【正文】 的債務(wù)預(yù)計為 2575萬元（ 2500 ）。） 經(jīng)營改進及財務(wù)報表預(yù)測 （ P376 經(jīng)營改進及財務(wù)報表預(yù)測 經(jīng)營改進及財務(wù)報表預(yù)測 經(jīng)營改進及財務(wù)報表預(yù)測 ? （四）資本結(jié)構(gòu)變化 (P378) ? T公司的債務(wù)少，卻有超額現(xiàn)金和大量利潤，公司的杠桿水平似乎過低。預(yù)計公司的借款利率將保持在 %。接下來，以這三家可比公司的無杠桿資本成本的平均值，作為 T公司的無杠桿資本成本。估算 T公司在 2022年末的持續(xù)價值（單位：千元）。由定義來看，戰(zhàn)略的特征是其決定的全局性、長遠性和宏觀性。 （二）明茨伯格的 5P模型 ? 明茨伯格借鑒市場營銷學中的四要素（ 4P）的提法，提出企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計劃（ Plan）、計謀（ Ploy）、模式（ Pattern）、定位（ Position）和觀念（ Perspective），這構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的“ 5P”。與其他計劃相比，戰(zhàn)略計劃有決定全局性、使用時限長的特點，通常決定了企業(yè)的發(fā)展方向，其目的是實現(xiàn)企業(yè)的基本目標。然而，一旦對手放棄了原計劃，企業(yè)卻并不一定要將擴大能力的戰(zhàn)略付諸實施。 定位（ Position） ? 戰(zhàn)略是一種定位，是指戰(zhàn)略是確定一個組織在其所處環(huán)境中的位置，對企業(yè)而言就是確定自己在市場中的位置，并據(jù)此正確配置資源，形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 二、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次 三、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素 四、戰(zhàn)略測試 第二節(jié) 企業(yè)的使命與目標 ? 一、企業(yè)的使命 ? 使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟的整體發(fā)展方向中所擔當?shù)慕巧拓熑危彩瞧髽I(yè)的根本任務(wù)或其存在理由。 ? 【 提示 】 企業(yè)存在的理由：對于營利組織而言，其追求的目標是股東價值最大化。 四、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標 第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑 第四節(jié) 戰(zhàn)略管理概述 ? 一、戰(zhàn)略管理的涵義 ? “戰(zhàn)略管理”一詞最早由伊戈爾 戰(zhàn)略管理與運營管理的特點比較： 二、戰(zhàn)略管理的流程 （二）戰(zhàn)略制定 （三）戰(zhàn)略實施 第五節(jié) 財務(wù)戰(zhàn)略體系 財務(wù)戰(zhàn)略的涵義及特征 。 （ 二 ） 互逆性 —— 雖然財務(wù)戰(zhàn)略對經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式 。 （ 二 ） 按財務(wù)管理對象劃： 按財務(wù)管理的對象劃分有籌資戰(zhàn)略 ， 投資戰(zhàn)略和分配戰(zhàn)略三種形態(tài) 。 本節(jié)主要討論兩個問題 。這是因為：不同的公司治理機制會產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略決策與選擇程序；其二 ， 不同的公司治理結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略導向 。 分析兩種類型的優(yōu)與劣 ， 是關(guān)系到實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的重要問題 。 （ 1）證券投資組合，通俗地講，就是將雞蛋分散放在幾個菜籃中，從而分散了投資風險。但實踐中并非如此 。 