【正文】 00之驗(yàn)證、生產(chǎn)合理化 51外部環(huán)境與機(jī)會(huì)（ O） 分析，造成汽車廠自日進(jìn)口之零件成本上場(chǎng)中外部環(huán)境與威脅（ T） 分析內(nèi)設(shè)廠52A汽車零件廠之年度方針（范例）年度成功的發(fā)展方向年度改善的重點(diǎn)方向力市場(chǎng) QS9000驗(yàn)登、生產(chǎn)合理化品質(zhì)教育訓(xùn)練問(wèn)題年度目標(biāo)項(xiàng)目 目標(biāo)值全面性教育訓(xùn)練理化，半自動(dòng)化 6σ品質(zhì)活動(dòng)升投資設(shè)廠每人至少 20小時(shí)10％200ppm家 5件中 長(zhǎng)期方針展開(kāi)到年度方針 6σ品質(zhì)活動(dòng)之培訓(xùn)工作育準(zhǔn)備 53去年及今年之實(shí)績(jī)未達(dá)到目標(biāo)，產(chǎn)量之實(shí)績(jī)未達(dá)到目標(biāo)，素質(zhì)不高，生產(chǎn)績(jī)效之提升與自動(dòng)化之推動(dòng)上未能達(dá)成目標(biāo)年度方針練、半自動(dòng)化之規(guī)劃與設(shè)置 QS9000執(zhí)行方策工美每人至少 6小時(shí) 15小時(shí)之 6σ品質(zhì)教育訓(xùn)練 Ramp。 首先，中長(zhǎng)期方案應(yīng)與年度方策相配合；以及各處及各部門所采取的方策，應(yīng)該跟上級(jí)所采行之方策相配合。 方策制定之后需要確實(shí)有效去執(zhí)行。而且，要有應(yīng)付環(huán)境變化的對(duì)策與彈性，隨時(shí)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或修正。 方策的執(zhí)行就是要去達(dá)成公司或部門的當(dāng)年度目標(biāo) ，而且要能有效的執(zhí)行花費(fèi)最少的資源與最佳的成本。 57十二、 方針展開(kāi)（ 一） 方針展開(kāi)之程序中 長(zhǎng)期目標(biāo)，策略 年度實(shí)績(jī)與問(wèn)題點(diǎn)年度方針總經(jīng)理對(duì)部門之期許目標(biāo)What ： 要做什么？How much： 目標(biāo)值？方策How： 如何完成？How much： 衡量指標(biāo)？指標(biāo)項(xiàng)目匯整部門經(jīng)理對(duì)單位之期許方策行動(dòng)What ： 要做什么？Action： 執(zhí)行計(jì)劃How much： 貢獻(xiàn)值？1 234 45658（ 檢討階段）每月部門檢討進(jìn)度及達(dá)成實(shí)績(jī)每月公司經(jīng)營(yíng)月報(bào)會(huì)（ 每月 5日前）（ 每月 10日前）責(zé)任者及產(chǎn)生報(bào)表經(jīng)營(yíng)方針設(shè)定表年度實(shí)績(jī)、問(wèn)題點(diǎn)記錄經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo)表部門方針展開(kāi)表目標(biāo)項(xiàng)目分解表（公司年度工作計(jì)劃表）單位年度方針目標(biāo)展開(kāi)表及實(shí)施計(jì)劃表方針日常實(shí)績(jī)管理表方針（日常）實(shí)施月報(bào)表759（二）方針的展開(kāi)公司的年度方針就是總經(jīng)理方針，但不可能由總經(jīng)理一個(gè)人去完成。D之專業(yè)人員，引進(jìn) Auto－ CAD以增強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力 QFD之應(yīng)用，全力推動(dòng)作業(yè)改善、制程改善，并進(jìn)行制程品管之電腦化，并尋找合作伙伴，以及銷售人員的行銷能力60B公司總經(jīng)理年度方針之展開(kāi)（范例）方針：強(qiáng)化新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、拓展歐洲市場(chǎng)目標(biāo) 營(yíng)業(yè)處研發(fā)處企劃處人力資源處A事業(yè)部B事業(yè)部管理處目標(biāo)項(xiàng)目 目標(biāo)值數(shù)20件 /年○ 10 ○ ○ ○ ○ ％以下○ ％％○總營(yíng)業(yè)額30億 30 ○ ○ ○ ○ ○100億 100 ○ ○ ○ ○ ○61方策 責(zé) 任區(qū)分 Ramp。 