絕境逆轉(zhuǎn)——管理學(xué)案例研討-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 賦予 不同的權(quán)重 ，最后得出評(píng)論分?jǐn)?shù)，分為三個(gè)等級(jí)。 ? 海爾集團(tuán)提出屆滿(mǎn)輪流的人員管理思路，即 在一定的崗位上任期滿(mǎn)后 ，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個(gè)人發(fā)展需要， 調(diào)到其他崗位上任職 。有的已經(jīng)到了 很高的職位 了，但如果缺乏這方面的經(jīng)驗(yàn)， 也要派他下去 ；有的各方面經(jīng)驗(yàn)都有了，但 綜合協(xié)調(diào)的能力較低 ，就要派他 到這些部門(mén)采鍛煉 。 —— 彭明盛（ IBM現(xiàn)在的CEO） IBM： IBM,國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司，或萬(wàn)國(guó)商業(yè)機(jī)器公司的簡(jiǎn)稱(chēng)。 郭士納郭士納從小生長(zhǎng)在紐約長(zhǎng)島的一個(gè)貧窮家庭里，在一所教會(huì)中學(xué)渡過(guò)全部的少年時(shí)光。美國(guó) 《 時(shí)代 》周刊這樣評(píng)價(jià)郭士納 —— “IBM 公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，被稱(chēng)為電子商務(wù)巨子”。 莫里斯和查爾斯 ” ? 比爾 —— 《 誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞 》 ? 電腦主機(jī)的年收入已經(jīng)從 1990年的 130億美元 下滑 到了1993年的不足 70億美元，而且，如果這種態(tài)勢(shì)明年得不到控制，那么一切都完了。他打破了過(guò)去 IBM等級(jí)森嚴(yán)的做法，直接用電子郵件和員工通信。 ? 消減不具競(jìng)爭(zhēng)力的開(kāi)支： ? 第一，把分給股東的年底分紅減半：從每股 美元下調(diào)到每股 1 美元； ? 第二， 裁員。 ? 重建 IBM品牌： ? 郭士納決定將 IBM 所有分散獨(dú)立的廣告部門(mén)，不僅是在美國(guó)國(guó)內(nèi)的，還有遍布全世界的 IBM 廣告部門(mén)都集中起來(lái)，合并成只聘用一個(gè)廣告代理機(jī)構(gòu)（奧美）來(lái)代理 IBM 的廣告業(yè)務(wù)。 ? 家族制管理模式向現(xiàn)代企業(yè)管理模式提升 ? 制度規(guī)范： ? 制訂生產(chǎn)計(jì)劃 ? 制訂生產(chǎn)車(chē)間一系列的詳細(xì)規(guī)章制度 ? 完善公司的員工守則、崗位職責(zé)、人員組織架構(gòu)、工作標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)文件、責(zé)任制度 ? 公司運(yùn)行流程化： ? 公司管理活動(dòng)運(yùn)行流程化 ? 流水線(xiàn)生產(chǎn)流程化 ? 有效的激勵(lì)機(jī)制： ? 物質(zhì)、精神 Page 21
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