東南大學(xué)管理學(xué)真題312124135-預(yù)覽頁
【正文】 專門知識或特殊技能；②領(lǐng)導(dǎo)者的個人影響權(quán)，即來自于追隨者認(rèn)可的個人經(jīng)歷、性格或榜樣產(chǎn)生的力量；③領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任的管理崗位所賦予的管理制度權(quán)力。如果領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力發(fā)揮主要來自這兩種權(quán)力，無論是組織的穩(wěn)定性還是組織成員的職業(yè)生涯，都將受到不穩(wěn)定因素的沖擊。概念技能的表現(xiàn)之一就是分析和概括問題的能力。3．滿意因素答：滿意因素，即激勵因素。滿意因素都是屬于工作本身方面的因素，是適合個人成長的因素，滿意因素得到滿足，就能產(chǎn)生巨大的滿足感和激勵作用。（1）現(xiàn)有競爭者。（3）替代品生產(chǎn)廠商。（5）供應(yīng)商。行為傾向并不是行為本身，只反映為行為的趨向和可能，因而不能直接觀察，只能進(jìn)行推測。由于態(tài)度這一綜合結(jié)構(gòu)對個體的行為起著準(zhǔn)備性的作用，因而組織行為學(xué)十分重視對態(tài)度形成和改變的研究。（1）其優(yōu)點是：①反饋控制為管理者提供了關(guān)于計劃的效果究竟如何的真實信息。（2）反饋控制的主要缺點在于：只能事后發(fā)揮作用。二、論述題（共30分，每題15分）1．有機(jī)型組織的特點，應(yīng)用條件與管理重點。（1）彈性—有機(jī)型組織具有如下特征：①員工圍繞共同的任務(wù)開展工作；②職責(zé)范圍在相互作用中不斷修正；③職權(quán)等級和程序規(guī)則少；④有關(guān)工作的知識及對任務(wù)的監(jiān)控分散在組織之中；⑤強(qiáng)調(diào)上下級雙向的溝通及橫向和斜向的溝通；⑥協(xié)調(diào)和控制經(jīng)常依靠相互調(diào)整和具有較大靈活性的組織系統(tǒng)（如矩陣型組織）。這種組織內(nèi)部的成員都是職業(yè)化的，經(jīng)過訓(xùn)練，具有熟練的技巧，能隨機(jī)應(yīng)變地處理各類問題。在動態(tài)環(huán)境中經(jīng)營的航空業(yè)、高技術(shù)企業(yè)和職業(yè)化組織，普遍采用這一結(jié)構(gòu)。2．管理者的作用類型及其影響因素。法約爾提出，所有的管理者都履行著五種管理職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，后經(jīng)諸多管理學(xué)者的總結(jié)與精簡，逐步形成了現(xiàn)在約定俗成的幾項基本職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。任何活動在開始之前，首先要制定出計劃，這樣才能做到有的放矢。高層管理者主要制定具有方向性的計劃，其重點在計劃的戰(zhàn)略內(nèi)容上。組織處于生命周期的不同階段，其計劃內(nèi)內(nèi)容的重點也不一樣。若環(huán)境波動的頻率高，即變化較多，則組織的計劃重點應(yīng)放在短期內(nèi)容上，反之，計劃的重點則可偏向于長遠(yuǎn)的規(guī)劃上；另一方面，若環(huán)境變化的幅度較大，計劃的內(nèi)容則應(yīng)放在指導(dǎo)性的內(nèi)容上，反之組織的計劃則可以側(cè)重于操作性的具體內(nèi)容方面。主要說明影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素包括：①環(huán)境的影響。不同的戰(zhàn)略往往要求運(yùn)用不同的組織結(jié)構(gòu)。④組織規(guī)模與生命周期的影響。領(lǐng)導(dǎo)是一種人際關(guān)系，是一個動態(tài)的管理過程。