方策的執(zhí)行為的就是要達(dá)成目標(biāo)，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來(lái)執(zhí)行。總經(jīng)理方針 部長(zhǎng)方針 課長(zhǎng)方針目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策“目標(biāo)與方策各自展開(kāi)型 ”之方針展開(kāi)方式 67某公司的制造部部長(zhǎng)的方針如下（范例）目標(biāo) 方策 10％ 50％ 20％、自動(dòng)化提高生產(chǎn)績(jī)效我們把制造部部長(zhǎng)的方針往下展開(kāi)到生產(chǎn)、品管及生管個(gè)部門的課長(zhǎng)，各有關(guān)部門課長(zhǎng)之方針：68部門別方針目標(biāo) 方策生產(chǎn)課高 10％縮短 30％ 5S運(yùn)動(dòng)、制程改善及生產(chǎn)合理化，設(shè)計(jì)及安裝半自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備 ，降低生產(chǎn)批量品管課產(chǎn)品品質(zhì)改善 50% QCC活動(dòng)生管課縮短交期 20％，做好生產(chǎn)排程69目標(biāo)體系圖實(shí)例 【 *】【 *】總經(jīng)理 甲、生產(chǎn)部 A廠長(zhǎng) A車間主任降低成本或費(fèi)用6%(節(jié)省 3E）成本 5％節(jié)省 ）乙、業(yè)務(wù)部費(fèi)用 1％（節(jié)省 ）丙、行政部費(fèi)用 11降低可控制制造費(fèi)用 1E12降低直接原料 B廠長(zhǎng)13降低可控制制造費(fèi)用14節(jié)省直接人工費(fèi)用 111節(jié)省電力費(fèi)用 112采用自動(dòng)化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用 B車間主任113改善鍋爐節(jié)省燃料費(fèi)用C車間主任70十三 實(shí)施計(jì)劃（一）實(shí)施計(jì)劃表之項(xiàng)目目標(biāo) 就是方策執(zhí)行單位的年度目標(biāo)方策 由年度目標(biāo)所制訂出來(lái)的年度方策實(shí)施項(xiàng)目 為了使得方策更具體有效的執(zhí)行，應(yīng)將方策再加細(xì)分，列出易于的實(shí)施項(xiàng)目管理項(xiàng)目 （或管理特性） 針對(duì)實(shí)施項(xiàng)目或方策本身擬出所要管制的管理項(xiàng)目，做為維持方策有效推行的主要管理工具。72查核周期 說(shuō)明多久查核（ Check） 一次，如果是 “ 3個(gè)月 ” 為一查核周期，則每 3個(gè)月必要查核一次。73實(shí)施計(jì)劃表之參考樣本方策 管理項(xiàng)目時(shí)程計(jì)劃目標(biāo)值擔(dān)當(dāng)者 Q1Q212課 目標(biāo)、方策之實(shí)施計(jì)劃表管理項(xiàng)目目標(biāo)值74課 方策之實(shí)施計(jì)劃表展開(kāi)之方策管理項(xiàng)目時(shí)程計(jì)劃擔(dān)當(dāng)者 12（二）整理方針書(shū)時(shí)，其記述表現(xiàn)要注意三點(diǎn)：1簡(jiǎn)潔2容易理解3具體而不模棱兩可。? 應(yīng)具體數(shù)量化，并說(shuō)明達(dá)成月份。