市場需求發(fā)展是消費需求發(fā)生變化 ，向更高的層次發(fā)展 ， 出現(xiàn)消費愿望的求新 、 求異 ， 高層次性以及技術(shù)創(chuàng)新的無限性 ， 而企業(yè)集團投資專業(yè)化則能滿足市場的需求 ， 它能聚合各種資源的優(yōu)勢 ， 著力于持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新革命 ， 并從更高層次上突破現(xiàn)有的產(chǎn)品技術(shù) ， 功能 、 質(zhì)量 、 價格等結(jié)構(gòu)模式 ，開辟一個更為廣闊的市場前景 ， 從而將市場風險系數(shù)達到最小值 。無論是多元化戰(zhàn)略或者專業(yè)化戰(zhàn)略，都是企業(yè)集團采取的兩種不同的投資與經(jīng)營戰(zhàn)略，是企業(yè)集團基于各自所屬行業(yè)、技術(shù)與管理能力、規(guī)模實力、發(fā)展階段及其目標等一系列因素順勢而擇定的結(jié)果。 這種戰(zhàn)略并非是一種無序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合 ， 而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性 。 （ 一 ） 初創(chuàng)期經(jīng)營風險與財務(wù)特征：初創(chuàng)期企業(yè)集團面臨著較大的經(jīng)營風險主要 6個方面 。 股權(quán)資本型的籌資戰(zhàn)略 。 無股利政策 。 （ 一 ） 發(fā)展期經(jīng)營風險與財務(wù)特征 企業(yè)集團步入發(fā)展期仍然面臨較大的經(jīng)營風險和財務(wù)壓力 。 從銷售增長率和融資能力去預(yù)測 主動謀取市場機會 ， 充分利用各種金融工具 ， 積極融資 。 三 、 成熟期財務(wù)戰(zhàn)略 （ 一 ） 成熟期經(jīng)營風險與財務(wù)特征 。 成熟期有足夠的實力進行對外借款 ， 而且還能充分利用負債杠桿作用來達到兩個目的 ， 一是節(jié)稅 ， 二是提高股權(quán)資本報酬率 。 成熟階段 。 這種籌資戰(zhàn)略 ， 其意義是對于市場相對穩(wěn)定的子公司 ， 采用較高的負債率來提高母公司的投資報酬率 。 積極利用市場資源 ， 置換企業(yè)資本 ， 可以通過三種形式進行 拓寬投資視野 ， 著眼于未來投資方向的定位 ， 成熟期來到也就意味著將逐步進入調(diào)整期 ， 這時就應(yīng)著眼于未來投資方向的定位 。 成熟期財務(wù)戰(zhàn)略實施的重點不是讓管理者去關(guān)心具體操作與實施 ， 而是讓他們對集團目前所采取的戰(zhàn)略在管理意識上要保持認同 。 （ 二 ） 調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略定位 財務(wù)資源集中配置戰(zhàn)略 。 為了有效地實施退與進相結(jié)合的財務(wù)戰(zhàn)略 ， 必須在財務(wù)上著重解決以下問題： 4 公司財務(wù)治理 ?本章有五節(jié)內(nèi)容只討論 6個問題。 董事會的職責有三個方面 。 董事會是企業(yè)集團重大事項決策機構(gòu)和企業(yè)集團經(jīng)營的督導機構(gòu) ，它由董事長和若干董事組成 ， 董事會各成員 ， 在企業(yè)集團負有一定的職責 ， 因此 ， 還要建立董事問責制 ，一但公司業(yè)績不準 ， 必須首先追究董事長最高領(lǐng)導責任 ， 然后依次追究直接執(zhí)行各董事的責任 ， 因為 ，公司失敗的根源是來自于決策的失誤 。 綜上所述 ， 企業(yè)治理結(jié)構(gòu)并非是一套靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)和制度安排 ， 而是委托人與代理人 、 所有者與經(jīng)營者 、 債權(quán)人與債務(wù)人 、 管理者與被管理者在不同利益相關(guān)者之間權(quán)責利關(guān)系的互動和博弈的過程 。 公司治理結(jié)構(gòu)按照投資者行使權(quán)力的情況分為兩種基本模式 。 通過建立和建全法律 、 法規(guī)體系來保護投資者利益和保障信息披露 。 （ 1） 以銀行為中心的模式 。 一 、 股權(quán)控制結(jié)構(gòu) 。 母公司爭取絕對控股方式 ，還是爭取相對控股方式 ， 以及持股比例大小 ， 要結(jié)合下列因素把握 。