(chǎn)業(yè)的同時又迫于對“多元化”名詞的忌諱，都在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中回避或有意弱化企業(yè)在這一發(fā)展上的戰(zhàn)略意圖。兩個產(chǎn)業(yè)支柱客觀上形成產(chǎn)業(yè)多元化，但方正提出了自己的多元化是主業(yè)極其鮮明、管理高度專業(yè)、非常慎重的“有限多元化”。但無論如何，它們都是在不同相關(guān)產(chǎn)品上的單一品牌屬性表現(xiàn)。最典型的例子則是，海爾兼并杭州西湖電視機廠后，短短的兩年就躋身電視生產(chǎn)前三名。杉杉作為國內(nèi)最早具有盛名的西裝品牌代表，在發(fā)展多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展時，我們拋開其對相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)的多品牌運作外，還對杉杉這一具有西裝代名詞的品牌運用到牛仔服裝、休閑裝上，頗具運動色彩的劉翔成為其運動裝的代言后，更是使得這一品牌屬性發(fā)生混亂，消費者對其專業(yè)化的認(rèn)同度大為降低。海爾的非多元化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，為其帶來眾多的質(zhì)疑聲。由于良好的政府關(guān)系與地域特色，雅戈爾選擇在房地產(chǎn)、體育館與動物園等文化產(chǎn)業(yè)時，通過遵循主流產(chǎn)品與非主流產(chǎn)品的錯位行銷原則，遵循制造業(yè)與服務(wù)業(yè)、娛樂業(yè)的分割管理原則，獲取了更大的利潤。奧克斯的退出就是最好的證明，而退出后鬧得沸沸揚揚的售后服務(wù)問題，又確實成為奧克斯非相關(guān)多元化造成的嚴(yán)重“內(nèi)傷”。在這里，還不得不提到杉杉集團的鄭永剛先生提出的“品牌孵化工程”。科龍走向多品牌多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，就是一個典型的案例。而這些品牌通過科龍公司的不同行銷手段，定位出一個高中低全面覆蓋，較有競爭力的品牌陣營。有關(guān)專家分析，“即使ＧＥ這樣的公司也是如此”。事實證明，非相關(guān)多元化，采取多品牌管理是最為明智的。在企業(yè)戰(zhàn)略決策中，離主業(yè)“近”的“相關(guān)多元化”投資不但效率高，成功的幾率也比較大。多元化成功最重要的一點，在于找到適合管理新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理
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