領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性是領(lǐng)導(dǎo)者個人、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境和被領(lǐng)導(dǎo)者這三項變量的函數(shù)。被領(lǐng)導(dǎo)者的背景、專業(yè)知識、經(jīng)驗和竟能，他們的要求、責(zé)任心和個性等，都會對領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生重大影響。管理控制是衡量和矯正工作活動使之按計劃進(jìn)行，進(jìn)而確保組織目標(biāo)得以實現(xiàn)的過程。它是檢查和衡量實際工作的依據(jù)。如果沒有或無法得到這方面的信息，那么控制活動便無法繼續(xù)開展。（）答：常言道：失敗是成功之母。當(dāng)成功的企業(yè)面對經(jīng)營環(huán)境的巨大變化時，它們經(jīng)常不能做出有效的反應(yīng)?！俺晒κ鞘≈浮钡姆e極意義在于告訴人們，在取得成功時要保持頭腦清醒，不能固步自封，也不能盲目投資，今天的成功很可能會引發(fā)企業(yè)明天的毀滅。大部分比較成功的企業(yè)都把他們的榮耀歸功于一種新的競爭模式，即公司戰(zhàn)略、過程、關(guān)系和價值等因素與眾不同的結(jié)合。當(dāng)公司面對的市場環(huán)境發(fā)生變化時，過去的成功模式反而會使公司走向失敗。當(dāng)企業(yè)成功地度過培育期，進(jìn)入成長期之后，展現(xiàn)在企業(yè)面前的是一片嶄新的天地和眾多的機(jī)會：創(chuàng)業(yè)的成功使企業(yè)的經(jīng)營者和整個員工隊伍都充滿著自信，逐漸豐厚的利潤回報也使企業(yè)有了擴(kuò)張的一定實力，同時，銀行等投資家也因看好該企業(yè)而使融資變得比較容易。殊不知，善搞生產(chǎn)的就不一定善于搞投資，反之亦然。以往的成功并不能保證今天的成功，更不能保證今后的成功。企業(yè)經(jīng)營幾十年過來，就象自己的孩子一樣，經(jīng)營者對企業(yè)充滿了感情，甚至達(dá)到了永不言棄，勢與企業(yè)共存亡的情緒化地步。在我們東方文化圈中，人們比較傾向?qū)⑵髽I(yè)看成孩子，但西方文化中較傾向看成商品，特別是猶太民族。不用說，兩者都將損害企業(yè)的可持續(xù)成長。這時不僅公司總部各職能部門溝通協(xié)調(diào)障礙增加，工作效率下降，而且在開始建立之時對總部業(yè)務(wù)拓展幫助很大的地方分支機(jī)構(gòu)，因管理滯后，極易在地方形成獨立的“山頭”，致使企業(yè)從這些分布于各地的“觸角”吸收到的不是“營養(yǎng)”而是“毒素”。（3）“成功是失敗之母”對現(xiàn)代企業(yè)管理所產(chǎn)生的影響。在企業(yè)實際運(yùn)作中，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的過程，是與企業(yè)家發(fā)掘機(jī)會聯(lián)系在一起的。近年來一些企業(yè)盲目追求所謂低成本擴(kuò)張，不斷兼并、收購，甚至進(jìn)入自己完全不熟悉的、與企業(yè)核心業(yè)務(wù)毫無關(guān)聯(lián)度的領(lǐng)域，使得這些“增長點”不僅未能增強(qiáng)企業(yè)的核心能力，反而成為企業(yè)甩脫不掉的包袱，并最終拖跨整個企業(yè)。 ②借助“外腦”，使決策過程更民主、更科學(xué)。使管理水平與擴(kuò)張速度同步提高。當(dāng)一家公司業(yè)績達(dá)到頂峰時，它往往會在流程、程序、關(guān)系和戰(zhàn)略方面做出并強(qiáng)化一系列管理承諾，逐漸建立并堅守公司的成功方程式。亞洲著名企業(yè)家郭鶴年有條“郭氏定理”，即：當(dāng)一個人獲得成功之后，面臨兩條岔道，一是過度自信、盲目擴(kuò)張、引起更大的貪婪和野心。9 /
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