母公司應(yīng)想盡一切辦法來達到企業(yè)集團效益最大化，以及資本報酬達到期望的目標，應(yīng)穩(wěn)住中小投資者，不使其轉(zhuǎn)移投資方法，從而保持對子公司的控制權(quán)，也可以將競爭機制引入股權(quán)結(jié)構(gòu)，機構(gòu)投資者就是一個典型例子。 按法人聯(lián)合體的企業(yè)集團來說“ 權(quán) ” 是指決策管理權(quán) ， 包括生產(chǎn)權(quán) 、 經(jīng)營權(quán) 、 財權(quán) 、 及人事權(quán)等 。 第二層次：對集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與股權(quán)控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權(quán)以及非例外事項的處置權(quán)。 （ 二 ） 集權(quán)與分權(quán)差別 。 （ 三 ） 集權(quán)管理體制與分權(quán)管理體制比效 。 選擇集權(quán)或分權(quán)管理體制要考慮集團的類型 、 發(fā)展的不同階段 、 不同階段的戰(zhàn)略目標取向等因素 。 （ 2） 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團：對于那些與總部存在母子關(guān)系的成員企業(yè) ，是采用何種管理體制 ， 可以類似于資本型企業(yè)集團 。 （ 1） 初創(chuàng)階段 —— 完全有必要通過集權(quán)方式 。 企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃與管理體制的選擇 。 中國企業(yè)集團體現(xiàn)為一種先子公司而后生成母公司直至形成企業(yè)集團的反自然特征 ， 存在著財權(quán)多層次分割 、 過度分散與失控 、 組織不正規(guī) 、 管理混亂競爭力低下的弊病和問題 ， 針對種種現(xiàn)實問題 ， 顯然有必要首先通過集權(quán)方式 ，強制集團的組織管理與行為理念無序逐步走向有序 ， 集權(quán)制具有了現(xiàn)實的必要性 。 直線制組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團不設(shè)專門的職能機構(gòu) ， 而是按照集團管理層階的垂直關(guān)系確定各自的權(quán)利與責任 。 這種模式是指企業(yè)集團按照分工負責的原則 ， 建立必要的職能機構(gòu)并分別在各自的權(quán)責范圍內(nèi)行使管理與控制 。 圖示： 集團總部 職能機構(gòu) 職能機構(gòu) A產(chǎn)品事業(yè)部 C產(chǎn)品事業(yè)部 B產(chǎn)品事業(yè)部 所屬企業(yè) 所屬企業(yè) 所屬企業(yè) 所屬企業(yè) 所屬企業(yè) 所屬企業(yè) 制造 產(chǎn)品 制造 產(chǎn)品 制造 產(chǎn)品 優(yōu)點：能促使各事業(yè)部強化競爭意識 ， 提高效率和效益 。 缺點：關(guān)系較復(fù)雜 ， 易發(fā)生矛盾 。 環(huán)境適應(yīng)原則 。 董事會職能定位于決策與督導 （ 包括建立激勵制度 ） 兩個基本方面 。 七 、 董事問題制度 。 二 、 財務(wù)管理體制設(shè)計的原則 。 第四節(jié) 企業(yè)集團財務(wù)組織 與決策制度 本節(jié)主要掌握集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)體系及其職能定位 。 在設(shè)有中間層的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)體制的企業(yè)集團里 ， 集團財務(wù)總部往往還設(shè)有財務(wù)派出機構(gòu) _____事業(yè)部財務(wù)部 。 它的職能與權(quán)限有八個方面 。 如果兼有內(nèi)部信貸職能的話 ，財務(wù)結(jié)算中心也可以叫作內(nèi)部銀行 。 子公司財務(wù)部可單獨設(shè)置也可以不單獨設(shè)立 ， 但不管是否單獨設(shè)立 ， 有兩點是必須明確的 。 第五節(jié) 財務(wù)控制制度 為什么要建立財務(wù)控制制度 ？ 一 、 財務(wù)控制目標定位 。 財務(wù)信息必須具備兩個最基本的特征 ， 有用性與重要性 。 （ 四 ） 財務(wù)信息報告組織程序 。 （ 一 ） 財務(wù)監(jiān)事委派制 。 