80（四）方針書(shū)格式（范例）（ 1）總經(jīng)理方針設(shè)定表 方 針 目 標(biāo) 策 略NO NO NO方針目標(biāo)展開(kāi)表（ 2） 廠部經(jīng)理方針計(jì)劃表方 針 目 標(biāo) 方 策 實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃管理項(xiàng)目 管理方法 擔(dān)當(dāng)預(yù)算方法周期時(shí)間81(3)課長(zhǎng)方針計(jì)劃表本課實(shí)施方策實(shí)施項(xiàng)目要項(xiàng) 細(xì)分實(shí)施擔(dān)當(dāng)實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃管理項(xiàng)目目標(biāo)管理方法 預(yù)算編號(hào)方法周期時(shí)間（ 4）品管圈活動(dòng)（專題改善）題目及目標(biāo)一覽表圈名（組名）圈長(zhǎng)（組長(zhǎng)）圈員（組員）活動(dòng)題目 目標(biāo) 活動(dòng)期間 輔導(dǎo)員82（ 6）目標(biāo) /實(shí)績(jī)表管理 項(xiàng)目全年目標(biāo) 一 二 三 四1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12計(jì) 劃 值實(shí)績(jī)值差異 值差異累 計(jì)因?yàn)闋可娴焦緝?nèi)、公司外，從 TOP到基層作業(yè)人員從過(guò)去到未來(lái)，從部門內(nèi)到部門間，部門別管理到機(jī)能別管理。，方針管理與日常管理的事項(xiàng)就愈多。 日常管理 維持活動(dòng) 改善活動(dòng) 方針管理 革新活動(dòng)C 86，由 TOP制定目標(biāo)繼而往下展至廠部經(jīng)理方針書(shū)，課股方針實(shí)施計(jì)劃書(shū)，乃至品管活動(dòng)之題目選定等，使大家想法一致，目標(biāo)一致，上下朝同一目標(biāo)努力，則可達(dá)事半功倍乃至乘積之效果。，找真因下對(duì)策做好再發(fā)防止。? 管理項(xiàng)目設(shè)定后，由上皆展至下皆。? 數(shù)據(jù)收集。? 過(guò)程、結(jié)果并重。、雨點(diǎn)少、虎頭蛇尾。，達(dá)不到目標(biāo)是別人的問(wèn)題。，閉門造車。 TOP診斷。，并充分與屬下討論、溝通、不可閉門造車。、標(biāo)準(zhǔn)化一定要落實(shí)。二十、 TOP診斷的意義及目的（ 1）方針管理的實(shí)施要有效果，則必須不斷轉(zhuǎn)動(dòng) PDCA， 而診斷就是站在整體立場(chǎng)來(lái)進(jìn)行 Check的業(yè)務(wù)。（ 1）由高階經(jīng)營(yíng)者親自診斷，可確認(rèn)方針之執(zhí)行狀況，以便采取適當(dāng)之對(duì)策。（ 5）上意下達(dá)、下意上達(dá)、提高士氣。（ 1）制訂診斷計(jì)劃書(shū)：? 本部應(yīng)于年度開(kāi)始即應(yīng)做成，做為方針實(shí)施計(jì)劃的一部分，決定各部門的診斷日期。? 受診單位應(yīng)于診斷日前一個(gè)月，備妥實(shí)施狀況的書(shū)面報(bào)告，經(jīng)由 CWQC本部送 TOP確認(rèn)。? 各對(duì)象部門主管應(yīng)負(fù)起確實(shí)改善之義務(wù)。? 本部應(yīng)對(duì)診斷結(jié)果，回饋至整體 T、 Q、 M推進(jìn)計(jì)劃上，并列為下次診斷項(xiàng)目之一。? 方正管理實(shí)施部分? 異常問(wèn)題的解析部分。? 教育訓(xùn)練之實(shí)施部分。? 檢測(cè)儀器之管理部分。? CWQC本部應(yīng)做好準(zhǔn)備、溝通、協(xié)調(diào)、追蹤以及指導(dǎo)之立場(chǎng)。 99? 診斷應(yīng)重結(jié)果也重過(guò)程，著眼點(diǎn)在是否努力于PDCA。? 目的使大家更努力、更加油，而非泄氣灰心。 1