優(yōu)點： 缺點： （ 三 ） 財務(wù)監(jiān)理委派制 母公司派出的財務(wù)總監(jiān)有財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重職能 。 ? 內(nèi)部控制系統(tǒng)包括兩個因素，分別是控制環(huán)境和控制政策與程序。 ? 內(nèi)部控制的 局限性 ：首先，即使實施了優(yōu)良的內(nèi)部控制系統(tǒng)，也不一定能使一個蹩腳的管理者變得出色；其次，由于所有的內(nèi)部控制系統(tǒng)仍然面臨發(fā)生錯誤或出現(xiàn)差錯的危險，因而內(nèi)部控制系統(tǒng)只能就企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理保證；再次，大型或小型企業(yè)在建立內(nèi)部控制系統(tǒng)時，均可能存在資源受限的問題。 ? 內(nèi)部控制的目標：不僅是為了保證財務(wù)報告的可靠性與合規(guī)性，而且有助于提高企業(yè)運營的效益和效率。 ? ? 風險評估是指識別和分析影響目標實現(xiàn)的風險，以此來確定降低和管理此類風險的依據(jù)。 ? ? 監(jiān)察是指持續(xù)評估內(nèi)部控制系統(tǒng)的充分性及表現(xiàn)情況的程序。 第二節(jié) COSO內(nèi)部控制內(nèi)容的實踐 ? 內(nèi)部控制的五個組成部分：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通以及監(jiān)察。 風險評估的 程序 ：第一步是估計風險的重要性；第二步是評估風險發(fā)生的可能性或頻率；第三步是考慮如何對風險進行管理，以及應(yīng)采取何種行動。 ? 大多數(shù)交易可以分成三類獨立的職責： 認可或發(fā)起 交易、 處理 被交易的資產(chǎn)，以及 記錄 交易。 四、信息與溝通 ? 有關(guān)雇員應(yīng)當遵循的政策及程序的信息，應(yīng)在公司內(nèi)從上至下得以傳達。但內(nèi)部控制的成本不得超過因風險降低而可能帶來的收益。 ? 就內(nèi)部控制而言，審計委員會應(yīng)復(fù)核企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)控制以及企業(yè)的所有內(nèi)部控制和風險管理系統(tǒng)。 三、審計委員會與合規(guī) ? 審計委員會的主要活動之一是核查對外報告規(guī)定的遵守情況。 ? 審計委員會應(yīng)監(jiān)察和評估內(nèi)部審計職能在企業(yè)整體風險管理系統(tǒng)中的角色和有效性，其關(guān)系范圍包括：（ 1）核查內(nèi)部審計的有效性，并批準 對內(nèi)部審計主管的任命和解聘；（ 2）確保內(nèi)部審計部門能直接與董事會主席接觸，并負有向?qū)徲嬑瘑T會說明的責任；（ 3） 復(fù)核及評估 年度內(nèi)部審計工作計劃；（ 4）審計委員會收到關(guān)于內(nèi)部審計部門工作的定期報告，復(fù)核和監(jiān)察管理層對內(nèi)部審計的調(diào)查結(jié)果的反應(yīng)；（ 5）審計委員會還應(yīng)確保內(nèi)部審計部門提出的建議已執(zhí)行；（ 6）審計委員會有助于保持內(nèi)部審計部門對壓力或干涉的獨立性。 四、審計委員會與內(nèi)部審計 ? 內(nèi)部審計師在企業(yè)中的地位 ? 內(nèi)部審計師的主要作用師，獨立且客觀地復(fù)核及評價企業(yè)的活動，以維持或改善企業(yè) 風險管理 、 內(nèi)部控制 及 公司治理 的效益與效率。 ? 內(nèi)部審計報告 ? 審計報告通常應(yīng)包括工作 目標 、審計師已實施的 程序 概述、審計 意見及建議 。 ? 六、向股東報告內(nèi)部控制 ? 審計委員會主席應(yīng)出席年度股東大會，并回答股東提出的關(guān)于審計委員會工作方面的問題。 ? （ 2）董事及高級管理人員個人責任的分配 ? （ 1）獨立董事 ? 獨立性之所以重要，是因為它可以確保董事會在為利益相關(guān)者的最佳利益行動時確保足夠的客觀性。 ? （ 2）獨立決策 ? （ 3）董事長的作用 ? （ 4）提名委員會的目的 ? （ 5）董事的勝任能力 ? （ 6）構(gòu)成和承諾 ? ? 公司應(yīng)建立一個審查和授權(quán)的結(jié)構(gòu)，以保證企業(yè)的財務(wù)狀況得到真實可靠的披露。 ? ?